Competencia y virtud en la empresa y la política

"En las adversidades sale a la luz la virtud"

Aristóteles

La enorme rapidez con que la empresa y la política española evolucionan evita en muchas ocasiones detenerse a valorar elementos de gran importancia para aquellas personas que aspiran o ejercen funciones de una alta responsabilidad. La integridad del político y la competencia del directivo pasan a situarse en los factores que mayor importancia deberán tener en el futuro.

Actualmente las competencias son identificadas como el medio para perfeccionar las habilidades que permitan un mejor desempeño, e integra un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes para realizar una actividad determinada, mientras que las virtudes designan cualidades buenas, firmes y estables de la persona, que las preparan a ser capaces de enfrentarse a la vida con un proyecto personal, con madurez, con ideales, y les disponen a conocer mejor la verdad y a realizar acciones excelentes para alcanzar su plenitud humana. Existen virtudes intelectuales (vinculadas a la inteligencia, ciencia, sabiduría, arte y prudencia) y virtudes morales (relacionadas con el bien: justicia, fortaleza y templanza). 

Pues bien, el debate actual sobre lo que hacen las organizaciones para favorecer el desarrollo profesional y personal de su capital humano, así como lo que la política hace por la ciudadanía, debería enfatizar y poner el foco en estos dos conceptos tan determinantes: la competencia y la virtud.

La cuestión de fondo es si es posible, en una sociedad como la española, moderna y diversa, que se exija para sus responsables la exigencia de una doble perspectiva basada en las competencias directivas y en las fortalezas humanas. Desde la psicología positiva y la antropología filosófica, el objetivo sería analizar cómo las competencias pueden ser elevadas a un nivel que permita al directivo y político cumplir de manera simultánea un desarrollo técnico y moral que impacte en su propia persona, y a la vez que contribuya al progreso de la empresa y la sociedad mediante el crecimiento y el desarrollo de las personas que las integran.

La función directiva en las empresas y la responsabilidad política en la sociedad son funciones de gobierno que exigen, de quienes la ejercen, la capacidad para gobernar, y aquello que se gobierna es, fundamentalmente, personas. En este sentido, la tarea de dirigir lleva consigo la habilidad para coordinar, orientar, encauzar esfuerzos y resolver conflictos en el trabajo de quienes desempeñan las diversas tareas en la empresa hacia el logro de unos objetivos compartidos que la organización se ha propuesto alcanzar. Por otro lado, el político trata de tener como base una clara orientación a las personas: cuáles son sus prioridades y necesidades, qué preocupa a la ciudadanía y qué políticas se pueden llevar a cabo para ayudar a las personas a solucionar o minimizar sus problemas. Y para ello se requiere que el directivo o el político, además de contar con una serie de habilidades técnicas, desarrolle las virtudes que le proporcionan la solidez y el carácter requeridos. Estamos ante una combinación de elementos que urgentemente se requieren para una sociedad y una empresa necesitadas de ejemplo y sensatez, de valor y propósito.

La aspiración de todo ser humano es alcanzar la plenitud de vida y el camino trazado por Aristóteles para este fin radica en un equilibrio entre la inteligencia y la voluntad mediante la práctica de las virtudes. El ejercicio de la dirección es para el directivo un hábitat natural para conseguir este propósito. El directivo requiere de habilidades técnicas para poder cumplir con su responsabilidad; esas que se denominan las competencias directivas. Pero necesita también velar por su crecimiento personal y el de sus dirigidos, que se logra con el ejercicio de las virtudes. Porque su trabajo consiste no sólo en un hacer mejor, sino en ser más y mejor persona. La cuestión está en que las acciones del ser humano tienen repercusiones no solo externas, sino que le afectan también interiormente.

En definitiva, se necesitan directivos competentes y políticos que practiquen la virtud, que sus actos y acciones convertidos en hábitos, les predispongan adecuadamente para el cumplimiento del bien. Santo Tomás de Aquino llamaba a estos hábitos virtudes y el management actual llama competencias a esos comportamientos observables capaces de generar en la empresa resultados excelentes.

Cataluña: cuando liderar no basta

"Grande es aquel que para brillar, no hace falta apagar la luz de los demás"

Eduard Marc Show

"El precio de la grandeza es la responsabilidad"

Wiston Churchill

Se han dicho tantas cosas sobre el liderazgo que ciertamente es un concepto sumamente complejo y por tanto, poliédrico. Hay tantos tipos de liderazgos como autores lo han estudiado. Me gusta referirme al liderazgo como un proceso a través del cual las personas influyen en otras motivándolas a conseguir objetivos y metas superiores. La persona que ejerce el liderazgo se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. Se puede afirmar que con el liderazgo se adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad alcancen sus metas; así mismo, le corresponde distribuir poder y responsabilidad entre los miembros de su equipo. Esta capacidad de distribuir responsabilidades juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, en el apoyo que el grupo le otorga, ya que el líder logra integrar e inspirar alrededor de una visión común o compartida. De esta manera no habrá duda de que el equipo seleccionado hará lo necesario dentro de su responsabilidad para llegar a la meta, e incluso, superar las expectativas planteadas. 

Con este planteamiento, el liderazgo se ve como un proceso capaz de alcanzar lo inalcanzable, en donde las metas por muy elevadas que sean, no son obstáculos sino oportunidades de crecimiento para seguir avanzando hasta alcanzarlo. Todo muy bonito..., pero a veces la realidad es muy tozuda, y las capacidades y competencias de liderazgo por muy excelentes que sean resultan insuficientes. Estamos ante escenarios o situaciones en los que liderar no basta....

La compleja situación de Cataluña pudiera ser ese escenario en el que liderar no basta. La deslealtad manifiesta de los gobernantes catalanes hace que sean precisos y necesarios otros elementos para solucionar este grave conflicto para España. El liderazgo del Presidente Rajoy no basta para por si sólo desarrollar las fundamentales decisiones que exige un problema de tanta magnitud. Me estoy refiriendo a que el desafío secesionista ha llegado tan lejos que exige una respuesta no de un líder sino de un Estado, no de un partido sino de la amplia mayoría de partidos. Exige por tanto una respuesta global, abordando los elementos estructurales que han provocado el problema: permisividad en el incumplimiento de la ley, el adoctrinamiento ideológico en la educación durante décadas y que no se garantice el derecho de muchos alumnos a una educación en castellano libre de injerencias nacionalistas, etc.

Por ello, una vez más son necesarias verdaderas políticas de Estado en asuntos capitales, que canalicen y reconduzcan los verdaderos problemas de España por cauces adecuados, sin forzar salidas cortoplacistas basadas en el interés partidario y el cálculo electoral, y no en el interés de España. Es pues esta una verdadera asignatura pendiente de la democracia española, de los grandes partidos nacionales. Estamos ante una oportunidad histórica, como en el inicio de la Transición, en el que el pacto y el deseo de sentar las bases de un Estado democrático hicieron de España un modelo a seguir, un modelo de transición de una Dictadura a la Democracia. Ahora es otro momento decisivo, en el que la voluntad de fortalecer España quede por encima de los intereses partidistas, y debe ser la voluntad de acuerdo y consenso la que permita sentar las bases de una nueva Transición, que ponga freno a los desafíos y egoísmos independentistas. Es la hora de España. Ha tenido que producirse el más grave atentado contra la soberanía nacional para que se reaccione. Esperemos y confiamos que sea en la dirección correcta. Cuando el liderazgo no basta, aparece la responsabilidad de todos.

Compliance en Recursos Humanos

Los Recursos Humanos no es algo que hacemos. Es lo que hace funcionar nuestro negocio. Steve Wynn

El amplio ámbito en el que se mueven los recursos humanos en el seno de una organización ofrece múltiples posibilidades de análisis y enfoques. Una novedosa perspectiva, que complementa lo desarrollado por la auditoría sociolaboral, es el denominado compliance, que viene a significar conformidad o cumplimiento.

Si la auditoría sociolaboral es la actividad desarrollada por expertos (externos o internos) consistente en la evaluación de la gestión y política de recursos humanos, su adecuación estratégica, así como de la revisión de obligaciones legales y contables relacionadas, realizada en una organización concreta, con el objeto de emitir una opinión y propuestas de mejora utilizando una serie de procedimientos y pruebas de auditoria, el compliance es el establecimiento de políticas y procedimientos adecuados para garantizar que una organización cumple el marco normativo vigente (incluyendo las normas legales, tanto las leyes nacionales e internacionales o los reglamentos, las políticas internas, los compromisos con clientes, proveedores o terceros, y sobre todo los códigos éticos). Por tanto, este concepto agrupa el ámbito jurídico (legislación), los procedimientos (reglamentos) y la esfera de la Responsabilidad Social Corporativa (ética empresarial).

Me interesa este concepto en su aplicación a la perspectiva de recursos humanos, constituyendo  nuevas herramientas de gestión y desarrollo del capital humano. La función de RRHH no solo consiste en crear herramientas que favorezcan con el cumplimiento de la normativa vigente, sino que hay que darles un sentido y una utilidad real. Esta es la gran asignatura pendiente de recursos humanos. De esta manera, se puede decir que el compliance no sólo tiene una tarea vigilante en relación con la verificación del cumplimiento, también debe anticiparse a los posibles cambios normativos y estudiar cómo afectarían a la actuación de la organización. También debe prever y reducir riesgos con un fuerte impacto en la marca y reputación de la empresa, evitando la imposición de multas y sanciones, así como las pérdidas de negocio no deseadas.

Un responsable de compliance deberá evaluar y medir los riesgos de compliance, supervisa las actividades llevadas a cabo en la empresa para evaluar el entorno de control, realiza recomendaciones y seguimiento de las medidas correctoras propuestas, ofrece asesoramiento, forma a empleados y directivos, así como ofrece información a la alta dirección sobre los riesgos y las deficiencias identificadas.

Como en auditoría sociolaboral, en los procesos de compliance es importante las evidencias, es decir,  el proceso implantado debe tener capacidad de demostrar el uso efectivo del modelo mediante la documentación precisa. Es preciso igualmente, el decisivo impulso directivo para que pueda desarrollarse adecuadamente, el seguimiento de un código ético, que guíe actuaciones y comportamientos de toda la organización, siendo necesario difundir las directrices y principios entre toda la plantilla.

La reforma penal realizada al amparo de la LO 5/2010, con la introducción de la responsabilidad penal de las personas jurídicas y posterior modificación por la LO 1/2015, ha motivado el auge en España de la realización de programas de cumplimiento normativo o compliance, que son “instrumentos” que hasta hace pocos años eran desconocidos en la cultura empresarial de nuestro país, a los que el legislador español ha atribuido un valor transcendental, eximiendo de responsabilidad penal a las personas jurídicas que cuenten con dichos programas bajo determinadas condiciones.

En definitiva, se puede afirmar la existencia de sinergias entre las funciones de Compliance y de Recursos Humanos son más que evidentes y aquellas empresas que estén interesadas en establecer un sistema de Compliance que funcione eficientemente y en el que se realice un verdadero seguimiento y control de las acciones establecidas, permitirán aprovechar todo el potencial de las capacidades y fortalezas del Departamento de Recursos Humanos.

Gana el Real Madrid

El Real Madrid ganó anoche la duodécima Champions. Un éxito sin precedentes. Una temporada mágica que le ha hecho ganador de la Liga, la Supercopa de Europa y el Mundialito. Ciertamente en lo deportivo, el Real Madrid ha conseguido un nivel difícilmente superable, pero me interesa fijarme en aspectos menos deportivos para intentar explicar tanto éxito:

• Trabajo en equipo: En el descanso, tras un intenso 1-1, Zidane cambió todo con una charla a sus jugadores, en la que explicó los ajustes tácticos que debían de realizar para adueñarse del balón y desde ahí crecer como equipo. Crecer como equipo esa es la clave de tanto éxito. Como en cualquier otra organización, cuando el equipo crece, los resultados llegan. 
• Compromiso personal y esfuerzo colectivo: Cualquier éxito implica mucho trabajo. Ayer Zidane decía que si miraba atrás sólo veía muchísimo trabajo. No hay secretos, trabajo, trabajo y trabajo. Y la sinergia produce sus efectos multiplicadores.
• Talento: Gestionar el talento es también clave cuando se dirigen equipos. Saber seleccionar es básico, saber sacar lo mejor de cada uno y saber descubrir el talento es vital para que las organizaciones superen el estancamiento y accedan a un espacio de crecimiento y mejora continua. Zidane dice que más allá del talento, siempre hay que estar dispuesto a trabajar. Sin trabajo no se puede hacer nada.
• Ilusión, afán de victoria y de superación: La actitud del equipo, la visión de un sueño colectivo, el anhelo de ganar y triunfar es la base de tanto esfuerzo. Se necesita ese alimento que fortalece una motivación que impulsa el trabajo excelente. Y el Real Madrid lo tiene en abundancia.
• Confianza: El trabajo en equipo se fundamenta en la confianza. El Real Madrid ha remontado en esta Liga numerosos partidos in extremis. La confianza en el equipo y en sus posibilidades es la explicación. Florentino Pérez, Presidente del Real Madrid, afirmaba ayer antes de comenzar el partido, que el equipo estaba absolutamente convencido de que ganarían la duodécima Champions. Eso es confianza. 
• Humildad: Zidane ha demostrado que a pesar del éxito arrollador, 18 meses, dos Champions y una Liga, Dos Supercopas, la humildad es una característica de su liderazgo.

En fin, un partido más, sólo un partido, pero una nueva demostración de que ganar es cosa del Real Madrid, con cuatro goles espléndidos, logrados a base de una combinación perfecta de habilidades desplegadas con excelencia. 

Jefes que crecen

El jefe maneja a la gente; el líder la prepara. El líder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas

Miguel Ángel Cornejo

Se suele decir que los malos jefes ahuyentan el talento. Estoy de acuerdo, pero también comparto la idea de que para crecer como directivos, primero se crece como persona, y para ello se necesita partir de una autocrítica permanente, desarrollar la capacidad de evaluar con frecuencia y profundidad el propio comportamiento, reconociendo en su justa medida tanto los aciertos como los errores personales.

Ser jefe no es fácil, exige una actitud permanente de mejora, orientación al logro y de reinventarse continuamente. Ello provoca en los subordinados respuestas muy diversas, como cuando se deja de confiar en su capacidad como jefe, por sus conocimientos, su manera de tomar decisiones, su estilo de liderazgo, etc., o bien por su manera de ser (carácter, malas formas, falta de integridad y ética, etc.). En cambio, un buen jefe debe ser capaz de crear ilusión, empuje, capacidad para generar optimismo, así como ser perseverante para obtener los mejores resultados en una organización que espera lo mejor.

Un buen jefe debe ser un atinado intérprete de la realidad, moderador de esfuerzos y recursos y guía en un entorno cambiante y complejo sometido a la incertidumbre del futuro. Por ello, su tarea consiste en encontrar la respuesta más adecuada en cada momento, manejándose con optimismo,  promoviendo un diálogo permanente con el propósito de asegurarse que el sentido común, los objetivos y las metas de la organización sean uniformes dentro del equipo. 

El principal obstáculo para el desarrollo de un clima que favorezca el crecimiento entre directivo y subordinado es la falta de confianza. Cuando el jefe demuestra que confía y da libertad para actuar según criterios propios, el subordinado se siente más realizado en su rol, aumenta su autoestima y percibe que tiene un papel más activo en su propia carrera profesional. De esta manera, las empresas que están orientadas hacia un propósito y una visión sostenibles en el tiempo y no sólo a los beneficios a corto plazo, demandan nuevos estilos de dirección, una nueva manera de gestionar personas.

Los tiempos cambian aceleradamente y las nuevas generaciones son cada vez más exigentes. Tienen menos miedo al jefe ni dificultad en decir los problemas con claridad. Precisan participación y que el jefe les haga partícipe de los objetivos a conseguir. También demandan una habilidad muy destacada: la capacidad de motivar para conseguir las metas marcadas, así como para generar desafíos. Finalmente, el jefe deber apoyar a su equipo siempre que lo necesita.

Un tema de gran actualidad es el de las personas tóxicas, que ha popularizado Fernando Stamateas, con su libro "Gente tóxica". Efectivamente, una de las habilidades más necesarias que una persona puede desarrollar es la capacidad de neutralizar a personas tóxicas, especialmente en aquellas que actúan como jefes. No es sencillo y requiere mucha inteligencia emocional, pues se trata de un asunto importante que afecta negativamente al bienestar de los empleados y al clima laboral de la organización.

Un estilo de liderazgo tóxico y unas malas habilidades de liderazgo por parte de los superiores puede provocar conflictos sobre el rol (por ambigüedad de funciones y sobrecarga de tareas), que a su vez pueden afianzar sentimientos negativos en los trabajadores, como el de querer dejar la empresa o tener una pobre sensación de pertenencia hacia la organización.

La experiencia muestra que en las organizaciones abundan los perfiles de directivos "difusores", que distribuyen tareas, y "monitores", que controlan y supervisan el desempeño de sus subordinados. Sin embargo, escasean los roles de líder y de "motivador" de personas. Por eso, si hay una habilidad directiva que considero realmente determinante para identificar a un buen directivo esa la de "desarrollo de personas", habilidad entendida como la capacidad de mejorar el aprendizaje y el crecimiento de los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de la organización.

Por ello, frente a jefes o líderes arrogantes y que no comunican bien, que no tienen en cuenta las necesidades de los empleados, que son autocráticos y fácilmente irritables, que se muestran inflexibles o demasiado controladores, que afrontan los objetivos con expectativas irreales, que no tienen reparos en discriminar y gestionan mal el tiempo y terminan frenando la creatividad e innovación, las organizaciones inteligentes buscan directivos eficaces, líderes que enfoquen su atención en el negocio y en el talento de las personas que integran la organización, que orientan su acción a la creación de valor a largo plazo a través del desarrollo de personas, pues cada mejora de las empresas depende de sus trabajadores, cuando deciden hacer algo de manera diferente y mejor. En definitiva, el líder que necesitan las organizaciones es aquel que sea capaz de conectar a las personas, los trabajadores, a la estrategia empresarial que permitirá generar resultados a largo plazo. Son los jefes que crecen y hacen crecer a personas y organizaciones.

Victoria privada

"El valor se lleva dentro...

La cientouno se vive...

Y las historias se cuentan"

Libro 101 Ronda XX Edición

En su magnifico libro "Los siete hábitos de la gente altamente efectiva" Stephen Covey se refería a alcanzar el estado de la independencia, el paradigma del yo: yo puedo hacerlo, yo soy responsable, yo me basto a mí mismo, yo puedo elegir. Así se logra lo que denomina la “Victoria Privada”. Dice Covey que experimentamos la “Victoria Privada” cuando aprendemos el autogobierno y la autodisciplina, es decir cuando asumimos los hábitos de conducta personales. 

Traigo esta referencia a la "Victoria Privada" porque ese es el sentimiento que he vivido al participar por cuarta vez consecutiva en la mítica prueba "101 Km La Legión" en Ronda. Fue el 13 y 14 de mayo de 2017 en su XX edición, que organiza magistralmente la Legión por la ciudad de Ronda y sus serranías. Cada año es diferente, cada año aprendes nuevas lecciones, superas dificultades y retos diferentes. Arriate, Alcalá del Valle, Setenil de las Bodegas, Montejaque, Beanaoján y sus gentes son testigos privilegiados de una prueba de superación personal, donde se combinan deporte, amistad, naturaleza, superación, satisfacción y disfrute. Algo que no se puede describir, hay que vivirlo y sufrirlo, superarlo y disfrutarlo.

Repasaré los tres hábitos que conforman la victoria privada, y que me parecen de gran enseñanza para lo que significa y representa esta carrera:

1. Hábito 1: Sea Proactivo: Las personas proactivas comprenden que entre el estímulo y la respuesta existe un espacio donde encuentra libertad para elegir la acción de acuerdo a sus valores. Preparar la 101 exige confianza en uno mismo y una clara determinación de que la decisión tomada implicará sacrificio y mucho esfuerzo. Ser proactivo te lleva a convencerte por una preparación exigente, una mentalización adecuada al enorme esfuerzo que implicará una prueba de esas dimensiones.
2. Habito 2: Empiece con un Fin en Mente: El segundo hábito parte del hecho que se necesita programar tu futuro. Para ello es preciso construir una Misión Personal. La misión personal normalmente no se crea sino se descubre basado en tu pasión, tus talentos y el profundo deseo de dejar una huella positiva en este mundo para ayudar a otros. Para abordar los 101 es preciso planteárselo como una misión personal, un reto a superar, llegar a Ronda es el sueño a alcanzar. Un sueño que es el resultado de un deseo que te lleva a intentarlo sabiendo que el camino será tortuoso, lleno de dificultades que se deben superar.
3. Hábito 3: Pon Primero lo Primero: El tercer hábito trata sobre la capacidad de priorizar las actividades en tu vida para enfocarte en lo realmente importante. Básicamente existen actividades importantes que son aquellas que contribuyen con tu misión, valores y metas de alta prioridad y actividades urgentes, que necesitan atención inmediata. Planificar la 101 exige entrenamiento, preparación física exigente y una enorme ilusión. Todo ello implica planificación y priorizar tu tiempo, entrenando, combinando tiradas largas con carreras cortas, complementando con actividades de Core, que resultan fundamentales. 

Efectivamente, cruzar una vez más la meta en la Alameda de Ronda a las 6:10 de la mañana, tras 19 horas 10 minutos es algo que hay que vivir, para mi una victoria privada, algo que cada año te enseña nuevas lecciones. 

Las personas no son recursos, pero si tienen recursos valiosos

"Contrata la actitud y entrena la habilidad"

Atul Gawande

Las personas no son recursos, pero si tienen recursos. Efectivamente, esta afirmación encierra todo el significado de que el capital humano en una organización es clave. Sea cual sea la perspectiva de análisis, al final se concluye que las personas son el elemento diferenciador en las empresas. Por tanto, hay que gestionar con mucha sabiduría los innumerables recursos que las personas tienen para sacar el mayor partido de todas ellas: inteligencia, conocimientos, competencias, habilidades, emociones, experiencias…

El entorno evoluciona muy rápidamente y las empresas (sus personas) de éxito van adaptando sus estrategias y sus organizaciones a la dinámica cambiante del mercado. Se vive en lo que se denomina entornos V.U.C.A. Es decir, entornos volatiles, inciertos, complejos y ambiguos. Por ello, no se pueden desarrollar estrategias empresariales en el siglo XXI con organizaciones y directivos del siglo XX:

• Frente a la volatilidad, hay que tener visión. No quedarse en el corto plazo, valorando la importancia del medio y largo plazo.
• Para entender los entornos inciertos, se necesita tener la información clave, y por tanto qué aspectos son vitales para seguir aprendiendo y funcionando con rapidez.
• Cuando se habla de complejidad, es vital mucha claridad, sencillez, simplificar los aspectos que son más importantes.
• Afrontar la incertidumbre, requiere personas y organizaciones flexibles. Equipos ágiles capaces de aprender y desechar lo que ya no sirve aunque en otro momento si sirvió para poder generar aprendizajes nuevos.

Ante este contexto tan exigente, las personas tienen que reinventarse como líderes y como trabajadores, gestionando tres claves fundamentales que pueden ayudar a afrontar el cambio y dejar de lado la resistencia individual:

• Las personas deben tener y sentir pasión por lo que hacen, asegurando que la competitividad de la empresa está vinculada a la competitividad de las personas.  Por eso, entre los recursos con los que cuenta la persona, la actitud pudiera ser el más valioso. La actitud es nuestra energía inagotable que alimenta nuestra acción. 

• Desarrollar nuevas capacidades para reinventarse cada día. Es preciso nuevas formas de hacer las cosas y aprovechar las nuevas oportunidades de crear valor, en la era de la colaboración masiva y la cooperación.  

• Aflorar nuestro talento. Algunos dicen que talento es la suma de capacidad, compromiso y acción. Por eso la búsqueda de personas con talento se hace cada vez más necesaria ya que las empresas buscan ese compromiso que les permita alcanzar unos resultados superiores, tanto a nivel individual como grupal. Ya no se habla de profesionales de alto potencial sino de “personas con talento”.

Por tanto no debemos olvidar nunca esta premisa: las organizaciones son a los seres humanos, lo que los seres humanos a las organizaciones. Es decir, entes en constante desarrollo, con el mismo ciclo vital del ser humano, puesto que son las personas quienes las crean. La clave, entre otros aspectos, esta en que no se pueden gestionar organizaciones con premisas superadas. Se necesita una revolución en la gestión de personas, para que se conviertan en el verdadero motor de las organizaciones. Ciertamente, ésta es una nueva situación basada en el conocimiento, que convierte a las personas en el principal activo de las empresas y de las organizaciones. Dirigir organizaciones es dirigir personas, teniendo en cuenta que éstas son el centro de cualquier actividad humana, en donde será prioritario identificar el talento, contratarlo, desarrollarlo, potenciarlo, retenerlo, evaluarlo y compensarlo satisfactoriamente. Una gestión de personas que realmente crea que el principal activo de la empresa es el capital intelectual, su recurso más valioso.

La sublime arenga del ejemplo

"Si hubiera empates en el tenis, estaría orgulloso de compartir este trofeo con Rafa Nadal"

Roger Federer

Como decía mi abuelo Benigno hace muchos años... "la sublime arenga del ejemplo". De esta forma se refería a las personas que le inspiraron, cuando en 1925 escribió su libro "El Blindado nº 5. Históricas hazañas de héroes españoles", y en el que pone de manifiesto su fervoroso patriotismo y el querer honrar a los mártires del deber. Se trata de una novela corta en la que narra, como testimonio y homenaje, los hechos heroicos de la tripulación del Blindado nº 5 al mando del sargento Lorenzo Juanola Durán, en la campaña de Marruecos en el territorio de Melilla (9 de diciembre de 1924). Estos hechos fueron difundidos por la prensa española de la época y puestos de ejemplo en la mayoría de las arengas que se daban a las tropas para levantar la moral de las mismas.

Pues esta licencia personal e histórica me ha servido para referirme al ejemplo que el pasado fin de semana Nadal y Federer demostraron a todo el mundo. Pues una lección de ejemplo es lo que ha sido la final del Open de Australia jugada por estos magníficos deportistas: ejemplo de pundonor, de elegancia, de deportividad, de respeto, y de amistad. Ya lo decía Albert Einstein "Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás. Es la única manera", y es que el ejemplo es un valor fundamental en la mayoría de las relaciones que conocemos: del padre y la madre con sus hijos, del profesor con sus alumnos, del líder con sus subordinados, del político con sus electores, del gobernante con sus ciudadanos. 

A nivel de empresa, el ejemplo viene a ser una característica del líder basada en su acción y su humildad que es capaz de revolucionar el rendimiento de un equipo de trabajo, pues facilita la responsabilidad, aumenta el compromiso, potencia el aprendizaje y mejora el rendimiento.

Ejemplo de pundonor y de superación tras varias lesiones, ejemplo de deportividad y elegancia, pero a la vez de competitividad, ejemplo del valor que el deporte representa como esfuerzo y sacrificio. Una verdadera lección. Cuanta falta hace en este mundo ejemplos como el de Nadal y Federer, dos maestros, pero a la vez dos humildes deportistas, como el de aquellos soldados españoles que con el  ejemplo del valor y el deber tan bellamente glosara mi abuelo hace casi 100 años.

Felicidades Rafa Nadal y Roger Federer¡¡¡