El humanismo en la empresa

El humanismo en la empresa es una asignatura pendiente. Está bien, que las normas establezcan patrones de comportamiento de las organizaciones, que no traspasen ciertos límites, y que evidentemente, los derechos humanos estén salvaguardados siempre. Pero el tema de fondo trasciende a la empresa y es algo que tiene que ver con los valores que imperan en la sociedad, que son los valores de las personas. Porque qué son las empresas, pues eso, nada sin las personas, y esos derechos humanos, no las respetan las empresas, sino las personas que deciden. Hacen falta valores, personas íntegras, con principios, en donde la persona es tratada y respetada con dignidad, donde el trabajador es un activo y no un coste. La pena es que este tipo de informaciones no arrasan en las redes sociales.

Un familiar, que ha sufrido personalmente la falta de ética en su empresa, en donde decir la verdad te cuesta el puesto de trabajo, escribía recientemente estas reflexiones que me parecen sumamente interesantes:

"Eso pensaba yo Javier, y lo sigo pensando, lo que ocurre es que en el seno empresarial esta muy integrado el sistema económico de Milton Friedman, en el sentido de que el empresario sólo debía responder ante los accionistas, y que lo único que tenía que hacer era generar beneficios económicos, pero la externalización de servicios buscando la mano de obra fuera, mas barata, o los cambios de la producción en otros países hacen que esas empresas integradas en principio por "personas íntegras y con valores" sub-contraten la producción en otro país, para ahorrar costes, donde hay otros valores, donde los gerentes de las fábricas se aprovechan de los trabajadores, o donde colaboran con Gobiernos corruptos etc. ¿Y que pasa ahí? ¿no son responsables de forma indirecta de la vulneración de derechos humanos? Hay que cambiar el modelo económico, las acciones de esas grandes multinacionales no pueden ser valoradas en función de valores económicos (de precio) tan sólo, sino también otros valores intangibles, en donde todas esas variables estén recogidas El 80% del comercio mundial, de todo el mundo, esta controlado por sólo 100 empresas, que mandan más que todos los Gobiernos juntos, y lo grave es que el ciudadano no es tan consciente de eso. En nuestro país, por ejemplo, si el Gobierno me representa, por ejemplo, cuando contrata empresas lo hace buscando el mejor precio, y eso no es, tiene que contratar (en lo concursos) las empresas que más bien social están haciendo a nuestro entorno (en cuestión laboral, medioambiental, social etc..) no las mas baratas , porque además, esto va a hacer que otras empresas se den cuenta que las cosas ya se miden de otra forma, y por el efecto "contagio" empezarán a tener esos comportamientos responsables de forma natural.. en esto hay que educar desde la escuela, ¿pero que hacemos cuando los que queremos educar ya son bien mayorcitos y tienen el control de las personas?, pues tenemos que buscar otras vias para enseñarles, y ahí es donde entra el consumo responsable, (nuestra labor como ciudadanos) "empresa que no sea socialmnete comprometida y que no respete a todos sus grupos de interés, se queda sin cuota de mercado, se queda sin clientes, se queda con nada que vender" y ya verás como se cambia…"

Efectivamente, cuando en una empresa se gobierna teniendo en el centro de la acción empresarial a la persona, y no al beneficio, se nota. Se percibe una calidad humana que irradia a toda la plantilla, un sentido de compromiso e implicación que resulta fundamental para entender su gestión. Y la buena noticia es que esas empresas existen, empresas dirigidas por personas en donde el estilo de liderazgo, que pudiéramos llamar colaborativo, que basa su actuación en que el líder comparte el liderazgo, involucra a otros en todas las decisiones importantes y esparce el sentido de propiedad de la organización.

Las claves del humanismo en la empresa radica en considerar a las organizaciones como ámbitos de capacitación y aprendizaje. Por tanto, el humanismo tiene sentido cuando se ejerce desde la preocupación hacia las personas que forman parte de la empresa. Una actitud humanista en la aplicación de conductas y técnicas en la gestión implica, siguiendo a la Encíclica Laborem exercens, las siguientes medidas:

• Retribuir justamente, sabiendo que el salario debe contribuir a la viabilidad de la empresa, debe ser consistente internamente y competitivo externamente, con la finalidad de seleccionar y retener a los mejores.
• Cordialidad en el trato, teniendo en cuenta que quien no sabe mandar cordialmente, no sabe mandar. Por tanto, una actitud humanista excluye el autoritarismo y la indiferencia.
• Carrera profesional, considerando que la falta de horizonte y futuro profesional implica desmotivación y falta de ilusión. Una actitud humanista vela por buscar horizontes de promoción y desarrollo de las personas, a través de diversos mecanismos, entre los que destacan la formación y la movilidad.
• Participación, comunicación e información, como elementos que formalizan un contrato psicológico entre el trabajador y la empresa, fortalecen los vínculos de pertenencia y la implicación y adhesión a los objetivos y metas por alcanzar como organización.

Pudiera ser que en los fenómenos de cambio social que se están produciendo en tantos paises, en donde parece consolidarse una nueva conciencia sobre los problemas sociales y personales, esté surgiendo una nueva orientación hacia un humanismo nuevo en la empresa. En este sentido, la Doctrina Social de la Iglesia ofrece el mejor enfoque, el más completo análisis y la reflexión más atinada sobre la problemática del trabajo y su necesario tratamiento en el seno de las organizaciones. Estoy convencido que el humanismo puede contribuir a mejorar la dirección de las empresas. Decía Juan Pablo II que "el humanismo equivale a valorar más a las personas que a las cosas, a afirmar la supremacía de la ética sobre la técnica, a anteponer el espíritu a la materia". Por tanto, en la actualidad, el humanismo empresarial debe implicar una primacía de las personas sobre las estructuras organizativas. El trabajador como activo de un proceso que hace a la empresa un bien social que se debe proteger. De alguna manera, se transciende el concepto de bien privado para convertirlo en bien social que los gobiernos deben incentivar y promover. Una actitud humanista en la dirección empresarial vendría a suponer, que aceptando que el beneficio es necesario, se tendría que notar que se busca el progreso empresarial por las personas que la integran y no sólo por el beneficio obtenido. 

Para concluir, diría que el enfoque humanista en la empresa pasa necesariamente porque el equipo directivo tenga una visión humanista de la función que realiza, que necesariamente es social, y por tanto, debe contribuir a hacer el bien, a favorecer el interés general.

¿Dónde empieza la gestión del conocimiento en las empresas?

"El nuevo sistema acelerado para la creación de riqueza depende cada vez más del intercambio de datos, información y conocimiento"

A. Toffler

Al tratar sobre la gestión del conocimiento, es frecuente encontrar en las empresas, gracias a las posibilidades que han permitido las nuevas tecnologías, experiencias que tratan de compartir información más o menos estática, accesible a la totalidad de los empleados, o bien limitada a determinados colectivos. La gestión del conocimiento comienza cuando se tienen claros los objetivos a conseguir y se establecen las herramientas necesarias para obtenerlos. Uno de los problemas de las organizaciones actuales es que existe conocimiento pero no se sabe utilizar y muchas veces no cuenta a la hora de crecer y mejorar. Esta es una cuestión crucial. Pero creo que sería conveniente precisar unos términos que resultaran de uso común, como son "Información" y "Conocimiento". ¿Hablamos de lo mismo con los dos términos? ¿Son cosas diferentes? ¿La "Información" llega a ser "Conocimiento" en algún momento y después de algún proceso? ¿El "Conocimiento" se adquiere o se forma? En otras palabras, el "Conocimiento" ¿es transmisible? 

Será necesario ver qué impacto o como se incardina todo esto en el funcionamiento de las empresas y organizaciones en general. Pero vaya por delante que soy partidario de una interpretación generalista de las organizaciones, esto es, no es su titularidad pública o privada lo que las distingue a la postre en su funcionamiento interno. Básicamente las organizaciones responden a estímulos semejantes de manera muy parecida.

Efectivamente compartir información es algo muy elemental respecto al concepto de gestión del conocimiento. La cuestión clave es determinar cuál es el conocimiento a gestionar. Lo esencial es aquel que tiene que ver con los procesos clave o estratégicos de la entidad. Ese es conocimiento que se debe "gestionar" para que permita crecer a la organización, y para ello es muy importante que la dirección sepa donde quiere ir. Aquí aparece la habilidad del desarrollo de la visión, que hace que el liderazgo de la organización transmita e inspire por donde transitar las decisiones, enfoques, estrategias y políticas que deban implementarse. Creo que al final la gestión del conocimiento no es otra cosa que traducir en clave de procesos, qué conocimiento es relevante para compartir y potenciar, de forma que las capacidades de la organización, que son en definitiva las de las personas que la integran, vayan alineadas con la estrategia que desea impulsarse.

Repasemos algunos conceptos:

• El conocimiento explícito es el conocimiento tangible. Es el conocimiento que puede ser explicitado en documentos formales, bases de datos y otros elementos informáticos. Es pues el conocimiento que es posible convertir en información.
• El conocimiento tácito es vivencial, es producto de la experiencia de vida de las personas. Hay una parte del conocimiento tácito que puede explicitarse, pero otra parte es intangible y sólo se encuentra en las personas. Es posible acceder a este conocimiento por medio del intercambio, de la socialización y de la construcción colectiva. Este es un conocimiento que ahora adquiere una importancia fundamental, ya que es la base de la innovación. 
• El conocimiento individual es el conjunto de saberes de una persona que la llevan a hacer o responder frente a requerimientos personales o del contexto. 
• El conocimiento organizacional es el modo en que los recursos de la empresa son transformados para desempeñar una actividad productiva que permita la creación de valor.

La mayoría de los directivos tienen suficientes problemas y prisas a la hora de poner en marcha iniciativas de gestión del conocimiento que no caen, a priori, en las consideraciones de viabilidad u oportunidad de los proyectos. A partir de aquí, las preguntas que se debe hacer un directivo que quiere impulsar un proyecto de gestión del conocimiento son del tipo: 

• ¿Qué puede aportar la gestión del conocimiento?
• ¿Cómo se hacen visibles las relaciones con los resultados del negocio?
• ¿Qué indicadores se deben poner en marcha para seguimiento y evaluación?

Para pensar en una gestión del conocimiento desde parámetros de rentabilidad es necesarios abordar las siguientes cuestiones. 

1. El cliente: Sobre la que se deben elaborar indicadores y ratios sobre satisfacción, participación, implicación, etc. 
2. La cultura: Asociada a la creación de actitudes, compromiso, sentimiento de pertenencia, motivación, valores, etc. 
3. La toma de decisiones: La gestión del conocimiento debe crear sistemas dede información ágiles, además de evidenciar tendencias y claramente poner sobre la mesa necesidades, para lo cual necesita del apoyo de la Alta Dirección.
4. La rentabilidad: La gestión del conocimiento deberá implicar reducción en costes, menores plazos, favorecer la creatividad y la innovación, potenciar el talento, etc. 

Desde Recursos Humanos, la óptica de los factores de producción se ha venido asociando el trabajo humano como un recurso más que forma parte del proceso productivo al igual que otros recursos (materia primas, capital). Ese es un planteamiento superado, que refleja un paradigma que está cambiando a marchas forzadas. En la llamada Economía del Conocimiento el recurso se convierte en activo, pues se trata en un elemento sobre el que se asienta el valor organizativo y sobre el que cabe desarrollar acciones de desarrollo y actualización, dado que su uso lo enriquece. Al contrario que sucede con los recursos tangibles, los cuáles se deprecian con la utilización y requieren esquemas de amortización. 

Todo este asunto nos acerca a las competencias, es decir, las actitudes, habilidades y capacidades que proyectan el potencial de una empresa. Estas competencias que giran alrededor de los conocimientos no pueden permanecer estáticas en el tiempo, se convierten en obsoletas debido al cambio cada vez más rápido y la evolución del saber. De esta forma, se habla del dinamismo de las competencias y de los procesos que permiten actualizarlas, reciclarlas y hacer sostenible la propuesta de valor de la organización. Por tanto no es un tema instrumental es un tema actitudinal, estratégico y de modelo para atender las diferentes facetas en las que se presenta la gestión del conocimiento. Compartir información puede no ser suficiente, ¿aseguramos la asimilación? ¿incluye el conocimiento clave? La gestión del conocimiento comienza cuando la alineamos con los objetivos de la organización, cuando genera impactos reales. En definitiva, este planteamiento se basa en el conocimiento como activo clave, un esquema que parte del discurso de las competencias (actitudes, aptitudes y capacidades, es decir, querer, saber y saber hacer), 

Lo importante es que podamos identificar en las estrategias, los retos y el papel de una buena gestión del conocimiento. Las organizaciones tienen un mapa de procesos y de ellos se derivan conocimientos clave para poder desarrollarlos oportunamente. Los retos (y no el presente) deberían conducir los esfuerzos de creación, desarrollo y gestión del conocimiento. A partir de entonces, se puede afirmar que empieza la verdadera gestión del conocimiento en una empresa.

Ser directivo hoy

"El líder futuro será un poco mas humano y más humanista, y tendrá un poco más de alma que ahora" 

Emilio Moraleda 

Ser directivo hoy se ha convertido en una tarea enormemente exigente. Vivimos en un tiempo en el que las empresas y organizaciones deben afrontar retos de gran complejidad. Unido a las dificultades propias del negocio, el entorno sometido a vertiginosos cambios, hacen que el directivo deba estar permanentemente preparado para tomar las decisiones adecuadas. Si a todo esto le añadimos, la gestión de los procesos a través de los cuales la organización da respuesta a las necesidades de sus clientes, estamos ante el tercer elemento, el que consideró clave en la actividad de un directivo: las personas. 

Hoy más que nunca, el directivo necesita pensar siempre en el futuro, mientras lucha con el presente. Emilio Moraleda habla de los pilares del líder para referirse a los valores clave que gobiernan su actuación y en todo momento predica con el ejemplo, desplegando todo su potencial. Esos valores, que denomina magistralmente como "el oro molido", constituyen toda una hoja de ruta de lo que el directivo actual debe afrontar en el desarrollo de su función. Son los siguientes: 

• Resultados: si el directivo no consigue resultados la empresa desaparece.
• Integridad: el directivo sin integridad no es creíble y termina cayendo.
• Innovación: el directivo que no innova se queda superado por la competencia.
• Respeto por la gente: el directivo que no respeta no ejerce de líder.
• Cuidar el talento: el directivo que no desarrolla el talento no sabe lo que tiene entre manos y acabará perdido en su gestión.

Efectivamente, ser directivo hoy implica estar muy atento a las conductas, habilidades y valores que se consideran imprescindibles en el contexto actual. En un inventario rápido destaco las siguientes:

• Capacidad para crear el mejor equipo.
• Capacidad para delegar y responsabilizar.
• Capacidad de afrontar dificultades y retos.
• Capacidad para desarrollar a las personas.
• Capacidad de comprometerse con personas y proyectos.
• Capacidad para generar confianza.

Para concluir, se podría decir una vez más, que el directivo sólo requiere de sentido común. Para triunfar en la gestión de hoy se requiere tener buenas habilidades personales, interpersonales y de dirección de personas, a la vez que una actitud proactiva. La cuestión es que las actitudes y el comportamiento no siempre son congruentes. El directivo líder debe tener una actitud proactiva mutuamente influyente, asumida por todas y cada una de las personas que integran el equipo.

Si la anhelada competitividad es función del compromiso y del talento, podemos concluir que no hay competitividad sin la adecuada actitud, y no hay actitud sin ser conscientes de nuestro comportamiento. Sólo un directivo líder ejercerá un liderazgo consciente cuando sea fruto del entrenamiento, de la práctica prudente y de la adecuada formación. Por ello, ser directivo hoy es un apasionante reto que la persona, el directivo, debe afrontar con formación, capacidad y competencia.

Inversión en Personas

“El capital humano ha sobrepasado al capital financiero y al capital tecnológico como la primera fuente de ventaja competitiva”.

Lynda Gratton

Profesora del London Business School

Cuando se habla de capital humano es fácil encontrar referencias sobre la importancia estratégica de las personas que integran la organización, de que las personas son el activo más importante de las empresas, o algo parecido. Hablar del capital humano en una empresa u organización es poner el foco en elementos fundamentales, como es la gestión integral de las personas.

Invertir en personas implica asumir el reto que supone un entorno en constante cambio. A nivel de empresa, el cambio puede implicar que las actuales personas no sean aptas ni capaces para generar un nuevo proceso de adaptación o mejora. En cambio, prefiero hablar de transformación, que implica que con las actuales personas se cuenta y es posible afrontar nuevos retos, lo que supone que se tiene confianza en ellas. Esto nos lleva a cuestiones tan fuertes como la confianza, la delegación, el empoderamiento, el trabajo en equipo, el liderazgo, en definitiva, el desarrollo de habilidades y competencias, que necesariamente lleva a la opción de invertir en las personas, a las cuales se puede ver como recurso o capital humano estratégico.

Ciertamente, las personas y el capital humano no figuran en los balances, y no siempre se tiene en cuenta al capital humano como el más importante. Se sabe que las personas están muchas veces presentes en las presentaciones de los directivos y aparecen en las grandes definiciones como lo más importante de la organización, pero no siempre es así en la realidad. Desgraciadamente, el capital humano no deja de ser en muchos casos, un bonito slogan o una excusa. No obstante, existen muchos esfuerzos y ejemplos por situar a las personas, y su necesaria gestión, en el lugar que le corresponde en la organización. En este sentido, resulta gratificante encontrar en la última Encíclica del Papa Francisco Laudatio Si', afirmaciones como esta:

“Dejar de invertir en las personas para obtener un mayor rédito inmediato es muy mal negocio para la sociedad.”

Me voy a detener en un modelo de certificación iniciado en Reino Unido en los años 90 del siglo pasado, denominado Investors in People. Este es un tema apasionante, aunque reconozco de su dificultad, sobre todo por la necesaria concreción que muchas veces en el ámbito de los recursos intangibles se precisan. El objetivo último de Investors in People es que las organizaciones mejoren sus resultados a través del desarrollo efectivo de todas las personas que las integran. Este modelo se especializa en transformar el rendimiento empresarial mediante el enfoque y orientación de la planificación y los objetivos empresariales con la gestión de personal. Ayuda a las organizaciones a crecer, mejorar su desempeño e impacto empresarial, y asegurar que las competencias de sus empleados se utilicen plenamente. Asumir este modelo implica el compromiso de la empresa en el desarrollo del personal.

Invertir en personas implica, por tanto, poner el acento en la comunicación, la identificación real de las necesidades de formación y desarrollo profesional, la gestión de las funciones, estilos y competencias,  la orientación a la formación y al desarrollo de las personas. Los principales aspectos que caracterizan a Investors in People son:

• La orientación a los resultados, más que a los procesos. Lo que es realmente importante es el resultado (lo que las personas dicen), la efectividad del proceso, más que la sistemática en sí. Esto condiciona la forma de realización del diagnóstico/auditoría: se basa en la recopilación de evidencias de las actividades desarrolladas, empleando para ello, como herramienta principal, conversaciones con las personas. 
• La efectividad en la gestión del cambio y en la mejora continua. 
• La alineación del negocio con la gestión de recursos humanos.

El responsable del capital humano en una organización es responsable del recurso más esencial de toda organización. Deberá identificar continuamente, y para ello las técnicas de auditoría sociolaboral son una ayuda muy importante, las causas y las soluciones a los problemas humanos de la organización. Su habilidad de diagnosticar adecuadamente el potencial humano y las soluciones necesarias para las distintas circunstancias que se presentan durante su labor diaria, se convierte en un recurso de la mayor importancia para toda organización que desee mantenerse siempre competitiva.

En definitiva, invertir en personas es para una organización la estrategia clave que debe gobernar y orientar la toma de decisiones, teniendo en cuenta los aspectos sociales, organizativos y funcionales que para la actividad de la empresa sean necesarios, así como los objetivos y metas de cada uno de sus integrantes, que son un componente esencial y necesario que conduce al desarrollo de las personas, tanto a nivel profesional como personal. Aunque hayan pasado muchos años, sigo pensando cuanta razón tenia Likert (1969), que decía lo siguiente:

"Todos y cada uno de los aspectos de las actividades de la empresa vienen determinados por la competencia, motivación y eficacia generales de su organización en el plano humano".

Ser cientounero otra vez. Mis aprendizajes

Alguien dijo que un mar en calma nunca hizo buenos marineros. Cuando una prueba deportiva tan exigente como la 101km 24h de la Legión en Ronda, te hace salir de tu zona de confort y te enfrentas al reto de superarla, implica una capacidad de afrontar cambios, de adaptarte a un "mar" en movimiento, embravecido y sometidos a muchas incertidumbres. De alguna manera, mi participación por segundo año consecutivo en esta exigente y famosa prueba de ultratrail, el pasado 9-10 de mayo de 2015, me ha servido de comparación con las enseñanzas de que las dificultades te hacen aprender. Efectivamente ser cientounero por segunda vez ha sido una experiencia fantástica que me ha permitido ser consciente de los siguientes aprendizajes:

• El clima: El ambiente reinante en la prueba desde los primeros momentos (preinscripción el año anterior, la dificultad de conseguir dorsal -en la salida el coronel se refería a que éramos unos privilegiados, pues de las 21000 solicitudes, sólo 7.500 habían conseguido poder participar en la carrera- , la tarde del viernes con "la cena de la pasta", el día D, con la salida desde el Campo de Fútbol, el apoyo y ánimo de la gente durante toda la carrera y finalmente la llegada a meta en Ronda, es primordial para entender esta singular prueba. En relación con la empresa, el clima laboral u organizacional es un elemento fundamental que debe ser cuidado y alentado por directivos sensibles al verdadero papel que las personas deben representar en las empresas. Y deben ser conscientes de que un clima laboral inspirador, como el "clima" que rodeaba toda la prueba de los 101, es una verdadera palanca motivacional que hace a las personas más implicadas, comprometidas y enfocadas hacia la consecución de los objetivos empresariales.
• La soledad: Me decía un participante minutos antes de salir, que iba sólo, que "tocaba" afrontarla en"soledad". En una carrera de esta dimensión, con tantas horas por delante, la soledad puede ser una aliado pero también un enemigo a superar. Personalmente, hubo momentos de soledad en los que la dureza, cansancio, y sobre todo, lo que quedaba por superar, te hacía dudar de tus posibilidades, visualizabas la posibilidad de la retirada. En cambio, cuando de repente te unías a un compañero y comenzabas a conversar, el foco se apartaba de los escenarios licitantes, entre los que estaba el de la retirada. Te animaba/nos animábamos y seguías adelante. En la empresa, los "llaneros solitarios" también encuentran dificultades, por eso el trabajo en equipo, la cooperación y colaboración son elementos muy valorados y reconocidos por las organizaciones.
• La visión: La considero una habilidad fundamental para poder afrontar los 101. La visión que te permite "leer" la prueba con sentido común y con determinación. Visualizar la prueba te permite afrontarla con motivación, tomando decisiones adecuadas y siendo consciente del enorme esfuerzo que habrá que realizar. Tanto si es la primera vez, como si ya se ha terminado en otras ocasiones, la dureza de la prueba, el límite de las 24 horas, te exige tener claro el deseo de traspasar la meta, el objetivo de superar los 101 en el plazo establecido. En la empresa, la visión de los directivos es determinante de hacia dónde se quiere llevar a la empresa, que objetivos se quieren alcanzar, para lo cual se tomarán las decisiones adecuadas y necesarias para conseguirlos.
• El objetivo: Salir a la prueba con el objetivo de traspasar la meta antes de las 24 horas. Ese era el objetivo. La determinación era clara. Había que llegar, para lo cual era muy importante "ir leyendo bien la prueba". El calor, se llegó a los 40 grados, la alimentación, el calzado, el cambio de calcetines, la hidratación, la alimentación, las caídas, las subidas y bajadas, el frío de la noche, el temor por los gemelos, etc. Todo había que controlarlo, cualquier problema podía provocar la retirada. En la empresa, el objetivo es primordial, y su cumplimento garantía de supervivencia.
• La motivación: Para cumplir el objetivo, la motivación es la clave. Fuerza y superación son palabras muy repetidas en esta prueba. La actitud con la que se afronta es clave para superar el esfuerzo, cansancio, dolores y dificultades. Para conseguirlo, la motivación es tu mejor fortaleza. En la empresa, la actitud y motivación de los trabajadores son elementos intangibles de enorme importancia. Cuantos proyectos empresariales han ido languideciendo por falta de motivación de sus directivos y trabajadores. La motivación hay que cuidarla y trabajarla.
• La estrategia: Superar la prueba de los 101 implica desarrollar una estrategia que te permita ir superando los diferentes obstáculos: calor, cansancio acumulado, dolores, resistencia del cuerpo, alimentación, etc. Dice mi hermano Beni, experto en esta prueba, que a partir de los 50 km (más o menos al llegar a Setenil) es como si se comenzara otra prueba: quedan otros 50 km. y el cuerpo está ya muy cansado. Por eso es tan importante saber "leer" la prueba conforme vaya discurriendo. La estrategia seguida garantizará el éxito: llegar a meta. En la empresa la estrategia está en que se vincula con los resultados. Los objetivos no bastan, se necesitan las acciones concretas en cada escenario. Su complejidad e incertidumbre es fruto de la síntesis que realiza de los elementos de la propia empresa y del entorno.

El marinero aprende con la experiencia, enfrentándose a mares, a vientos y mareas, a tormentas, a noches y días, o incluso no saliendo a la mar cuando ésta está imposible. Igual que el cientounero, que crece como deportista sabiendo entrenarse adecuadamente, alimentándose e hidratándose conforme el cuerpo lo necesite, dosificando la marcha, descansando cuando proceda y curándose las ampollas y contracturas, o retirándose si fuese necesario. En las empresas, como sistema complejo, se desarrollan múltiples funciones que deben coordinarse y desarrollarse, mezcla de muchos de los aprendizajes antes descritos. Y es que abordar una prueba como los 101, y poder cumplirlo tras 23 horas y 17 minutos ha sido una "empresa" apasionante. Una empresa con muchos aprendizajes en forma de: 

• Reconocer la importancia del equipo para apoyarse y colaborar mutuamente, 
• Destacar lo clave que es seguir una estrategia que tenga en cuenta todas las variables y se aborde una toma de decisiones acertada y convincente, resultado de "leer" adecuadamente los diferentes elementos y aspectos de la prueba, 
• Resaltar que la actitud y motivación con la que afrontamos cualquier reto por simple o importante que sea, son la base de nuestro comportamiento, el motor de lo que hacemos y decidimos.

La ventaja competitiva de Pfeffer

"El entendimiento de las causas ayuda, porque puede guiar la acción; pero por sí sólo no basta, es preciso actuar"

Jeffrey Pfeffer

Las empresas trabajan por ser competitivas. Poder competir en los mercados gracias a sus mejores cualidades, servicios y productos es el objetivo de las empresas y sus directivos. Cuando una empresa logra diferencias que la hacen crecer, se dice en el contexto del management actual, que consigue una ventaja competitiva. Una ventaja competitiva es por definición, cuando el producto o servicio de una empresa, tiene alguna cualidad (precio, servicio post-venta, características, innovación, coste de producción, etc.) que la diferencia de la competencia y que hace que el cliente decida comprarlo. Por ello, estas razones hacen que en la actualidad, las ventajas competitivas sean un tema de enorme importancia para las empresas y organizaciones. Michael Porter es el responsable de que este concepto se haya extendido y generalizado en muchas empresas. Para Porter dos son los tipos de ventajas competitivas que se pueden observar en el mercado:

1. El liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un precio inferior a los competidores.
2. La diferenciación del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto distinto y más atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros competidores.

Porter propone tres estrategias para lograr una ventaja competitiva:

1. El liderazgo en costes, que es la estrategia más clara y representa una oportunidad si la empresa es capaz de ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior.
2. La diferenciación, que constituye una opción atractiva para empresas que quieren construir su propio segmento en el mercado, fijándose en compradores que buscan características peculiares del producto distintas a las que ofrecen otras empresas. 
3. El enfoque, que consiste en especializarse en un segmento del mercado y en ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los clientes potenciales. 

Jeffrey Pfeffer, de la Universidad de Stanford (EE.UU.) y experto en Ética Empresarial, cuestiona las ventajas competitivas de Porter. Para Pfeffer, la nueva ventaja competitiva es la perfecta administración del recurso humano. La administración excepcional de los recursos humanos es la ventaja competitiva mas sólida y sostenible. La clave es desarrollar una ventaja competitiva a través de las personas, es decir, que a través de la fuerza de trabajo se favorezca o desencadene un proceso de generación de valor, que a la postre, sea la generadora de diferencias que permitan lograr ventajas competitivas.

Una ventaja competitiva no puede surgir en un día de inspiración, la ventaja competitiva basada en las personas es algo más potente, está unido al talento de las personas y a sus competencias, habilidades y capacidades. Por este motivo no se inventan las ventajas competitivas, lo importante es descubrirlas. Por tanto, las empresas, a través de su gestión de personas, pueden convertir sus recursos humanos es una contundente arma competitiva. Aunque existen diferentes obstáculos y barreras que pueden dificultar conseguirla, como las resistencias al cambio, el hacer el trabajo como siempre se ha hecho, falta de compromiso e implicación, etc., se pueden adoptar políticas mucho más audaces y eficaces en relación a la gestión del talento, la gestión de lo que se denominan los intangibles de una empresa. 

Cuando una empresa gestiona su capital humano teniendo en cuenta los intereses de las personas, se obtienen unos mejores resultados por la sencilla razón de que la productividad mejora. Por el contrario, una gestión basada en una maximización del beneficio contribuye a formar empresas y personas egoístas en el que todo vale con tal de alcanzar los objetivos propuestos. Una gran aportación científica de Pfeffer es que en sus escritos trata de probar la relación entre la buena gestión de personal y los beneficios, proponiendo que la manera en que la empresa dirige a su personal es la fuente real de la ventaja competitiva. Es decir, es alcanzar la ventaja competitiva a través de las personas.

Algunas buenas prácticas para conseguir esa ventaja competitiva podrían ser las siguientes:

• Fomentar el trabajo en equipo.
• Promover la seguridad y la estabilidad en el empleo.
• Aplicar el empowerment a través de una mayor responsabilidad del trabajador en el ejercicio de sus tareas.
• Realizar una selección y reclutamiento de trabajadores cuidadosa y objetiva.
• Aplicar una política salarial basada en la productividad y mérito del trabajador.
• Garantizar unas compensaciones satisfactorias.

En resumen, Pfeffer reconoce que los resultados organizacionales dependen, cada día más, de las consecuencias del comportamiento de conjunto de personas que integran una organización. De esta forma, las empresas deben avanzar en proporcionar una gestión de personas más rentable y humana. Para finalizar, es apropiada una reflexión de Pfeffer que ayuda a entender la situación actual:

“Después de todo, hablar no cuesta nada y muchas empresas dicen que la gente es su activo más importante, aunque sus acciones lo desmienten.”

El primer coaching

"Nada te puedo dar que no exista ya en tu interior. No te puedo proponer ninguna imagen que no sea tuya… Solo te estoy ayudando a hacer visible tu propio universo"

Herman Hesse

Resulta sorprendente comprobar cómo conceptos e ideas que son de gran actualidad en la sociedad, en realidad ya fueron utilizadas muchos años atrás o incluso siglos. Esto nos muestra el respeto que debemos tener por la historia y por nuestros antepasados. Un ejemplo lo tenemos en el coaching, un concepto de moda, tanto en el mundo del deporte como en el de la empresa y los negocios, pero que en realidad no es un "invento" actual. 

Mi admiración por los jesuitas, en parte debido a la formación cursada en una de sus universidades (ETEA, hoy Universidad Loyola Andalucía), me ha llevado a interesarme por su carisma y estilo. En otra entrada de este blog "El liderazgo al estilo de los jesuitas", hacía referencia a la singular forma de dirigir que llevó a Ignacio de Loyola a constituir una Compañía que tras largas vicisitudes ha llegado a ser un referente mundial en la Iglesia y en el mundo de la educación. Y todo ello con un peculiar estilo de liderazgo.

Pero en esta ocasión quiero detenerme en otro aspecto muy relevante. Y es precisamente la relación de Ignacio de Loyola con el coaching. Un familiar, que es sacerdote, me decía hace unos días que "el primer coaching, este moderno concepto tan de moda en la actualidad, fue el realizado entre Ignacio de Loyola y Francisco Javier". 

Efectivamente, hay parejas de directores y dirigidos, de mentores y pupilos, muy famosas en la historia, algunas incluso elevadas a los altares. Es el ejemplo singular de san Ignacio de Loyola y san Francisco Javier, pero también otras son muy destacadas, como san Juan de la Cruz y santa Teresa de Jesús, o San Francisco de Asís y Santa Marta, etc. Del libro "Ignacio de Loyola, solo y a pie" de J. Ignacio Tellería Idígoras leo lo siguiente "He oído decir a nuestro gran moldeador de hombres, Ignacio, que la pasta más ruda por él manejada, había sido en los principios este joven Francisco Javier". Dice Tellería que "Íñigo no era un estratega ni un líder arrollador, sino el compañero-guía que ejercía de suave magisterio y liderazgo, firme y seguro". 

Moldeador de hombres…. que interesante apreciación. Efectivamente esa habilidad de estar, de guiar, de ayudar a descubrir, de desarrollar personas, es lo que me invita reflexionar sobre el coaching, en relación con estos dos santos españoles y universales. Se dice que el coaching es el arte de trabajar con personas. Viviane Launer define al coaching como el arte de facilitar el desarrollo potencial de las personas y de los equipos para alcanzar objetivos coherentes y cambios en profundidad. Pues desde esta perspectiva es evidente que Ignacio y sus primeros amigos, entre ellos Javier, desarrollaron un proceso de acompañamiento, que hoy llamaríamos coaching, en el que la conversación y diálogo en común tenía una parte muy importante. Al parecer, esta comunicación se mantenía, en muchas ocasiones, mediante la correspondencia, cuando las distancias les separaban. Más tarde, Ignacio aconsejará a sus seguidores «la mucha comunicación». Así mismo se dice en la bibliografía consultada, que llamaba la atención que Ignacio tenía una «gran simplicidad en el no juzgar a ninguno y en interpretarlo todo a bien». La historia confirma la especial capacidad de la pedagogía ignaciana para desarrollar la amistad y afectividad. Destaca de forma especial los famosos Ejercicios Espirituales de San Ignacio, que se han entendido desde sus orígenes como una pedagogía afectiva o del corazón. Por eso, se afirma que el humanismo de la pedagogía de la Compañía de Jesús, es «el humanismo del corazón», contrapuesto al de la pura inteligencia o de los conocimientos.

Algunos conceptos del diccionario jesuíta escrito por George W. Traub me sirven para acercarnos al coaching y por tanto, ayudan a entender la especial pedagogía ignaciana:

• Acompañamiento: Suele ayudar a las personas que buscan integrar su fe y su vida conversar periódicamente con alguien de confianza. Esta persona actúa como guía para el camino, ayudándoles a encontrar la presencia de Dios en las personas y las circunstancias de su vida cotidiana. El guía suele ser una persona que escucha, está especialmente capacitado en el discernimiento y por lo tanto es capaz de ayudarle a distinguir sus aspiraciones, sentimientos y anhelos.  
• Cuidado de la persona: Característica distintiva de la espiritualidad ignaciana y por lo tanto se establece una relación personal, lo escucha en el proceso de aprendizaje/descubrimiento y lo conduce hacia la iniciativa y la responsabilidad personal para aprender. 
• Discernimiento: Un proceso de hacer elección, en un contexto de la fe (cristiana), cuando la opción no es entre el bien y el mal sino entre varios caminos de acción posibles, todos potencialmente buenos. Para Ignacio el proceso implica la oración, la reflexión y la consulta con otros, con atención honesta no sólo a lo racional (las razones a favor y en contra) sino también a la realidad de los sentimientos, las emociones y los deseos (que Ignacio llama los "movimientos" del alma). Una cuestión fundamental en el discernimiento es "¿De dónde procede este impulso - del buen espíritu (de Dios) o del mal espíritu (que aleja de Dios)?" En sus Ejercicios Espirituales Ignacio dice que una clave para contestar esta pregunta es: en el caso de una persona que lleva una vida básicamente buena, el buen espíritu da «consolación», actúa quieta y suavemente y conduce a la paz, gozo y obras de un servicio amoroso; mientras que el mal espíritu trae "desolación", agita, perturba la paz e inyecta miedos y desánimo para impedir hacer el bien.
• Visión Ignaciana: Basándose en varias fuentes contemporáneas que tienden a confirmarse unas a otras, se puede construir una lista de las características de la visión ignaciana comúnmente aceptadas:
• Percibe la vida y el universo entero como un don que evoca admiración y gratitud.
• Da amplio alcance a la imaginación y a la emoción al igual que al intelecto.
• Busca encontrar lo divino en todas las cosas - en todos los pueblos y culturas, en todas las áreas de estudio y ciencia, en toda experiencia humana y (para el cristiano) especialmente en la persona de Jesús.
• Cultiva la conciencia crítica del mal personal y social, y señala el amor de Dios como más fuerte que todo eso.
• Pone el énfasis en la libertad, la necesidad de discernimiento y la acción responsable.
• Capacita a las personas para que lleguen a ser líderes en el servicio, "hombres y mujeres para los demás," "personas íntegras y solidarias," para construir un mundo más justo y humano.

El primer coaching es un alegato a favor de esta práctica personal, de una práctica científica en el mundo de la empresa dirigida a crear un estilo de liderazgo auténtico e incrementar la flexibilidad y capacidad de respuesta y adaptación de la persona. En ese sentido, el coaching podría ser una visión nueva de temas eternos y ofrecer respuestas a preguntas de qué merece la pena hacer para vivir más plenamente y descubrir con lucidez cómo trabajar con mayor satisfacción y eficacia. En definitiva se trata del coaching, del primer coaching, un acompañamiento como el que en su día desarrolló San Ignacio de Loyola, con su grupo de amigos, especialmente con Javier. 

La felicidad en el trabajo

"Encuentra la felicidad en el trabajo o no serás feliz"

Cristóbal Colón

¿Es posible hablar de la felicidad en el trabajo? En un contexto con tantas dificultades, cuando el mismo trabajo escasea y se hace más difícil mantenerlo, cuando la calidad del trabajo también se cuestiona, parece un contrasentido plantearse si la felicidad es posible entenderla en el ámbito laboral. Ciertamente, ser feliz es algo a lo que todos aspiramos y anhelamos. El trabajo ocupa al menos una tercera parte de nuestra vida, una parte importante de nuestro tiempo, siempre sometido al escrutinio de las innumerables actividades a las que estamos vinculados. Una tercera parte es una proporción nada desdeñable que debería ser considerada para procurar que nos proporcione el máximo de satisfacciones. La Psicología Positiva que revolucionó Martin Seligman puso en valor nuevos conceptos relacionados con la felicidad, como por ejemplo la ilusión, el optimismo, el flujo (propuesto por Mihaly Csikszentmihalyi), el talento, la satisfacción, el compromiso, etc. 

Todos estos conceptos nos acercan a una realidad que no podemos negar: las personas interactúan en sus empresas y precisan obtener respuestas y percepciones que le hagan sentirse bien con su trabajo. Las personas que están bien en su empresa, que se sienten contentas, rinden más, son más productivas. Por esto mismo, las empresas que se preocupan por el bienestar de su capital humano deben empezar por la necesidad de crear un clima laboral en el que el trabajador pueda sentirse cómodo, integrado, satisfecho y por que no, orgulloso de formar parte de la empresa.

Ciertamente la larga crisis económica ha provocado un enrarecimiento en general del clima laboral en las empresas: el pesimismo reinante, las perspectivas negativas de muchas empresas, la incertidumbre sobre la continuidad en el empleo, los despidos, la mayor carga de trabajo de los que van quedando en las empresas, etc. A pesar de estas circunstancias, en España, según la encuesta de Adecco sobre Felicidad en el Trabajo elaborada en 2012, casi un 78% de los 1800 profesionales consultados se considera feliz en el trabajo, cifra que se reduce en comparación con 2011, en la que el 81,2% de los consultados afirmaban ser felices en su puesto de trabajo.

Csikszentmihalyi considera que la felicidad es un "estado de flujo", en el que el trabajo es más propicio que el ocio para alcanzar el "estado de flujo", y por tanto, la felicidad. La clave parece estar en la consideración que se da al ocio, que para muchas personas, el ocio es un tiempo "muerto", mientras que  el trabajo, es tiempo "productivo". Por tanto, tener objetivos claros, poder gestionarlos y recibir un feedback es clave para fluir, y el trabajo es un "espacio" que puede facilitarlo.

Pero, ¿que es lo que proporciona la felicidad en el trabajo, ese estado de flujo que denomina Csikszentmihalyi? Según la encuesta anterior, el secreto de la felicidad en el trabajo reside en primer lugar en el propio disfrute de la tarea; le sigue, la posibilidad de realización personal que el empleo conlleva y, finalmente, en el reconocimiento por el trabajo realizado. Sólo para el 12% de los encuestados el sueldo es clave para su felicidad, respecto al 20% de encuestados que afirmaban lo mismo en 2011. De hecho, el 64% sacrificarían parte de su sueldo por ser más feliz en su trabajo. Curiosamente, el dinero está perdiendo la capacidad de influencia de antaño, una vez satisfechas determinadas necesidades (nuevamente Maslow…).

Pienso que este asunto tiene mucho que ver con la visión, misión y valores que las empresas tengan formulados e implantados en sus organizaciones. Lamentablemente es frecuente encontrar empresas orientadas únicamente a resultados económicos y culturas de gestión en las que conceptos como felicidad en el trabajo, clima laboral o satisfacción y compromiso son vistos como algo inútil, como elementos que distraen al trabajador de su función prioritaria que no sea la de contribuir a la producción y actividad de la empresa.

En cambio, las personas, como elemento, recurso, clave en la empresa, necesita de una verdadera innovación en la gestión, que permita desarrollar instrumentos capaces de hacer conciliar la necesaria rentabilidad económica con la consideración y el respecto de unos principios que garanticen el verdadero papel que las personas deben desempeñar en sus organizaciones.

Las competencias como instrumento de mejora personal

“La mejor manera de hacer es ser” (Lao Tzu) 

El concepto de competencia ha cobrado especial relevancia en los últimos años en el contexto de la gestión empresarial. Se habla de evaluación de competencias, gestión por competencias, desarrollo de competencias... No es fácil encontrar una definición clara de tal concepto, aunque abundan en la bibliografía especializada diferentes aproximaciones a lo que significan las competencias. Lo que sí resulta evidente es que está emergiendo una nueva sensibilidad hacia la evaluación de ciertos componentes del comportamiento de las personas en las organizaciones que van más allá de la mera posesión de conocimientos. 

El concepto de competencias se empezó a utilizar en la empresa a comienzos de la década de los setenta. Surge a partir de estudios realizados por McCleland, a la vista de la insuficiencia de los tests de inteligencia y aptitudes empleados hasta entonces para explicar el éxito profesional. Pero fue Richard Boyatzis quien al realizar un estudio de competencias directivas en el que, sin llegar a definir de manera clara el concepto, lo refiere a características especiales que permiten a los directivos ser efectivos o tener un desempeño superior, como pueden ser un motivo, una cualidad, una habilidad o un conocimiento. Posteriormente, numerosos autores han definido las competencias como comportamientos observables que contribuyen al éxito de una tarea.

Las competencias son una herramienta útil para el trabajo de las personas en el desempeño de sus actividades profesionales y personales. Su tratamiento en la literatura del management ha sido muy extenso y variado; existen todo tipo de versiones y enfoques. Pero lo que más me interesa de este apasionante concepto, es que más allá de aportar al desempeño profesional y a la efectividad de la organización, las competencias han de contribuir al mejoramiento de la persona que las posee. 

Desde esta perspectiva su condición deja de ser simplemente instrumental, situándose más bien en el plano de la misión personal que cada persona tenga. Su finalidad no es sólo un hacer mejor la tarea sino, sobre todo, ser mejor persona. En su elevación, las competencias adquieren un sentido de virtud que las dota de contenido moral.

Conceptualmente, el espacio que las habilidades personales y directivas ocupan se suelen confundir habitualmente con las competencias, concepto más amplio y complejo. Para intentar aclararlo diremos que el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define la habilidad como la capacidad y disposición para algo, mientras que competencia la define como pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado. En el ámbito empresarial, el concepto de competencia integra y combina un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes (motivaciones) necesarias para realizar una actividad determinada de forma excelente.

Por tanto, las competencias y las habilidades no son la misma cosa. Mientras que las habilidades son las "herramientas", la competencia es la capacidad que permite instrumentalizar un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes. El prof. Climent Bonilla establece una serie de diferencias entre las habilidades y las competencias que me parecen sumamente interesantes y clarificadoras entre ambos conceptos. Son las siguientes: 

1. Las habilidades forman parte de las competencias, son constructores de éstas. 
2. Por el contrario, las competencias no son componentes de las habilidades.
3. La identificación y desarrollo de las habilidades debe hacerse desde temprana edad, a través de la infancia, la adolescencia y la juventud. 
4. Para el desarrollo de habilidades el contexto puede ser secundario, para las competencias es siempre crítico. 
5. Mientras las habilidades se descubren y ejercitan, las competencias se cultivan y perfeccionan. 
6. Las habilidades conciernen al aprendizaje y a la educación de los individuos en todas las etapas de la vida. 
7. Las competencias, en cambio, se circunscriben a la formación de las personas adultas. 
8. No todas las habilidades individuales son relevantes para el desarrollo de las competencias de una persona. 
9. La práctica de una habilidad no significa la práctica de una competencia. 
10. La comprensión es determinante para cualquier tipo de competencia, pero no para cualquier tipo de habilidad.
11. Los valores son el soporte fundamental (clave) de las competencias; las  habilidades, salvo por el valor que en sí mismas representan, carecen de éstos.
12. Es posible diseñar competencias, pero no diseñar habilidades. 

Para terminar, es conveniente tener claro que las competencias sólo son definibles en la acción, por lo que no son reducibles ni al saber, ni al saber-hacer, por tanto no son asimilables a lo adquirido en formación. Poseer unas capacidades no significa ser competente. Es decir, la competencia no reside en los recursos (capacidades) sino en la capacidad que tengamos de movilización de esos mismos  recursos. Para ser competente es necesario poner en juego todo el conjunto de recursos de conocimientos, habilidades y actitudes necesarias. Por eso, las competencias son observables. Un ejemplo lo ilustrará: seremos competentes en la utilización del idioma inglés, cuando teniendo los conocimientos adecuados (B1, B2, C1, etc.) seamos capaces de perder el miedo a hablar en inglés, en cualquier circunstancia y situación. Entonces seremos competentes, porque será observable nuestra competencia lingüística.

Cuestión de talento

El talento está de moda. Este concepto se usa y abusa para destacar, en última instancia, nuestras capacidades personales. El evangelio de hoy domingo, 16 de noviembre, nos trae la parábola de los talentos. "A cada uno le dio en función de sus capacidades". La reflexión del talento cobra especial importancia en la sociedad actual, en donde la clave radica en saberlo descubrir, para dedicarle nuestro mayor esfuerzo. El talento es un intangible que define a la persona en la medida que es capaz de desarrollarlo. Lo mismo que la semilla necesita del agua y la tierra para crecer, el talento personal necesita de nuestra determinación y nuestra convicción por hacerlo visible. El señor de la parábola llamo "negligente y perezoso" al empleado que enterró el talento que le había confiado, por miedo y por lo exigente que era. No podemos permitir que las circunstancias, el miedo, nos paralice. Nuestro talento espera de nuestra constancia y perseverancia. El éxito es cuestión de constancia.

Son numerosas las referencias que nos encontramos en la vida que nos acercan a este concepto. También en el cine. Es conocida la frase que Chris Gardner (Will Smith) le dice a su hijo pequeño, en "En busca de la felicidad":

"Nunca dejes que nadie te diga que no puedes hacer algo. Si tienes un sueño debes protegerlo. Si alguien no puede hacer algo te dirá que tú tampoco puedes. Si quieres algo ve tras ello."

Preciosa cita y escena que encierra un enorme potencial. Ese sueño es el talento que cada persona tiene y que debe protegerlo. El potencial que nuestro talento será capaz de ofrecernos si sabemos dar los pasos adecuados, que necesariamente implicará compromiso, capacidad y motivación. Y para desarrollar todo este potencial necesitamos ser proactivos, que es la actitud y predisposición a tomar el control real de los aspectos importantes de nuestra vida. Conseguimos resultados a través de la iniciativa, la anticipación y la acción. Esta es la clave de nuestro talento. Si no somos proactivos no conseguiremos gestionar de manera positiva nuestra vida. Frente a la proactividad, se encuentra la pasividad y el desánimo, que pienso son las principales estacas o barreras para hacer brillar nuestro talento:

• PROACTIVIDAD: Iniciativa, planificación, acción, ejecución, anticipación, actividad, buscar soluciones, afrontar retos y conflictos, modificar fallos, animar a otros, optimismo, visión positiva, diálogo, comunicación abierta, etc. 
• PASIVIDAD: Pereza, procrastinación, contemplación cansina, inmovilismo, apatía, reactividad, reacción negativa, innecesaria crítica mordaz, lamentación continua, queja constante, etc. 

Por tanto, es cuestión de talento descubrir esas claves para "pasar al banquete", el banquete de nuestra satisfacción personal y autorealización profesional, que nos permita crecer y fructificar lo recibido.