¿Dónde empieza la gestión del conocimiento en las empresas?

"El nuevo sistema acelerado para la creación de riqueza depende cada vez más del intercambio de datos, información y conocimiento"

A. Toffler

Al tratar sobre la gestión del conocimiento, es frecuente encontrar en las empresas, gracias a las posibilidades que han permitido las nuevas tecnologías, experiencias que tratan de compartir información más o menos estática, accesible a la totalidad de los empleados, o bien limitada a determinados colectivos. La gestión del conocimiento comienza cuando se tienen claros los objetivos a conseguir y se establecen las herramientas necesarias para obtenerlos. Uno de los problemas de las organizaciones actuales es que existe conocimiento pero no se sabe utilizar y muchas veces no cuenta a la hora de crecer y mejorar. Esta es una cuestión crucial. Pero creo que sería conveniente precisar unos términos que resultaran de uso común, como son "Información" y "Conocimiento". ¿Hablamos de lo mismo con los dos términos? ¿Son cosas diferentes? ¿La "Información" llega a ser "Conocimiento" en algún momento y después de algún proceso? ¿El "Conocimiento" se adquiere o se forma? En otras palabras, el "Conocimiento" ¿es transmisible? 

Será necesario ver qué impacto o como se incardina todo esto en el funcionamiento de las empresas y organizaciones en general. Pero vaya por delante que soy partidario de una interpretación generalista de las organizaciones, esto es, no es su titularidad pública o privada lo que las distingue a la postre en su funcionamiento interno. Básicamente las organizaciones responden a estímulos semejantes de manera muy parecida.

Efectivamente compartir información es algo muy elemental respecto al concepto de gestión del conocimiento. La cuestión clave es determinar cuál es el conocimiento a gestionar. Lo esencial es aquel que tiene que ver con los procesos clave o estratégicos de la entidad. Ese es conocimiento que se debe "gestionar" para que permita crecer a la organización, y para ello es muy importante que la dirección sepa donde quiere ir. Aquí aparece la habilidad del desarrollo de la visión, que hace que el liderazgo de la organización transmita e inspire por donde transitar las decisiones, enfoques, estrategias y políticas que deban implementarse. Creo que al final la gestión del conocimiento no es otra cosa que traducir en clave de procesos, qué conocimiento es relevante para compartir y potenciar, de forma que las capacidades de la organización, que son en definitiva las de las personas que la integran, vayan alineadas con la estrategia que desea impulsarse.

Repasemos algunos conceptos:

• El conocimiento explícito es el conocimiento tangible. Es el conocimiento que puede ser explicitado en documentos formales, bases de datos y otros elementos informáticos. Es pues el conocimiento que es posible convertir en información.
• El conocimiento tácito es vivencial, es producto de la experiencia de vida de las personas. Hay una parte del conocimiento tácito que puede explicitarse, pero otra parte es intangible y sólo se encuentra en las personas. Es posible acceder a este conocimiento por medio del intercambio, de la socialización y de la construcción colectiva. Este es un conocimiento que ahora adquiere una importancia fundamental, ya que es la base de la innovación. 
• El conocimiento individual es el conjunto de saberes de una persona que la llevan a hacer o responder frente a requerimientos personales o del contexto. 
• El conocimiento organizacional es el modo en que los recursos de la empresa son transformados para desempeñar una actividad productiva que permita la creación de valor.

La mayoría de los directivos tienen suficientes problemas y prisas a la hora de poner en marcha iniciativas de gestión del conocimiento que no caen, a priori, en las consideraciones de viabilidad u oportunidad de los proyectos. A partir de aquí, las preguntas que se debe hacer un directivo que quiere impulsar un proyecto de gestión del conocimiento son del tipo: 

• ¿Qué puede aportar la gestión del conocimiento?
• ¿Cómo se hacen visibles las relaciones con los resultados del negocio?
• ¿Qué indicadores se deben poner en marcha para seguimiento y evaluación?

Para pensar en una gestión del conocimiento desde parámetros de rentabilidad es necesarios abordar las siguientes cuestiones. 

1. El cliente: Sobre la que se deben elaborar indicadores y ratios sobre satisfacción, participación, implicación, etc. 
2. La cultura: Asociada a la creación de actitudes, compromiso, sentimiento de pertenencia, motivación, valores, etc. 
3. La toma de decisiones: La gestión del conocimiento debe crear sistemas dede información ágiles, además de evidenciar tendencias y claramente poner sobre la mesa necesidades, para lo cual necesita del apoyo de la Alta Dirección.
4. La rentabilidad: La gestión del conocimiento deberá implicar reducción en costes, menores plazos, favorecer la creatividad y la innovación, potenciar el talento, etc. 

Desde Recursos Humanos, la óptica de los factores de producción se ha venido asociando el trabajo humano como un recurso más que forma parte del proceso productivo al igual que otros recursos (materia primas, capital). Ese es un planteamiento superado, que refleja un paradigma que está cambiando a marchas forzadas. En la llamada Economía del Conocimiento el recurso se convierte en activo, pues se trata en un elemento sobre el que se asienta el valor organizativo y sobre el que cabe desarrollar acciones de desarrollo y actualización, dado que su uso lo enriquece. Al contrario que sucede con los recursos tangibles, los cuáles se deprecian con la utilización y requieren esquemas de amortización. 

Todo este asunto nos acerca a las competencias, es decir, las actitudes, habilidades y capacidades que proyectan el potencial de una empresa. Estas competencias que giran alrededor de los conocimientos no pueden permanecer estáticas en el tiempo, se convierten en obsoletas debido al cambio cada vez más rápido y la evolución del saber. De esta forma, se habla del dinamismo de las competencias y de los procesos que permiten actualizarlas, reciclarlas y hacer sostenible la propuesta de valor de la organización. Por tanto no es un tema instrumental es un tema actitudinal, estratégico y de modelo para atender las diferentes facetas en las que se presenta la gestión del conocimiento. Compartir información puede no ser suficiente, ¿aseguramos la asimilación? ¿incluye el conocimiento clave? La gestión del conocimiento comienza cuando la alineamos con los objetivos de la organización, cuando genera impactos reales. En definitiva, este planteamiento se basa en el conocimiento como activo clave, un esquema que parte del discurso de las competencias (actitudes, aptitudes y capacidades, es decir, querer, saber y saber hacer), 

Lo importante es que podamos identificar en las estrategias, los retos y el papel de una buena gestión del conocimiento. Las organizaciones tienen un mapa de procesos y de ellos se derivan conocimientos clave para poder desarrollarlos oportunamente. Los retos (y no el presente) deberían conducir los esfuerzos de creación, desarrollo y gestión del conocimiento. A partir de entonces, se puede afirmar que empieza la verdadera gestión del conocimiento en una empresa.