Ser directivo hoy

"El líder futuro será un poco mas humano y más humanista, y tendrá un poco más de alma que ahora" 

Emilio Moraleda 

Ser directivo hoy se ha convertido en una tarea enormemente exigente. Vivimos en un tiempo en el que las empresas y organizaciones deben afrontar retos de gran complejidad. Unido a las dificultades propias del negocio, el entorno sometido a vertiginosos cambios, hacen que el directivo deba estar permanentemente preparado para tomar las decisiones adecuadas. Si a todo esto le añadimos, la gestión de los procesos a través de los cuales la organización da respuesta a las necesidades de sus clientes, estamos ante el tercer elemento, el que consideró clave en la actividad de un directivo: las personas. 

Hoy más que nunca, el directivo necesita pensar siempre en el futuro, mientras lucha con el presente. Emilio Moraleda habla de los pilares del líder para referirse a los valores clave que gobiernan su actuación y en todo momento predica con el ejemplo, desplegando todo su potencial. Esos valores, que denomina magistralmente como "el oro molido", constituyen toda una hoja de ruta de lo que el directivo actual debe afrontar en el desarrollo de su función. Son los siguientes: 

• Resultados: si el directivo no consigue resultados la empresa desaparece.
• Integridad: el directivo sin integridad no es creíble y termina cayendo.
• Innovación: el directivo que no innova se queda superado por la competencia.
• Respeto por la gente: el directivo que no respeta no ejerce de líder.
• Cuidar el talento: el directivo que no desarrolla el talento no sabe lo que tiene entre manos y acabará perdido en su gestión.

Efectivamente, ser directivo hoy implica estar muy atento a las conductas, habilidades y valores que se consideran imprescindibles en el contexto actual. En un inventario rápido destaco las siguientes:

• Capacidad para crear el mejor equipo.
• Capacidad para delegar y responsabilizar.
• Capacidad de afrontar dificultades y retos.
• Capacidad para desarrollar a las personas.
• Capacidad de comprometerse con personas y proyectos.
• Capacidad para generar confianza.

Para concluir, se podría decir una vez más, que el directivo sólo requiere de sentido común. Para triunfar en la gestión de hoy se requiere tener buenas habilidades personales, interpersonales y de dirección de personas, a la vez que una actitud proactiva. La cuestión es que las actitudes y el comportamiento no siempre son congruentes. El directivo líder debe tener una actitud proactiva mutuamente influyente, asumida por todas y cada una de las personas que integran el equipo.

Si la anhelada competitividad es función del compromiso y del talento, podemos concluir que no hay competitividad sin la adecuada actitud, y no hay actitud sin ser conscientes de nuestro comportamiento. Sólo un directivo líder ejercerá un liderazgo consciente cuando sea fruto del entrenamiento, de la práctica prudente y de la adecuada formación. Por ello, ser directivo hoy es un apasionante reto que la persona, el directivo, debe afrontar con formación, capacidad y competencia.

Inversión en Personas

“El capital humano ha sobrepasado al capital financiero y al capital tecnológico como la primera fuente de ventaja competitiva”.

Lynda Gratton

Profesora del London Business School

Cuando se habla de capital humano es fácil encontrar referencias sobre la importancia estratégica de las personas que integran la organización, de que las personas son el activo más importante de las empresas, o algo parecido. Hablar del capital humano en una empresa u organización es poner el foco en elementos fundamentales, como es la gestión integral de las personas.

Invertir en personas implica asumir el reto que supone un entorno en constante cambio. A nivel de empresa, el cambio puede implicar que las actuales personas no sean aptas ni capaces para generar un nuevo proceso de adaptación o mejora. En cambio, prefiero hablar de transformación, que implica que con las actuales personas se cuenta y es posible afrontar nuevos retos, lo que supone que se tiene confianza en ellas. Esto nos lleva a cuestiones tan fuertes como la confianza, la delegación, el empoderamiento, el trabajo en equipo, el liderazgo, en definitiva, el desarrollo de habilidades y competencias, que necesariamente lleva a la opción de invertir en las personas, a las cuales se puede ver como recurso o capital humano estratégico.

Ciertamente, las personas y el capital humano no figuran en los balances, y no siempre se tiene en cuenta al capital humano como el más importante. Se sabe que las personas están muchas veces presentes en las presentaciones de los directivos y aparecen en las grandes definiciones como lo más importante de la organización, pero no siempre es así en la realidad. Desgraciadamente, el capital humano no deja de ser en muchos casos, un bonito slogan o una excusa. No obstante, existen muchos esfuerzos y ejemplos por situar a las personas, y su necesaria gestión, en el lugar que le corresponde en la organización. En este sentido, resulta gratificante encontrar en la última Encíclica del Papa Francisco Laudatio Si', afirmaciones como esta:

“Dejar de invertir en las personas para obtener un mayor rédito inmediato es muy mal negocio para la sociedad.”

Me voy a detener en un modelo de certificación iniciado en Reino Unido en los años 90 del siglo pasado, denominado Investors in People. Este es un tema apasionante, aunque reconozco de su dificultad, sobre todo por la necesaria concreción que muchas veces en el ámbito de los recursos intangibles se precisan. El objetivo último de Investors in People es que las organizaciones mejoren sus resultados a través del desarrollo efectivo de todas las personas que las integran. Este modelo se especializa en transformar el rendimiento empresarial mediante el enfoque y orientación de la planificación y los objetivos empresariales con la gestión de personal. Ayuda a las organizaciones a crecer, mejorar su desempeño e impacto empresarial, y asegurar que las competencias de sus empleados se utilicen plenamente. Asumir este modelo implica el compromiso de la empresa en el desarrollo del personal.

Invertir en personas implica, por tanto, poner el acento en la comunicación, la identificación real de las necesidades de formación y desarrollo profesional, la gestión de las funciones, estilos y competencias,  la orientación a la formación y al desarrollo de las personas. Los principales aspectos que caracterizan a Investors in People son:

• La orientación a los resultados, más que a los procesos. Lo que es realmente importante es el resultado (lo que las personas dicen), la efectividad del proceso, más que la sistemática en sí. Esto condiciona la forma de realización del diagnóstico/auditoría: se basa en la recopilación de evidencias de las actividades desarrolladas, empleando para ello, como herramienta principal, conversaciones con las personas. 
• La efectividad en la gestión del cambio y en la mejora continua. 
• La alineación del negocio con la gestión de recursos humanos.

El responsable del capital humano en una organización es responsable del recurso más esencial de toda organización. Deberá identificar continuamente, y para ello las técnicas de auditoría sociolaboral son una ayuda muy importante, las causas y las soluciones a los problemas humanos de la organización. Su habilidad de diagnosticar adecuadamente el potencial humano y las soluciones necesarias para las distintas circunstancias que se presentan durante su labor diaria, se convierte en un recurso de la mayor importancia para toda organización que desee mantenerse siempre competitiva.

En definitiva, invertir en personas es para una organización la estrategia clave que debe gobernar y orientar la toma de decisiones, teniendo en cuenta los aspectos sociales, organizativos y funcionales que para la actividad de la empresa sean necesarios, así como los objetivos y metas de cada uno de sus integrantes, que son un componente esencial y necesario que conduce al desarrollo de las personas, tanto a nivel profesional como personal. Aunque hayan pasado muchos años, sigo pensando cuanta razón tenia Likert (1969), que decía lo siguiente:

"Todos y cada uno de los aspectos de las actividades de la empresa vienen determinados por la competencia, motivación y eficacia generales de su organización en el plano humano".

Ser cientounero otra vez. Mis aprendizajes

Alguien dijo que un mar en calma nunca hizo buenos marineros. Cuando una prueba deportiva tan exigente como la 101km 24h de la Legión en Ronda, te hace salir de tu zona de confort y te enfrentas al reto de superarla, implica una capacidad de afrontar cambios, de adaptarte a un "mar" en movimiento, embravecido y sometidos a muchas incertidumbres. De alguna manera, mi participación por segundo año consecutivo en esta exigente y famosa prueba de ultratrail, el pasado 9-10 de mayo de 2015, me ha servido de comparación con las enseñanzas de que las dificultades te hacen aprender. Efectivamente ser cientounero por segunda vez ha sido una experiencia fantástica que me ha permitido ser consciente de los siguientes aprendizajes:

• El clima: El ambiente reinante en la prueba desde los primeros momentos (preinscripción el año anterior, la dificultad de conseguir dorsal -en la salida el coronel se refería a que éramos unos privilegiados, pues de las 21000 solicitudes, sólo 7.500 habían conseguido poder participar en la carrera- , la tarde del viernes con "la cena de la pasta", el día D, con la salida desde el Campo de Fútbol, el apoyo y ánimo de la gente durante toda la carrera y finalmente la llegada a meta en Ronda, es primordial para entender esta singular prueba. En relación con la empresa, el clima laboral u organizacional es un elemento fundamental que debe ser cuidado y alentado por directivos sensibles al verdadero papel que las personas deben representar en las empresas. Y deben ser conscientes de que un clima laboral inspirador, como el "clima" que rodeaba toda la prueba de los 101, es una verdadera palanca motivacional que hace a las personas más implicadas, comprometidas y enfocadas hacia la consecución de los objetivos empresariales.
• La soledad: Me decía un participante minutos antes de salir, que iba sólo, que "tocaba" afrontarla en"soledad". En una carrera de esta dimensión, con tantas horas por delante, la soledad puede ser una aliado pero también un enemigo a superar. Personalmente, hubo momentos de soledad en los que la dureza, cansancio, y sobre todo, lo que quedaba por superar, te hacía dudar de tus posibilidades, visualizabas la posibilidad de la retirada. En cambio, cuando de repente te unías a un compañero y comenzabas a conversar, el foco se apartaba de los escenarios licitantes, entre los que estaba el de la retirada. Te animaba/nos animábamos y seguías adelante. En la empresa, los "llaneros solitarios" también encuentran dificultades, por eso el trabajo en equipo, la cooperación y colaboración son elementos muy valorados y reconocidos por las organizaciones.
• La visión: La considero una habilidad fundamental para poder afrontar los 101. La visión que te permite "leer" la prueba con sentido común y con determinación. Visualizar la prueba te permite afrontarla con motivación, tomando decisiones adecuadas y siendo consciente del enorme esfuerzo que habrá que realizar. Tanto si es la primera vez, como si ya se ha terminado en otras ocasiones, la dureza de la prueba, el límite de las 24 horas, te exige tener claro el deseo de traspasar la meta, el objetivo de superar los 101 en el plazo establecido. En la empresa, la visión de los directivos es determinante de hacia dónde se quiere llevar a la empresa, que objetivos se quieren alcanzar, para lo cual se tomarán las decisiones adecuadas y necesarias para conseguirlos.
• El objetivo: Salir a la prueba con el objetivo de traspasar la meta antes de las 24 horas. Ese era el objetivo. La determinación era clara. Había que llegar, para lo cual era muy importante "ir leyendo bien la prueba". El calor, se llegó a los 40 grados, la alimentación, el calzado, el cambio de calcetines, la hidratación, la alimentación, las caídas, las subidas y bajadas, el frío de la noche, el temor por los gemelos, etc. Todo había que controlarlo, cualquier problema podía provocar la retirada. En la empresa, el objetivo es primordial, y su cumplimento garantía de supervivencia.
• La motivación: Para cumplir el objetivo, la motivación es la clave. Fuerza y superación son palabras muy repetidas en esta prueba. La actitud con la que se afronta es clave para superar el esfuerzo, cansancio, dolores y dificultades. Para conseguirlo, la motivación es tu mejor fortaleza. En la empresa, la actitud y motivación de los trabajadores son elementos intangibles de enorme importancia. Cuantos proyectos empresariales han ido languideciendo por falta de motivación de sus directivos y trabajadores. La motivación hay que cuidarla y trabajarla.
• La estrategia: Superar la prueba de los 101 implica desarrollar una estrategia que te permita ir superando los diferentes obstáculos: calor, cansancio acumulado, dolores, resistencia del cuerpo, alimentación, etc. Dice mi hermano Beni, experto en esta prueba, que a partir de los 50 km (más o menos al llegar a Setenil) es como si se comenzara otra prueba: quedan otros 50 km. y el cuerpo está ya muy cansado. Por eso es tan importante saber "leer" la prueba conforme vaya discurriendo. La estrategia seguida garantizará el éxito: llegar a meta. En la empresa la estrategia está en que se vincula con los resultados. Los objetivos no bastan, se necesitan las acciones concretas en cada escenario. Su complejidad e incertidumbre es fruto de la síntesis que realiza de los elementos de la propia empresa y del entorno.

El marinero aprende con la experiencia, enfrentándose a mares, a vientos y mareas, a tormentas, a noches y días, o incluso no saliendo a la mar cuando ésta está imposible. Igual que el cientounero, que crece como deportista sabiendo entrenarse adecuadamente, alimentándose e hidratándose conforme el cuerpo lo necesite, dosificando la marcha, descansando cuando proceda y curándose las ampollas y contracturas, o retirándose si fuese necesario. En las empresas, como sistema complejo, se desarrollan múltiples funciones que deben coordinarse y desarrollarse, mezcla de muchos de los aprendizajes antes descritos. Y es que abordar una prueba como los 101, y poder cumplirlo tras 23 horas y 17 minutos ha sido una "empresa" apasionante. Una empresa con muchos aprendizajes en forma de: 

• Reconocer la importancia del equipo para apoyarse y colaborar mutuamente, 
• Destacar lo clave que es seguir una estrategia que tenga en cuenta todas las variables y se aborde una toma de decisiones acertada y convincente, resultado de "leer" adecuadamente los diferentes elementos y aspectos de la prueba, 
• Resaltar que la actitud y motivación con la que afrontamos cualquier reto por simple o importante que sea, son la base de nuestro comportamiento, el motor de lo que hacemos y decidimos.

La ventaja competitiva de Pfeffer

"El entendimiento de las causas ayuda, porque puede guiar la acción; pero por sí sólo no basta, es preciso actuar"

Jeffrey Pfeffer

Las empresas trabajan por ser competitivas. Poder competir en los mercados gracias a sus mejores cualidades, servicios y productos es el objetivo de las empresas y sus directivos. Cuando una empresa logra diferencias que la hacen crecer, se dice en el contexto del management actual, que consigue una ventaja competitiva. Una ventaja competitiva es por definición, cuando el producto o servicio de una empresa, tiene alguna cualidad (precio, servicio post-venta, características, innovación, coste de producción, etc.) que la diferencia de la competencia y que hace que el cliente decida comprarlo. Por ello, estas razones hacen que en la actualidad, las ventajas competitivas sean un tema de enorme importancia para las empresas y organizaciones. Michael Porter es el responsable de que este concepto se haya extendido y generalizado en muchas empresas. Para Porter dos son los tipos de ventajas competitivas que se pueden observar en el mercado:

1. El liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un precio inferior a los competidores.
2. La diferenciación del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto distinto y más atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros competidores.

Porter propone tres estrategias para lograr una ventaja competitiva:

1. El liderazgo en costes, que es la estrategia más clara y representa una oportunidad si la empresa es capaz de ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior.
2. La diferenciación, que constituye una opción atractiva para empresas que quieren construir su propio segmento en el mercado, fijándose en compradores que buscan características peculiares del producto distintas a las que ofrecen otras empresas. 
3. El enfoque, que consiste en especializarse en un segmento del mercado y en ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los clientes potenciales. 

Jeffrey Pfeffer, de la Universidad de Stanford (EE.UU.) y experto en Ética Empresarial, cuestiona las ventajas competitivas de Porter. Para Pfeffer, la nueva ventaja competitiva es la perfecta administración del recurso humano. La administración excepcional de los recursos humanos es la ventaja competitiva mas sólida y sostenible. La clave es desarrollar una ventaja competitiva a través de las personas, es decir, que a través de la fuerza de trabajo se favorezca o desencadene un proceso de generación de valor, que a la postre, sea la generadora de diferencias que permitan lograr ventajas competitivas.

Una ventaja competitiva no puede surgir en un día de inspiración, la ventaja competitiva basada en las personas es algo más potente, está unido al talento de las personas y a sus competencias, habilidades y capacidades. Por este motivo no se inventan las ventajas competitivas, lo importante es descubrirlas. Por tanto, las empresas, a través de su gestión de personas, pueden convertir sus recursos humanos es una contundente arma competitiva. Aunque existen diferentes obstáculos y barreras que pueden dificultar conseguirla, como las resistencias al cambio, el hacer el trabajo como siempre se ha hecho, falta de compromiso e implicación, etc., se pueden adoptar políticas mucho más audaces y eficaces en relación a la gestión del talento, la gestión de lo que se denominan los intangibles de una empresa. 

Cuando una empresa gestiona su capital humano teniendo en cuenta los intereses de las personas, se obtienen unos mejores resultados por la sencilla razón de que la productividad mejora. Por el contrario, una gestión basada en una maximización del beneficio contribuye a formar empresas y personas egoístas en el que todo vale con tal de alcanzar los objetivos propuestos. Una gran aportación científica de Pfeffer es que en sus escritos trata de probar la relación entre la buena gestión de personal y los beneficios, proponiendo que la manera en que la empresa dirige a su personal es la fuente real de la ventaja competitiva. Es decir, es alcanzar la ventaja competitiva a través de las personas.

Algunas buenas prácticas para conseguir esa ventaja competitiva podrían ser las siguientes:

• Fomentar el trabajo en equipo.
• Promover la seguridad y la estabilidad en el empleo.
• Aplicar el empowerment a través de una mayor responsabilidad del trabajador en el ejercicio de sus tareas.
• Realizar una selección y reclutamiento de trabajadores cuidadosa y objetiva.
• Aplicar una política salarial basada en la productividad y mérito del trabajador.
• Garantizar unas compensaciones satisfactorias.

En resumen, Pfeffer reconoce que los resultados organizacionales dependen, cada día más, de las consecuencias del comportamiento de conjunto de personas que integran una organización. De esta forma, las empresas deben avanzar en proporcionar una gestión de personas más rentable y humana. Para finalizar, es apropiada una reflexión de Pfeffer que ayuda a entender la situación actual:

“Después de todo, hablar no cuesta nada y muchas empresas dicen que la gente es su activo más importante, aunque sus acciones lo desmienten.”

El primer coaching

"Nada te puedo dar que no exista ya en tu interior. No te puedo proponer ninguna imagen que no sea tuya… Solo te estoy ayudando a hacer visible tu propio universo"

Herman Hesse

Resulta sorprendente comprobar cómo conceptos e ideas que son de gran actualidad en la sociedad, en realidad ya fueron utilizadas muchos años atrás o incluso siglos. Esto nos muestra el respeto que debemos tener por la historia y por nuestros antepasados. Un ejemplo lo tenemos en el coaching, un concepto de moda, tanto en el mundo del deporte como en el de la empresa y los negocios, pero que en realidad no es un "invento" actual. 

Mi admiración por los jesuitas, en parte debido a la formación cursada en una de sus universidades (ETEA, hoy Universidad Loyola Andalucía), me ha llevado a interesarme por su carisma y estilo. En otra entrada de este blog "El liderazgo al estilo de los jesuitas", hacía referencia a la singular forma de dirigir que llevó a Ignacio de Loyola a constituir una Compañía que tras largas vicisitudes ha llegado a ser un referente mundial en la Iglesia y en el mundo de la educación. Y todo ello con un peculiar estilo de liderazgo.

Pero en esta ocasión quiero detenerme en otro aspecto muy relevante. Y es precisamente la relación de Ignacio de Loyola con el coaching. Un familiar, que es sacerdote, me decía hace unos días que "el primer coaching, este moderno concepto tan de moda en la actualidad, fue el realizado entre Ignacio de Loyola y Francisco Javier". 

Efectivamente, hay parejas de directores y dirigidos, de mentores y pupilos, muy famosas en la historia, algunas incluso elevadas a los altares. Es el ejemplo singular de san Ignacio de Loyola y san Francisco Javier, pero también otras son muy destacadas, como san Juan de la Cruz y santa Teresa de Jesús, o San Francisco de Asís y Santa Marta, etc. Del libro "Ignacio de Loyola, solo y a pie" de J. Ignacio Tellería Idígoras leo lo siguiente "He oído decir a nuestro gran moldeador de hombres, Ignacio, que la pasta más ruda por él manejada, había sido en los principios este joven Francisco Javier". Dice Tellería que "Íñigo no era un estratega ni un líder arrollador, sino el compañero-guía que ejercía de suave magisterio y liderazgo, firme y seguro". 

Moldeador de hombres…. que interesante apreciación. Efectivamente esa habilidad de estar, de guiar, de ayudar a descubrir, de desarrollar personas, es lo que me invita reflexionar sobre el coaching, en relación con estos dos santos españoles y universales. Se dice que el coaching es el arte de trabajar con personas. Viviane Launer define al coaching como el arte de facilitar el desarrollo potencial de las personas y de los equipos para alcanzar objetivos coherentes y cambios en profundidad. Pues desde esta perspectiva es evidente que Ignacio y sus primeros amigos, entre ellos Javier, desarrollaron un proceso de acompañamiento, que hoy llamaríamos coaching, en el que la conversación y diálogo en común tenía una parte muy importante. Al parecer, esta comunicación se mantenía, en muchas ocasiones, mediante la correspondencia, cuando las distancias les separaban. Más tarde, Ignacio aconsejará a sus seguidores «la mucha comunicación». Así mismo se dice en la bibliografía consultada, que llamaba la atención que Ignacio tenía una «gran simplicidad en el no juzgar a ninguno y en interpretarlo todo a bien». La historia confirma la especial capacidad de la pedagogía ignaciana para desarrollar la amistad y afectividad. Destaca de forma especial los famosos Ejercicios Espirituales de San Ignacio, que se han entendido desde sus orígenes como una pedagogía afectiva o del corazón. Por eso, se afirma que el humanismo de la pedagogía de la Compañía de Jesús, es «el humanismo del corazón», contrapuesto al de la pura inteligencia o de los conocimientos.

Algunos conceptos del diccionario jesuíta escrito por George W. Traub me sirven para acercarnos al coaching y por tanto, ayudan a entender la especial pedagogía ignaciana:

• Acompañamiento: Suele ayudar a las personas que buscan integrar su fe y su vida conversar periódicamente con alguien de confianza. Esta persona actúa como guía para el camino, ayudándoles a encontrar la presencia de Dios en las personas y las circunstancias de su vida cotidiana. El guía suele ser una persona que escucha, está especialmente capacitado en el discernimiento y por lo tanto es capaz de ayudarle a distinguir sus aspiraciones, sentimientos y anhelos.  
• Cuidado de la persona: Característica distintiva de la espiritualidad ignaciana y por lo tanto se establece una relación personal, lo escucha en el proceso de aprendizaje/descubrimiento y lo conduce hacia la iniciativa y la responsabilidad personal para aprender. 
• Discernimiento: Un proceso de hacer elección, en un contexto de la fe (cristiana), cuando la opción no es entre el bien y el mal sino entre varios caminos de acción posibles, todos potencialmente buenos. Para Ignacio el proceso implica la oración, la reflexión y la consulta con otros, con atención honesta no sólo a lo racional (las razones a favor y en contra) sino también a la realidad de los sentimientos, las emociones y los deseos (que Ignacio llama los "movimientos" del alma). Una cuestión fundamental en el discernimiento es "¿De dónde procede este impulso - del buen espíritu (de Dios) o del mal espíritu (que aleja de Dios)?" En sus Ejercicios Espirituales Ignacio dice que una clave para contestar esta pregunta es: en el caso de una persona que lleva una vida básicamente buena, el buen espíritu da «consolación», actúa quieta y suavemente y conduce a la paz, gozo y obras de un servicio amoroso; mientras que el mal espíritu trae "desolación", agita, perturba la paz e inyecta miedos y desánimo para impedir hacer el bien.
• Visión Ignaciana: Basándose en varias fuentes contemporáneas que tienden a confirmarse unas a otras, se puede construir una lista de las características de la visión ignaciana comúnmente aceptadas:
• Percibe la vida y el universo entero como un don que evoca admiración y gratitud.
• Da amplio alcance a la imaginación y a la emoción al igual que al intelecto.
• Busca encontrar lo divino en todas las cosas - en todos los pueblos y culturas, en todas las áreas de estudio y ciencia, en toda experiencia humana y (para el cristiano) especialmente en la persona de Jesús.
• Cultiva la conciencia crítica del mal personal y social, y señala el amor de Dios como más fuerte que todo eso.
• Pone el énfasis en la libertad, la necesidad de discernimiento y la acción responsable.
• Capacita a las personas para que lleguen a ser líderes en el servicio, "hombres y mujeres para los demás," "personas íntegras y solidarias," para construir un mundo más justo y humano.

El primer coaching es un alegato a favor de esta práctica personal, de una práctica científica en el mundo de la empresa dirigida a crear un estilo de liderazgo auténtico e incrementar la flexibilidad y capacidad de respuesta y adaptación de la persona. En ese sentido, el coaching podría ser una visión nueva de temas eternos y ofrecer respuestas a preguntas de qué merece la pena hacer para vivir más plenamente y descubrir con lucidez cómo trabajar con mayor satisfacción y eficacia. En definitiva se trata del coaching, del primer coaching, un acompañamiento como el que en su día desarrolló San Ignacio de Loyola, con su grupo de amigos, especialmente con Javier. 

La felicidad en el trabajo

"Encuentra la felicidad en el trabajo o no serás feliz"

Cristóbal Colón

¿Es posible hablar de la felicidad en el trabajo? En un contexto con tantas dificultades, cuando el mismo trabajo escasea y se hace más difícil mantenerlo, cuando la calidad del trabajo también se cuestiona, parece un contrasentido plantearse si la felicidad es posible entenderla en el ámbito laboral. Ciertamente, ser feliz es algo a lo que todos aspiramos y anhelamos. El trabajo ocupa al menos una tercera parte de nuestra vida, una parte importante de nuestro tiempo, siempre sometido al escrutinio de las innumerables actividades a las que estamos vinculados. Una tercera parte es una proporción nada desdeñable que debería ser considerada para procurar que nos proporcione el máximo de satisfacciones. La Psicología Positiva que revolucionó Martin Seligman puso en valor nuevos conceptos relacionados con la felicidad, como por ejemplo la ilusión, el optimismo, el flujo (propuesto por Mihaly Csikszentmihalyi), el talento, la satisfacción, el compromiso, etc. 

Todos estos conceptos nos acercan a una realidad que no podemos negar: las personas interactúan en sus empresas y precisan obtener respuestas y percepciones que le hagan sentirse bien con su trabajo. Las personas que están bien en su empresa, que se sienten contentas, rinden más, son más productivas. Por esto mismo, las empresas que se preocupan por el bienestar de su capital humano deben empezar por la necesidad de crear un clima laboral en el que el trabajador pueda sentirse cómodo, integrado, satisfecho y por que no, orgulloso de formar parte de la empresa.

Ciertamente la larga crisis económica ha provocado un enrarecimiento en general del clima laboral en las empresas: el pesimismo reinante, las perspectivas negativas de muchas empresas, la incertidumbre sobre la continuidad en el empleo, los despidos, la mayor carga de trabajo de los que van quedando en las empresas, etc. A pesar de estas circunstancias, en España, según la encuesta de Adecco sobre Felicidad en el Trabajo elaborada en 2012, casi un 78% de los 1800 profesionales consultados se considera feliz en el trabajo, cifra que se reduce en comparación con 2011, en la que el 81,2% de los consultados afirmaban ser felices en su puesto de trabajo.

Csikszentmihalyi considera que la felicidad es un "estado de flujo", en el que el trabajo es más propicio que el ocio para alcanzar el "estado de flujo", y por tanto, la felicidad. La clave parece estar en la consideración que se da al ocio, que para muchas personas, el ocio es un tiempo "muerto", mientras que  el trabajo, es tiempo "productivo". Por tanto, tener objetivos claros, poder gestionarlos y recibir un feedback es clave para fluir, y el trabajo es un "espacio" que puede facilitarlo.

Pero, ¿que es lo que proporciona la felicidad en el trabajo, ese estado de flujo que denomina Csikszentmihalyi? Según la encuesta anterior, el secreto de la felicidad en el trabajo reside en primer lugar en el propio disfrute de la tarea; le sigue, la posibilidad de realización personal que el empleo conlleva y, finalmente, en el reconocimiento por el trabajo realizado. Sólo para el 12% de los encuestados el sueldo es clave para su felicidad, respecto al 20% de encuestados que afirmaban lo mismo en 2011. De hecho, el 64% sacrificarían parte de su sueldo por ser más feliz en su trabajo. Curiosamente, el dinero está perdiendo la capacidad de influencia de antaño, una vez satisfechas determinadas necesidades (nuevamente Maslow…).

Pienso que este asunto tiene mucho que ver con la visión, misión y valores que las empresas tengan formulados e implantados en sus organizaciones. Lamentablemente es frecuente encontrar empresas orientadas únicamente a resultados económicos y culturas de gestión en las que conceptos como felicidad en el trabajo, clima laboral o satisfacción y compromiso son vistos como algo inútil, como elementos que distraen al trabajador de su función prioritaria que no sea la de contribuir a la producción y actividad de la empresa.

En cambio, las personas, como elemento, recurso, clave en la empresa, necesita de una verdadera innovación en la gestión, que permita desarrollar instrumentos capaces de hacer conciliar la necesaria rentabilidad económica con la consideración y el respecto de unos principios que garanticen el verdadero papel que las personas deben desempeñar en sus organizaciones.

Las competencias como instrumento de mejora personal

“La mejor manera de hacer es ser” (Lao Tzu) 

El concepto de competencia ha cobrado especial relevancia en los últimos años en el contexto de la gestión empresarial. Se habla de evaluación de competencias, gestión por competencias, desarrollo de competencias... No es fácil encontrar una definición clara de tal concepto, aunque abundan en la bibliografía especializada diferentes aproximaciones a lo que significan las competencias. Lo que sí resulta evidente es que está emergiendo una nueva sensibilidad hacia la evaluación de ciertos componentes del comportamiento de las personas en las organizaciones que van más allá de la mera posesión de conocimientos. 

El concepto de competencias se empezó a utilizar en la empresa a comienzos de la década de los setenta. Surge a partir de estudios realizados por McCleland, a la vista de la insuficiencia de los tests de inteligencia y aptitudes empleados hasta entonces para explicar el éxito profesional. Pero fue Richard Boyatzis quien al realizar un estudio de competencias directivas en el que, sin llegar a definir de manera clara el concepto, lo refiere a características especiales que permiten a los directivos ser efectivos o tener un desempeño superior, como pueden ser un motivo, una cualidad, una habilidad o un conocimiento. Posteriormente, numerosos autores han definido las competencias como comportamientos observables que contribuyen al éxito de una tarea.

Las competencias son una herramienta útil para el trabajo de las personas en el desempeño de sus actividades profesionales y personales. Su tratamiento en la literatura del management ha sido muy extenso y variado; existen todo tipo de versiones y enfoques. Pero lo que más me interesa de este apasionante concepto, es que más allá de aportar al desempeño profesional y a la efectividad de la organización, las competencias han de contribuir al mejoramiento de la persona que las posee. 

Desde esta perspectiva su condición deja de ser simplemente instrumental, situándose más bien en el plano de la misión personal que cada persona tenga. Su finalidad no es sólo un hacer mejor la tarea sino, sobre todo, ser mejor persona. En su elevación, las competencias adquieren un sentido de virtud que las dota de contenido moral.

Conceptualmente, el espacio que las habilidades personales y directivas ocupan se suelen confundir habitualmente con las competencias, concepto más amplio y complejo. Para intentar aclararlo diremos que el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define la habilidad como la capacidad y disposición para algo, mientras que competencia la define como pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado. En el ámbito empresarial, el concepto de competencia integra y combina un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes (motivaciones) necesarias para realizar una actividad determinada de forma excelente.

Por tanto, las competencias y las habilidades no son la misma cosa. Mientras que las habilidades son las "herramientas", la competencia es la capacidad que permite instrumentalizar un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes. El prof. Climent Bonilla establece una serie de diferencias entre las habilidades y las competencias que me parecen sumamente interesantes y clarificadoras entre ambos conceptos. Son las siguientes: 

1. Las habilidades forman parte de las competencias, son constructores de éstas. 
2. Por el contrario, las competencias no son componentes de las habilidades.
3. La identificación y desarrollo de las habilidades debe hacerse desde temprana edad, a través de la infancia, la adolescencia y la juventud. 
4. Para el desarrollo de habilidades el contexto puede ser secundario, para las competencias es siempre crítico. 
5. Mientras las habilidades se descubren y ejercitan, las competencias se cultivan y perfeccionan. 
6. Las habilidades conciernen al aprendizaje y a la educación de los individuos en todas las etapas de la vida. 
7. Las competencias, en cambio, se circunscriben a la formación de las personas adultas. 
8. No todas las habilidades individuales son relevantes para el desarrollo de las competencias de una persona. 
9. La práctica de una habilidad no significa la práctica de una competencia. 
10. La comprensión es determinante para cualquier tipo de competencia, pero no para cualquier tipo de habilidad.
11. Los valores son el soporte fundamental (clave) de las competencias; las  habilidades, salvo por el valor que en sí mismas representan, carecen de éstos.
12. Es posible diseñar competencias, pero no diseñar habilidades. 

Para terminar, es conveniente tener claro que las competencias sólo son definibles en la acción, por lo que no son reducibles ni al saber, ni al saber-hacer, por tanto no son asimilables a lo adquirido en formación. Poseer unas capacidades no significa ser competente. Es decir, la competencia no reside en los recursos (capacidades) sino en la capacidad que tengamos de movilización de esos mismos  recursos. Para ser competente es necesario poner en juego todo el conjunto de recursos de conocimientos, habilidades y actitudes necesarias. Por eso, las competencias son observables. Un ejemplo lo ilustrará: seremos competentes en la utilización del idioma inglés, cuando teniendo los conocimientos adecuados (B1, B2, C1, etc.) seamos capaces de perder el miedo a hablar en inglés, en cualquier circunstancia y situación. Entonces seremos competentes, porque será observable nuestra competencia lingüística.

Cuestión de talento

El talento está de moda. Este concepto se usa y abusa para destacar, en última instancia, nuestras capacidades personales. El evangelio de hoy domingo, 16 de noviembre, nos trae la parábola de los talentos. "A cada uno le dio en función de sus capacidades". La reflexión del talento cobra especial importancia en la sociedad actual, en donde la clave radica en saberlo descubrir, para dedicarle nuestro mayor esfuerzo. El talento es un intangible que define a la persona en la medida que es capaz de desarrollarlo. Lo mismo que la semilla necesita del agua y la tierra para crecer, el talento personal necesita de nuestra determinación y nuestra convicción por hacerlo visible. El señor de la parábola llamo "negligente y perezoso" al empleado que enterró el talento que le había confiado, por miedo y por lo exigente que era. No podemos permitir que las circunstancias, el miedo, nos paralice. Nuestro talento espera de nuestra constancia y perseverancia. El éxito es cuestión de constancia.

Son numerosas las referencias que nos encontramos en la vida que nos acercan a este concepto. También en el cine. Es conocida la frase que Chris Gardner (Will Smith) le dice a su hijo pequeño, en "En busca de la felicidad":

"Nunca dejes que nadie te diga que no puedes hacer algo. Si tienes un sueño debes protegerlo. Si alguien no puede hacer algo te dirá que tú tampoco puedes. Si quieres algo ve tras ello."

Preciosa cita y escena que encierra un enorme potencial. Ese sueño es el talento que cada persona tiene y que debe protegerlo. El potencial que nuestro talento será capaz de ofrecernos si sabemos dar los pasos adecuados, que necesariamente implicará compromiso, capacidad y motivación. Y para desarrollar todo este potencial necesitamos ser proactivos, que es la actitud y predisposición a tomar el control real de los aspectos importantes de nuestra vida. Conseguimos resultados a través de la iniciativa, la anticipación y la acción. Esta es la clave de nuestro talento. Si no somos proactivos no conseguiremos gestionar de manera positiva nuestra vida. Frente a la proactividad, se encuentra la pasividad y el desánimo, que pienso son las principales estacas o barreras para hacer brillar nuestro talento:

• PROACTIVIDAD: Iniciativa, planificación, acción, ejecución, anticipación, actividad, buscar soluciones, afrontar retos y conflictos, modificar fallos, animar a otros, optimismo, visión positiva, diálogo, comunicación abierta, etc. 
• PASIVIDAD: Pereza, procrastinación, contemplación cansina, inmovilismo, apatía, reactividad, reacción negativa, innecesaria crítica mordaz, lamentación continua, queja constante, etc. 

Por tanto, es cuestión de talento descubrir esas claves para "pasar al banquete", el banquete de nuestra satisfacción personal y autorealización profesional, que nos permita crecer y fructificar lo recibido. 

El enigma del liderazgo

"Liderazgo es la capacidad de traducir la visión en realidad". 

(Warren Bennis)

Se ha escrito tanto sobre el liderazgo que uno no sabe si al releer tantas opiniones de autores tan diversos y dispares se están refiriendo a lo mismo. Hay quien dice que el liderazgo es un proceso, hay quien sostiene que es poliédrico, hay quien afirma que el líder nace, otros que se hace. Hay quien lo define como un arte. El liderazgo es un enigma…. El diccionario de la Real Academia Española define al liderazgo con las siguientes acepciones:

1. Persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora.
2. Persona o equipo que va a la cabeza de una competición deportiva.
3. Construido en aposición, indica que lo designado va en cabeza entre los de su clase.

El concepto del liderazgo ha despertado un gran interés en la sociedad. En empresas, en universidades, a nivel personal. Tanto interés que ha permitido construir un elevado número de matices que hacen destacar aspectos concretos o parciales de este constructo que permite tantas posibilidades. Al liderazgo se le ha adjetivado de muchas formas, que enriquecen este concepto al que me gusta referirme como megahabilidad. Hagamos un inventario de ellas:

• Liderazgo resonante: Para Goleman, Boyatzis y Mc-Kee el liderazgo resonante es un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva. Un líder produce resonancia cuando genera un clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano.

• Liderazgo ético: Es la demostración de una conducta a través de las acciones y relaciones interpersonales, y la promoción de tal conducta en los seguidores a través de comunicaciones de doble vía, refuerzo y toma de decisiones. Una visión ética del liderazgo implica que el líder debe poseer al menos cuatro virtudes: prudencia, justicia, fortaleza y templanza. 

• Prudencia: Ha de regir nuestra conducta, presente en todas las actuaciones.
• Templanza: Tener ánimo sereno, equilibrado para transmitir serenidad en una empresa, de que las cosas se hacen de la mejor manera posible.
• Fortaleza: Como virtud de ánimo, donde el líder se mantiene de pie aunque los demás desfallezcan.
• Justicia: Los colaboradores han de percibir que el líder es justo. Si la justicia está presente en la dirección, se gana credibilidad con los colaboradores. Cuando hay arbitrariedad y prepotencia, se pierde la posibilidad de llevar a los equipos de trabajo al éxito.

• Liderazgo transformacional: Se basa este liderazgo en cuatro elementos:
• Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene respeto y confianza.
• Inspiración: Comunica altas expectativas.
• Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia y la solución cuidadosa de problemas. 
• Consideración Individualizada: Tratamiento personalizado hacia cada subordinado.

• Liderazgo transaccional: Este liderazgo basa su actuación en la recompensa, en el premio por los resultados obtenidos; se gestiona por excepción, y es correctivo en sus manifestaciones. Normalmente deja hacer, pero no por confianza sino por evitar tomar decisiones. 

• Liderazgo de servicio: El liderazgo de servicio basa su labor en impulsar una misión, la misión de la empresa, con la que se encuentra plenamente comprometido. Es un liderazgo humilde, pero ambicioso por conseguir las metas propuestas. Es el liderazgo que mejor encarna la influencia sobre el resto de miembros de la organización. Es el verdadero liderazgo, que basado en el servicio a toda la organización facilita la transformación y el cambio, y por tanto, es una garantía de cara a la supervivencia y el futuro de la empresa. Las personas, los seguidores de ese tipo de liderazgo, encuentran un sentido a su trabajo, pues la misión es compartida. 

• Liderazgo visionario: El líder visionario es el que más resultados consigue, el que más empodera a las personas, el que más capacidad crea a su alrededor. Tienen un gran protagonismo en la organización, tiene una visión clara y poderosa sobre hacia donde quiere ir. El líder visionario es capaz de movilizar masas, tener un gran número de seguidores comprometidos e implicados con la causa. 

• Liderazgo carismático: Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias de liderazgo cuando observan ciertos comportamientos en las personas líderes. Algunas características pueden ser:
• Visión compulsiva
• Facilidad para la comunicación 
• Consistencia
• Capitalizan sus puntos fuertes 
• Metas claras 
• Autoconfianza 
• Agentes de cambio 
• Sensibilidad al ambiente 

• Liderazgo adaptativo: Este liderazgo ayuda a las personas y organizaciones a adaptarse y prosperar en entornos altamente cambiantes y complejos. Es ser capaz, tanto individual como colectivamente, a asumir el proceso gradual pero significativo de adaptación. 

• Liderazgo situacional: El concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo de liderazgo mediante el cual el líder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situación y del nivel de desarrollo de los empleados. Según Hersey y Blanchard se puede analizar una situación determinada para luego adoptar un estilo de liderazgo apropiado a esa situación y así poder llevar a cabo la tarea éxitosamente. El análisis de esta situación va a depender principalmente de la madurez de los empleados.

• Liderazgo centrado en principios: Covey lo define como un liderazgo que nace dentro de uno y se irradia hacia los demás. No es una fórmula, clave o trucos para lograr influencia en el corto plazo, sino más bien una transformación interna que llevará a lograr una influencia y lealtad profunda en el largo plazo. Por medio del liderazgo centrado en principios, se podrá impactar positivamente en la vida de muchos ayudándolos a crecer. Las 8 características que harán crecer las raíces del liderazgo centrado en principios son las siguientes:

• 1º. El líder centrado en principios aprende continuamente. 
• 2º. El líder centrado en principios esta orientado a servir. 
• 3º. Irradia energía positiva. 
• 4º. Creen en las otras personas. 
• 5º. Se mueve en equilibrio.
• 6º. Enfocan su vida como una gran aventura. 
• 7º. Entiende y practica la sinergía. 
• 8º: Practica la renovación personal. 

Para concluir, pienso que el liderazgo de hoy no es un liderazgo que trata de solucionar problemas, sino que trata de proyectarnos hacia el futuro como un reto y un desafío, pero también como compromiso y esperanza. El enigma del liderazgo se basa que que cada persona puede proyectarlo de una forma diferente, con sus matices personales, su sello único y personal, que lo hace exclusivo. Todos somos líderes en potencia. Dependerá de nuestra capacidad de hacer y afrontar la relación con los demás y con el entorno. 

Transitar por el camino del verdadero liderazgo, aquel que está basado en la confianza puede ser un camino arduo, pero a la larga, las recompensas obtenidas pueden ser mayores. Al final pienso que a pesar de tanto adjetivo, prefiero simplificarlo y atenerme a lo importante y característico del liderazgo. Es decir, se es líder cuando se tiene la capacidad de influencia sobre otras personas. Ahí radica su enigma y a la vez, su sencillez. Para ello deberemos aprender a conocernos mejor y tener identificados nuestros talentos, así como nuestros límites e incompetencias.

La motivación en acción

Al finalizar el verano e iniciarse un nuevo curso, es un buen momento para plantearse nuevos objetivos. Pienso que este es un ejercicio necesario en cualquier momento, pero indudablemente hay "momentos" en los que resulta imprescindible. En cualquier ámbito, tanto personal como laboral, los retos que nos proponemos marcan la diferencia en la pasión que ponemos en lo que hacemos. A nivel laboral, la motivación de los trabajadores resulta ser un problema sin una solución clara, ni única. Por eso, las empresas deben desarrollar estrategias para sacar de la rutina a sus trabajadores. Algunas estrategias pasarían por articular acciones en la linea de:

• Ayudar a formular y a cumplir nuevos retos.
• Facilitar la formación específica para desarrollar habilidades personales y directivas.
• Favorecer la adaptación a los cambios.
• Establecer una apuesta decidida por la comunicación y participación.

Por tanto, considero que un plan para movilizar nuestra motivación, estaría integrada por los elementos siguientes:

1. Soñar: Imaginar que se puede con la idea ilusionante de alcanzar el objetivo o reto planteado, evitando ideas "paralizantes", irracionales, que diría Ellis, del tipo "no puedo", "lo veo difícil", "tengo mucho trabajo", etc. ...
2. Pasión y disfrute: Hace falta buscar la pasión en esta nueva etapa, para que no se vea frustrada. Es importante relacionarlo con lo que ilusiona y sobre todo disfrutar del "proceso".
3. Aprender y crear hábitos: Hay que seguir aprendiendo, y si algo te permite conocer al abordar un reto es la incertidumbre se debe superar. De ahí lo importante que es la actitud para seguir aprendiendo y sobre todo, creando los hábitos necesarios para que ese proceso de aprendizaje sea eficaz.
4. Trabajar en equipo: Contar con un equipo puede ser una experiencia fantástica. Se debe afianzar esta cuestión aprendiendo más y aprovechando más de la experiencia y conocimiento. De cada miembro del equipo. Aquí entra en juego la sinergía, que supone que 2 + 2 = 5. Es decir, la labor de equipo es mejor que la suma de las individualidades.
5. Compromiso: El compromiso asumido por abordar el reto y acabarlo genera una energía que da fuerza para seguir, para continuar.