Cuestión de talento

El talento está de moda. Este concepto se usa y abusa para destacar, en última instancia, nuestras capacidades personales. El evangelio de hoy domingo, 16 de noviembre, nos trae la parábola de los talentos. "A cada uno le dio en función de sus capacidades". La reflexión del talento cobra especial importancia en la sociedad actual, en donde la clave radica en saberlo descubrir, para dedicarle nuestro mayor esfuerzo. El talento es un intangible que define a la persona en la medida que es capaz de desarrollarlo. Lo mismo que la semilla necesita del agua y la tierra para crecer, el talento personal necesita de nuestra determinación y nuestra convicción por hacerlo visible. El señor de la parábola llamo "negligente y perezoso" al empleado que enterró el talento que le había confiado, por miedo y por lo exigente que era. No podemos permitir que las circunstancias, el miedo, nos paralice. Nuestro talento espera de nuestra constancia y perseverancia. El éxito es cuestión de constancia.

Son numerosas las referencias que nos encontramos en la vida que nos acercan a este concepto. También en el cine. Es conocida la frase que Chris Gardner (Will Smith) le dice a su hijo pequeño, en "En busca de la felicidad":

"Nunca dejes que nadie te diga que no puedes hacer algo. Si tienes un sueño debes protegerlo. Si alguien no puede hacer algo te dirá que tú tampoco puedes. Si quieres algo ve tras ello."

Preciosa cita y escena que encierra un enorme potencial. Ese sueño es el talento que cada persona tiene y que debe protegerlo. El potencial que nuestro talento será capaz de ofrecernos si sabemos dar los pasos adecuados, que necesariamente implicará compromiso, capacidad y motivación. Y para desarrollar todo este potencial necesitamos ser proactivos, que es la actitud y predisposición a tomar el control real de los aspectos importantes de nuestra vida. Conseguimos resultados a través de la iniciativa, la anticipación y la acción. Esta es la clave de nuestro talento. Si no somos proactivos no conseguiremos gestionar de manera positiva nuestra vida. Frente a la proactividad, se encuentra la pasividad y el desánimo, que pienso son las principales estacas o barreras para hacer brillar nuestro talento:

• PROACTIVIDAD: Iniciativa, planificación, acción, ejecución, anticipación, actividad, buscar soluciones, afrontar retos y conflictos, modificar fallos, animar a otros, optimismo, visión positiva, diálogo, comunicación abierta, etc. 
• PASIVIDAD: Pereza, procrastinación, contemplación cansina, inmovilismo, apatía, reactividad, reacción negativa, innecesaria crítica mordaz, lamentación continua, queja constante, etc. 

Por tanto, es cuestión de talento descubrir esas claves para "pasar al banquete", el banquete de nuestra satisfacción personal y autorealización profesional, que nos permita crecer y fructificar lo recibido. 

El enigma del liderazgo

"Liderazgo es la capacidad de traducir la visión en realidad". 

(Warren Bennis)

Se ha escrito tanto sobre el liderazgo que uno no sabe si al releer tantas opiniones de autores tan diversos y dispares se están refiriendo a lo mismo. Hay quien dice que el liderazgo es un proceso, hay quien sostiene que es poliédrico, hay quien afirma que el líder nace, otros que se hace. Hay quien lo define como un arte. El liderazgo es un enigma…. El diccionario de la Real Academia Española define al liderazgo con las siguientes acepciones:

1. Persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora.
2. Persona o equipo que va a la cabeza de una competición deportiva.
3. Construido en aposición, indica que lo designado va en cabeza entre los de su clase.

El concepto del liderazgo ha despertado un gran interés en la sociedad. En empresas, en universidades, a nivel personal. Tanto interés que ha permitido construir un elevado número de matices que hacen destacar aspectos concretos o parciales de este constructo que permite tantas posibilidades. Al liderazgo se le ha adjetivado de muchas formas, que enriquecen este concepto al que me gusta referirme como megahabilidad. Hagamos un inventario de ellas:

• Liderazgo resonante: Para Goleman, Boyatzis y Mc-Kee el liderazgo resonante es un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva. Un líder produce resonancia cuando genera un clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano.

• Liderazgo ético: Es la demostración de una conducta a través de las acciones y relaciones interpersonales, y la promoción de tal conducta en los seguidores a través de comunicaciones de doble vía, refuerzo y toma de decisiones. Una visión ética del liderazgo implica que el líder debe poseer al menos cuatro virtudes: prudencia, justicia, fortaleza y templanza. 

• Prudencia: Ha de regir nuestra conducta, presente en todas las actuaciones.
• Templanza: Tener ánimo sereno, equilibrado para transmitir serenidad en una empresa, de que las cosas se hacen de la mejor manera posible.
• Fortaleza: Como virtud de ánimo, donde el líder se mantiene de pie aunque los demás desfallezcan.
• Justicia: Los colaboradores han de percibir que el líder es justo. Si la justicia está presente en la dirección, se gana credibilidad con los colaboradores. Cuando hay arbitrariedad y prepotencia, se pierde la posibilidad de llevar a los equipos de trabajo al éxito.

• Liderazgo transformacional: Se basa este liderazgo en cuatro elementos:
• Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene respeto y confianza.
• Inspiración: Comunica altas expectativas.
• Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia y la solución cuidadosa de problemas. 
• Consideración Individualizada: Tratamiento personalizado hacia cada subordinado.

• Liderazgo transaccional: Este liderazgo basa su actuación en la recompensa, en el premio por los resultados obtenidos; se gestiona por excepción, y es correctivo en sus manifestaciones. Normalmente deja hacer, pero no por confianza sino por evitar tomar decisiones. 

• Liderazgo de servicio: El liderazgo de servicio basa su labor en impulsar una misión, la misión de la empresa, con la que se encuentra plenamente comprometido. Es un liderazgo humilde, pero ambicioso por conseguir las metas propuestas. Es el liderazgo que mejor encarna la influencia sobre el resto de miembros de la organización. Es el verdadero liderazgo, que basado en el servicio a toda la organización facilita la transformación y el cambio, y por tanto, es una garantía de cara a la supervivencia y el futuro de la empresa. Las personas, los seguidores de ese tipo de liderazgo, encuentran un sentido a su trabajo, pues la misión es compartida. 

• Liderazgo visionario: El líder visionario es el que más resultados consigue, el que más empodera a las personas, el que más capacidad crea a su alrededor. Tienen un gran protagonismo en la organización, tiene una visión clara y poderosa sobre hacia donde quiere ir. El líder visionario es capaz de movilizar masas, tener un gran número de seguidores comprometidos e implicados con la causa. 

• Liderazgo carismático: Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias de liderazgo cuando observan ciertos comportamientos en las personas líderes. Algunas características pueden ser:
• Visión compulsiva
• Facilidad para la comunicación 
• Consistencia
• Capitalizan sus puntos fuertes 
• Metas claras 
• Autoconfianza 
• Agentes de cambio 
• Sensibilidad al ambiente 

• Liderazgo adaptativo: Este liderazgo ayuda a las personas y organizaciones a adaptarse y prosperar en entornos altamente cambiantes y complejos. Es ser capaz, tanto individual como colectivamente, a asumir el proceso gradual pero significativo de adaptación. 

• Liderazgo situacional: El concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo de liderazgo mediante el cual el líder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situación y del nivel de desarrollo de los empleados. Según Hersey y Blanchard se puede analizar una situación determinada para luego adoptar un estilo de liderazgo apropiado a esa situación y así poder llevar a cabo la tarea éxitosamente. El análisis de esta situación va a depender principalmente de la madurez de los empleados.

• Liderazgo centrado en principios: Covey lo define como un liderazgo que nace dentro de uno y se irradia hacia los demás. No es una fórmula, clave o trucos para lograr influencia en el corto plazo, sino más bien una transformación interna que llevará a lograr una influencia y lealtad profunda en el largo plazo. Por medio del liderazgo centrado en principios, se podrá impactar positivamente en la vida de muchos ayudándolos a crecer. Las 8 características que harán crecer las raíces del liderazgo centrado en principios son las siguientes:

• 1º. El líder centrado en principios aprende continuamente. 
• 2º. El líder centrado en principios esta orientado a servir. 
• 3º. Irradia energía positiva. 
• 4º. Creen en las otras personas. 
• 5º. Se mueve en equilibrio.
• 6º. Enfocan su vida como una gran aventura. 
• 7º. Entiende y practica la sinergía. 
• 8º: Practica la renovación personal. 

Para concluir, pienso que el liderazgo de hoy no es un liderazgo que trata de solucionar problemas, sino que trata de proyectarnos hacia el futuro como un reto y un desafío, pero también como compromiso y esperanza. El enigma del liderazgo se basa que que cada persona puede proyectarlo de una forma diferente, con sus matices personales, su sello único y personal, que lo hace exclusivo. Todos somos líderes en potencia. Dependerá de nuestra capacidad de hacer y afrontar la relación con los demás y con el entorno. 

Transitar por el camino del verdadero liderazgo, aquel que está basado en la confianza puede ser un camino arduo, pero a la larga, las recompensas obtenidas pueden ser mayores. Al final pienso que a pesar de tanto adjetivo, prefiero simplificarlo y atenerme a lo importante y característico del liderazgo. Es decir, se es líder cuando se tiene la capacidad de influencia sobre otras personas. Ahí radica su enigma y a la vez, su sencillez. Para ello deberemos aprender a conocernos mejor y tener identificados nuestros talentos, así como nuestros límites e incompetencias.

La motivación en acción

Al finalizar el verano e iniciarse un nuevo curso, es un buen momento para plantearse nuevos objetivos. Pienso que este es un ejercicio necesario en cualquier momento, pero indudablemente hay "momentos" en los que resulta imprescindible. En cualquier ámbito, tanto personal como laboral, los retos que nos proponemos marcan la diferencia en la pasión que ponemos en lo que hacemos. A nivel laboral, la motivación de los trabajadores resulta ser un problema sin una solución clara, ni única. Por eso, las empresas deben desarrollar estrategias para sacar de la rutina a sus trabajadores. Algunas estrategias pasarían por articular acciones en la linea de:

• Ayudar a formular y a cumplir nuevos retos.
• Facilitar la formación específica para desarrollar habilidades personales y directivas.
• Favorecer la adaptación a los cambios.
• Establecer una apuesta decidida por la comunicación y participación.

Por tanto, considero que un plan para movilizar nuestra motivación, estaría integrada por los elementos siguientes:

1. Soñar: Imaginar que se puede con la idea ilusionante de alcanzar el objetivo o reto planteado, evitando ideas "paralizantes", irracionales, que diría Ellis, del tipo "no puedo", "lo veo difícil", "tengo mucho trabajo", etc. ...
2. Pasión y disfrute: Hace falta buscar la pasión en esta nueva etapa, para que no se vea frustrada. Es importante relacionarlo con lo que ilusiona y sobre todo disfrutar del "proceso".
3. Aprender y crear hábitos: Hay que seguir aprendiendo, y si algo te permite conocer al abordar un reto es la incertidumbre se debe superar. De ahí lo importante que es la actitud para seguir aprendiendo y sobre todo, creando los hábitos necesarios para que ese proceso de aprendizaje sea eficaz.
4. Trabajar en equipo: Contar con un equipo puede ser una experiencia fantástica. Se debe afianzar esta cuestión aprendiendo más y aprovechando más de la experiencia y conocimiento. De cada miembro del equipo. Aquí entra en juego la sinergía, que supone que 2 + 2 = 5. Es decir, la labor de equipo es mejor que la suma de las individualidades.
5. Compromiso: El compromiso asumido por abordar el reto y acabarlo genera una energía que da fuerza para seguir, para continuar.

El gestor eficaz

“Lo más importante de un primer paso no es la distancia recorrida, sino la decisión tomada.” 

Aristóteles.

El gestor eficaz es el título del segundo libro de José Manuel Muriel, editado por ESIC en 2013. Es un libro oportuno, ameno y bien escrito. Para mi es una gran satisfacción poder escribir estas sencillas líneas sobre este libro. Y lo es por varias razones. En primer lugar, porque conozco al autor y se de su amplia y valiosa experiencia profesional. En segundo lugar, porque detrás del rigor, de la exigencia, de la competencia, afloran los valores que debe presidir toda actuación profesional. Enhorabuena, José Manuel.

El gestor eficaz en un alegato a favor de un liderazgo ético en el que las personas ocupan un lugar preferente. Las personas son la base de las empresas, de los equipos, de las decisiones, de los proyectos.  Es una apuesta por definir un modelo de directivo exigente en los resultados pero comprometido con las personas que los posibilitan.

Dice José Manuel que "el ser humano es lo más valioso que tiene cualquier empresa, pero también lo más complicado de dirigir". Esta afirmación, que comparto plenamente, encierra todo un mensaje de por donde debe transitar la gestión, el desempeño de un gestor. Es decir, una gestión que se fija en las personas para poder liderar un proyecto ilusionante, compartido entre todo el equipo de colaboradores. Pero a la vez, una gestión que no se esconde ante la dificultad de dirigir personas. Ya lo decía el prof. Sandalio Gómez: “La labor de dirigir personas en la empresa, es sin ninguna duda, la más difícil y compleja de todas las facetas que el directivo debe asumir”. Y José Manuel lo ha entendido perfectamente, pues a lo largo de todo el libro se desprende que el ser directivo implica una permanente apuesta por el equipo, y por tanto, por las personas.

Me ha resultado muy interesante el esfuerzo que realiza por inventariar hasta 29 elementos que configuran el perfil de un buen gestor. Efectivamente, se trata de una radiografía de cuáles deben ser "las actitudes y aptitudes que debe poseer un gestor si quiere conseguir que su gestión pueda llegar a ser eficaz". Estos 29 elementos constituyen todo un plan de acción para el que quiera afrontar la difícil tarea de ser un directivo eficaz. Son todo un conjunto de habilidades, virtudes, fortalezas. Son las siguientes:

Carácter	Ambición	Saber priorizar
La perfección	Fe	Proyecto
Comunicación	Tranquilidad	Recursos Humanos
Liderazgo	Experiencia	Responsabilidad social
Negociación	Ejemplo	Transparencia
Trabajo en equipo	Código de conducta	Confidencialidad
Toma de decisiones	Compromiso	Lealtad
Motivación	Relaciones personales	Humildad
Dedicación	Colaboradores	Tenacidad
Objetivo común.	Honradez

Se afirma que el directivo necesita poseer unos conocimientos técnicos. Pero no solamente los que tienen que ver con los procesos productivos específicos de la empresa, sino también, aquéllos que se relacionan con la gestión de personas. Es evidente que la acción no puede basarse únicamente en los conocimientos adquiridos, se necesitan habilidades y, por supuesto, actitudes. En el hacer directivo, aunque los conocimientos sean de mucha utilidad, lo que se necesita es capacidad para hacer más y mejores cosas. 

Suelo decir en mis clases de Habilidades de Dirección, que el directivo está permanentemente tomando decisiones para cumplir con sus cometidos. Las personas, también. Por tanto, en la toma de decisiones, la actividad que mejor define la función directiva, se involucran necesariamente a las personas. Asumir que “las empresas las hacen las personas” implica aceptar que la dirección tiene que ver con dirigir y desarrollar personas. En este sentido, la función directiva se suele identificar con tres elementos centrales: 

• Generador de decisiones: su responsabilidad radica en que debe tomar las decisiones mediante el empleo de técnicas y la aplicación de los criterios necesarios para alcanzar los objetivos propuestos. 
• Gestión de personas: su responsabilidad es lograr que las personas a él encomendadas hagan lo que tienen que hacer, en el momento en que lo tienen que hacer y de la manera como se debe hacer. 
• Coordinación de procesos: su responsabilidad es que las diferentes áreas funcionales se ensamblen de tal manera que se obtenga una unidad coherente y orientada hacia un objetivo común. 

El gestor eficaz encierra otra idea que me ha parecido especialmente interesante: "A quien debemos considerar un gestor". Esta idea fuerza, que da titulo a un apartado del libro, recoge una enseñanza de gran interés: toda persona que ocupe un puesto con plena responsabilidad sobre sus resultados debe considerarse un gestor. Me gusta mucho esta idea, que responde a la corriente actual que la identifica como "empowerment", y que viene a significar una apuesta por las personas, favoreciendo su desarrollo, su implicación y compromiso con la empresa.

Como conclusión, de la lectura de "El gestor eficaz" destaco la siguiente valoración: frente a la tendencia del mundo empresarial en privilegiar los logros y realizaciones, en conceder mayor valor a aquello que ha conseguido que a la manera de hacerlo, el gestor eficaz alcanzará el éxito cuando encuentre el equilibrio entre la eficacia de los resultados y la calidad de la gestión de personas, a través del despliegue de todo un inventario de habilidades, actitudes y fortalezas personales. En consecuencia, se puede decir que para ser un buen gestor, un gestor eficaz,  es, en parte ciencia y, en parte arte.

Las zonas de confort organizacionales

"Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo. Significa reconocer nuestra responsabilidad de que las cosas sucedan"
Anónimo.

Siempre me ha perecido un tema de gran interés saber identificar adecuadamente las llamadas zonas de confort, aquellas "zonas o espacios" en donde nos sentimos seguros, cómodos. La zona de confort nos da una cierta idea de seguridad, pero puede resultar engañosa. La zona de confort es esa zona que para nosotros es familiar, incluso aunque no estemos en la situación deseada y las posibilidades de desarrollo personal y crecimiento profesional sean notablemente menores. Pero asumamos que toda evolución y avance se alcanza fuera de esa zona. Lo que pasa es que inmediatamente asociamos salir de esa zona al miedo, el dolor, al que dirán o la incertidumbre. Prefiero lo malo conocido que lo bueno por conocer, es una frase del refranero popular que explica muy bien esta situación.

Lo que sucede es que esa "comodidad" nos hace relajarnos, los objetivos son menos exigentes y, por tanto, las posibilidades de crecimiento personal son menores. Precisamente salir de esa zona de confort e incorporarnos a un nuevo espacio, de incertidumbre podríamos denominarlo, nos invita a la acción, al movimiento, a la toma de decisiones, y por tanto, al crecimiento y al aprendizaje.

Esto que sucede en el ámbito de las personas me gustaría trasladarlo al entorno de las empresas y organizaciones. Efectivamente, las empresas también tienen sus zonas de confort, en las que directivos y trabajadores suelen vivir de inercias pasadas, de éxitos logrados. Pero la realidad impone siempre sus leyes y especialmente en economía. 

La complacencia, el vivir de las "rentas", puede resultar muy caro para las empresas. Las zonas de confort organizacionales inhiben la iniciativa, la creatividad y el emprendimiento, son una nefasta receta para la mejora continua y la innovación, tan necesarias en cualquier organización.

El contexto económico actual, en pleno proceso de consolidación de una ansiada recuperación económica, pero sometido a una fuerte influencia por los cambios tan rápidos que se están produciendo en tantos ámbitos, hace enormemente peligroso que las empresas y organizaciones se asienten en sus zonas de confort. El incesante cambio de un entorno cada vez más sometido a estructuras flexibles, impone a las empresas una necesidad de adaptación constante. Por ello, las zonas de confort organizacionales son una pésima situación que se debe evitar. 

La supervivencia de la empresa, garantía del empleo a largo plazo y de la competitividad, se debería conseguir huyendo de las zonas de confort, y por tanto, asumiendo un modelo de gestión basado en:

1. Equipos directivos comprometidos, con capacidad de liderazgo y competentes en su actividad.
2. Una gestión de personas basada en su desarrollo y capacitación continua, promoviendo el esfuerzo, el mérito y el desempeño excelente.
3. Apuesta permanente por la innovación, la creatividad y el emprendimiento e iniciativa.
4. Mantener el rigor y la exigencia al máximo nivel.
5. Tomar conciencia de su situación actual y proyectar la visión de a donde se quiere llegar a toda la organización.

El fracaso como método de aprendizaje

"Somos lo que soñamos ser"

José Juan Romero, SJ

Poco antes de morir le hicieron una entrevista a Steve Jobs y le preguntaron cuál era el elemento clave en su vida para haber dado el salto que supuso la contribución a nivel mundial que todos conocemos. Y dijo que era la pasión. Y le preguntaron ¿porqué la pasión? Y él contestó lo siguiente “Porque yo no habría aguantado la cantidad de fracasos que he tenido a la hora de generar lo que hemos generado, si no hubiera estado apasionado acerca de lo que yo hacía”.

Esta reflexión de Steve Jobs la recordé tras leer las duras críticas que se estaban haciendo a Vicente del Bosque y los jugadores de la Selección Española de Fútbol tras perder contra Chile en el Mundial de Fútbol de Brasil. Las enormes expectativas se cayeron en el segundo partido jugado, tras dos derrotas contundentes. Después de seis años de éxito arrollador, la Selección Española sufre un varapalo sin paliativos. ¿Que enseñanzas nos ofrece?¿Son correctas las críticas tan duras que han recibido?

Centremos la reflexión. Debemos asumir que los errores forman parte del aprendizaje. Es más, yo diría que forman parte natural de un proceso de aprendizaje en el que la equivocación, el error, el fracaso,… forma parte intrínseca de ese mismo proceso. Lo hemos visto en multitud de ejemplos: en la escuela, en la universidad, en la empresa, en la familia, en el deporte. La práctica exige ir mejorando para convertir los fallos y errores en aciertos. Efectivamente, los errores forman parte del proceso de aprendizaje. Nos acercamos cada vez más a la actuación correcta a medida que vamos aprendiendo de nuestros errores, pues nos van aportando enseñanzas para seguir avanzando, mejorando. Cada error debe aportar información, claves, indicios, caminos que se procesan convenientemente para corregir lo necesario.

Las personas que tienen miedo de cometer errores tienen más dificultad para aprender cosas nuevas o para cambiar. Por ejemplo, el no cambiar un trabajo aburrido por otro mejor porque implica retos nuevos y habilidades nuevas que deberemos aprender. Ni aprenderemos ese deporte que tanto nos atrae porque sabemos que tardaremos tiempo antes de dominarlo. Por tanto, el primer paso para dejar de tener miedo a los errores consiste en verlos como una parte normal y necesaria del proceso de aprendizaje y un modo de adquirir conocimientos e información.

En España somos muy aficionados a la crítica. Por eso, no es de extrañar que el miedo al ridículo, al fracaso haya anulado tantas iniciativas y proyectos. Son muy ilustrativos los ejemplos de grandes líderes, empresarios, escritores, deportistas, etc. que han glosado, como el mencionado Steve Jobs, sus inicios como una fase de aprendizaje fundamental para lograr y alcanzar lo que finalmente consiguieron.

La tentación de tirar la toalla cuando se pierde, se fracasa o no se alcanza lo pretendido es ciertamente alta. Vivimos en una sociedad que generalmente, y salvo excepciones, premia el éxito y castiga al perdedor. No obstante, esta visión cortoplacista se debe superar con la perspectiva aquí apuntada: de cada tropiezo, un aprendizaje. Con ese planteamiento afrontaremos los objetivos de una forma mucho más efectiva. Un buen plan para interiorizar la respuesta ante un fracaso es el propuesto por Daniel Coyle:

1. Ponerse en marcha: Ante un fracaso, debemos activar nuestra motivación y crear un mapa mental con los errores detectados, así como con las nuevas aptitudes que queremos construir.
2. Mejorar las habilidades: Es el momento de desarrollar y perfeccionar métodos, técnicas y herramientas para realizar los máximos avances en el menor espacio de tiempo.
3. Mantener los progresos: Finalmente es necesario definir las estrategias adecuadas para superar el estancamiento, mantener encendida la llama de la motivación y crear los hábitos que nos permitan seguir obteniendo éxitos.

La Selección Española de Fútbol ha cosechado un evidente fracaso en este Mundial de fútbol de 2014. Todos esperamos volver a verla triunfar. Para ello, se necesita "aprender" de este fracaso, ponerse en marcha para estar preparada para la Eurocopa 2016 de Francia, seleccionando a los jugadores adecuados, mejorando habilidades a través de un buen entrenamiento y de mantener los progresos. Con esta actitud, estoy convencido, que con el potencial que tiene España, volveremos a ver a la Selección en la cumbre del fútbol mundial.

Saber, saber hacer, querer hacer

"No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer"

Johann Wolfgang von Goethe

Las competencias son un concepto que cada vez tiene más importancia cuando se trata de evaluar el desempeño de las personas. Creo que no se está destacando suficientemente el papel que nuestra capacidad de gestión tiene en lo que hacemos. En este sentido, la gestión aporta valor a lo que hacemos, de ahí la importancia en el hacer, y que la única manera de avanzar y de ser mejores es “haciendo”, por tanto, practicando. Se suele definir a las competencias como una combinación de conocimientos, habilidades y actitudes que capacitan a una persona a afrontar con garantías de éxito el desempeño de una actividad determinada. Por tanto, el conocimiento por si sólo no sirve si no se tiene capacidad de hacer, es el denominado saber hacer, que se obtiene practicando. Por eso, la experiencia es tan importante: haciendo, se aprende y se consolidan nuestros conocimientos. Como tercer elemento,  necesitamos querer hacer: la actitud vuelve a ser determinante en lo que hacemos. Es la gasolina del motor, vital para que un desempeño, una actividad determinada, sea brillante. Por ello, las competencias cobran una importancia capital en el contexto de una economía competitiva y sobre las que las personas deben construir su marca personal: una buena formación, desarrollar habilidades que hagan sacarle el fruto adecuado a esos conocimientos y tener una motivación, una actitud, que te impulse a seguir avanzando, a seguir creciendo.

Para desarrollar competencias es importante que lo primero que debemos hacer es reconocer nuestras capacidades para poder potenciarlas posteriormente. El Prof. Manuel Galán destaca la importancia de las competencias con una frase muy impactante: Oigo y olvido, veo y aprendo, hago y entiendo. Por consiguiente, las competencias se aprenden “haciendo”. Esta es una cuestión que en la sociedad actual está mal vista,  el esfuerzo está poco valorado, pues vivimos en una sociedad “hedonista”, donde prima la comodidad, el ocio, el disfrute inmediato.

Se formulan cuatro ideas en forma de preguntas para centrar la importancia de las competencias:

1. ¿Qué queremos ser? ¿Cuáles son nuestras metas y objetivos?
2. ¿Qué competencias necesitamos desarrollar para ser mejores en nuestro desempeño?
3. ¿Qué responsabilidad se debe asumir en lo que hacemos?
4. ¿Cuál debe ser el perfil teórico de competencias de un buen gestor, de un buen trabajador?

La competencia más transversal: la comunicación.

De todas las competencias, hay una que destaco. La considero la más transversal al intervenir en la mayoría de las acciones que hacemos las personas. Me estoy refiriendo a la comunicación, que consiste en transmitir información, ideas y opiniones de forma clara y convincente, siendo receptivo a las de los demás. Cuando nos comunicamos, es básico ser consciente que desarrollar nuestra capacidad de escucha activa es una competencia fundamental en un contexto en el que la comunicación en la base común de nuestro hacer. Si nos fijamos, todo lo que hacen las personas es a través de la comunicación: verbal, no verbal, oral, escrita. Interesante aspecto que pone de relieve aún más la importancia de la escucha activa, una competencia que se debe practicar para mejorarla.

Otras competencias que constituyen la base de nuestro desempeño personal y profesional, que se  pueden identificar en la siguiente relación:

• Liderazgo: Dirigir e implicar a las personas, tomando decisiones responsables, para conseguir los objetivos comunes de la organización y asumiendo las responsabilidades y los riesgos.
• Trabajo en equipo: Comprometerse con objetivos compartidos y tareas comunes.
• Compromiso: Comprender, asumir y adoptar los fines, valores y retos de la institución en el trabajo diario.
• Adaptación al cambio: Actuar ante las necesidades y transformaciones del entorno percibiéndolas como oportunidades de mejora.
• Gestión de conflictos: Actuar en situaciones en las que seamos capaces de mandar un mensaje efectivo en el que se expresen claramente sentimientos y necesidades, para escuchar eficazmente y escoger el enfoque adecuado.
• Planificación: Establecer objetivos y diseñar en el tiempo actividades, recursos y prioridades, así como los procedimientos para su evaluación.
• Innovación y creatividad: Crear y aplicar nuevos conocimientos, perspectivas y soluciones en las distintas dimensiones de la actividad universitaria orientadas a la mejora y alcanzar mayores niveles en los resultados.
• Aprendizaje: Seleccionar, adquirir, asimilar, organizar y aplicar conocimiento en los diferentes ámbitos, tanto personales como profesionales.
• El pensamiento estratégico: Capacidad de desarrollar implicación y liderazgo, que permita una diferenciación entre fines y medios, así como de evaluar los condicionantes para cada alternativa. La aplicación practica se convierte en la planificación estratégica, necesaria como instrumento al servicio de la Dirección, para que, a través de un proceso de reflexión, en conjunto y participativo, la organización defina qué y cómo quiere que sea el futuro.