La sublime arenga del ejemplo

"Si hubiera empates en el tenis, estaría orgulloso de compartir este trofeo con Rafa Nadal"

Roger Federer

Como decía mi abuelo Benigno hace muchos años... "la sublime arenga del ejemplo". De esta forma se refería a las personas que le inspiraron, cuando en 1925 escribió su libro "El Blindado nº 5. Históricas hazañas de héroes españoles", y en el que pone de manifiesto su fervoroso patriotismo y el querer honrar a los mártires del deber. Se trata de una novela corta en la que narra, como testimonio y homenaje, los hechos heroicos de la tripulación del Blindado nº 5 al mando del sargento Lorenzo Juanola Durán, en la campaña de Marruecos en el territorio de Melilla (9 de diciembre de 1924). Estos hechos fueron difundidos por la prensa española de la época y puestos de ejemplo en la mayoría de las arengas que se daban a las tropas para levantar la moral de las mismas.

Pues esta licencia personal e histórica me ha servido para referirme al ejemplo que el pasado fin de semana Nadal y Federer demostraron a todo el mundo. Pues una lección de ejemplo es lo que ha sido la final del Open de Australia jugada por estos magníficos deportistas: ejemplo de pundonor, de elegancia, de deportividad, de respeto, y de amistad. Ya lo decía Albert Einstein "Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás. Es la única manera", y es que el ejemplo es un valor fundamental en la mayoría de las relaciones que conocemos: del padre y la madre con sus hijos, del profesor con sus alumnos, del líder con sus subordinados, del político con sus electores, del gobernante con sus ciudadanos. 

A nivel de empresa, el ejemplo viene a ser una característica del líder basada en su acción y su humildad que es capaz de revolucionar el rendimiento de un equipo de trabajo, pues facilita la responsabilidad, aumenta el compromiso, potencia el aprendizaje y mejora el rendimiento.

Ejemplo de pundonor y de superación tras varias lesiones, ejemplo de deportividad y elegancia, pero a la vez de competitividad, ejemplo del valor que el deporte representa como esfuerzo y sacrificio. Una verdadera lección. Cuanta falta hace en este mundo ejemplos como el de Nadal y Federer, dos maestros, pero a la vez dos humildes deportistas, como el de aquellos soldados españoles que con el  ejemplo del valor y el deber tan bellamente glosara mi abuelo hace casi 100 años.

Felicidades Rafa Nadal y Roger Federer¡¡¡

Soñar en grande

"No hay que tener límite para la grandeza, pero hay que concentrarse en lo pequeño"

San Ignacio de Loyola

El Padre Jorge, en la magnífica película de recoge la vida del Papa Francisco, dice en una de las escenas dirigiéndose a los jóvenes que "hay que tener una pasión en la vida", añadiendo a continuación la cita de San Ignacio que encabeza esta entrada: "No hay que tener límite para la grandeza, pero hay que concentrarse en lo pequeño". Que importante es soñar, ponerse metas, objetivos retadores, pero sin olvidar el hoy, el presente, la montaña que estas subiendo, sabiendo que cuando la corones, luego viene otra... Pienso que se trata de tener una actitud personal, Pilar Jericó habla de la fuerza de tu determinación, que te permite identificar un propósito de vida y dedicar el día a día a concretarlo. Esto hace renacer esa pasión que estaba relegada y promueve que la vida se viva de otra manera. Aparece la ilusión. 

Mi hijo Manuel me contaba recientemente que el Rector Mayor de las Escuelas Salesianas en su visita a Córdoba, terminaba el tradicional "Buenos días" salesiano  invitando a los jóvenes a "soñar en alto", a lo grande, a no ponerse límites. Encontrar sentido y finalidad en la vida, intentar desarrollar al máximo el potencial de tus fortalezas y capacidades, es un elemento fundamental para llegar a conseguir lo que anhelamos, lo que soñamos, lo que nos hace feliz.

Estas reflexiones del Papa Francisco y del Rector de Salesianos me permiten traer a colación una habilidad con la que está muy relacionada. Me estoy refiriendo a la habilidad de Desarrollo y estrategia personal, que se puede definir como la capacidad de evaluar con frecuencia y profundidad el propio comportamiento, reconociendo tanto los aciertos como los errores personales, desde una autocrítica permanente. Cuando nos conocemos bien a nosotros mismos, estaremos en disposición de aprovechar mejor nuestros esfuerzos, no decaer ante nuestros fracasos y manifestarnos comprensivos con los demás.

Todo esto me lleva a destacar una faceta a tener muy en cuenta: el autoconocimiento. Dice la cita bíblica que “aquellos que se conocen a sí mismos, son sabios” (Libro de los Proverbios). Por tanto, la sabiduría del “conócete a ti mismo” consiste en vernos tal como somos, sin doblez ni engaño, siendo sinceros con nosotros mismos. Para ello es necesario aprender a descubrir nuestra misión personal, a través del autoconocimiento y saber articular una estrategia firme y eficaz. Víctor Frankl, neurólogo austríaco, autor del extraordinario libro "El hombre en busca de sentido", afirma que “nuestra misión en la vida no la inventamos, sino que la detectamos: toda persona tiene su propia misión o vocación específicas en la vida… En ellas no puede ser reemplazada, ni su vida puede repetirse. De modo que, la tarea de cada uno, es tan única como su propia oportunidad específica para llevarla a cabo”. Por eso, el autoconocimiento nos hace percibir que cada vez que obramos porque nos apetece o porque nos resulta menos costoso en vez de inclinarnos por lo que es mejor, aumenta nuestra debilidad; mientras que cada vez que actuamos conforme a nuestros valores aunque no sea lo que más nos apetece, nos hacemos más fuertes.

El diseño de la propia estrategia profesional se erige así como en una especie de salvavidas, que cualquier persona deberá tener en reserva para superar las tormentas que más tarde o más temprano pero con certeza, pueden invadir sus territorios personales. Es imprescindible valorar adecuadamente  el diseño de la propia estrategia personal. Hay dos alternativas opuestas: ejercer el gobierno desde la propia trayectoria personal y profesional, o dejarse llevar por las circunstancias o deseos de los demás. Para ello es decisivo desarrollar una actitud necesaria para darse cuenta de que los logros de una vida llena de plenitud y felicidad no están relacionadas con el tener.

Mi reciente participación en la fabulosa prueba de los 101 KM 24H de la Legión en Ronda (la imagen de la entrada está tomada allí), me hace valorar aún más la importancia de que la determinación y el soñar en grande, te hace llegar más lejos. Una experiencia fantástica. Cuando uno lo da todo no debe haber cabida a la frustración, aunque no se termine la prueba. Ni aquellos que por segundos no entraron en el tiempo máximo (24 horas) ni aquellos otros que tuvieron que abandonar por cualquier motivo. La grandeza está en la entrega.

Soñar en grande hace que valoremos menos las palabras, que se las lleva el viento, y valoremos más los buenos hábitos que nos perfeccionan como personas. Para concluir, y siguiendo a Mario Alonso Puig, que resume magistralmente el sentido de soñar en grande:

“Lanza tu corazón que el resto lo seguirá. Pero no basta lanzar el corazón. Tienes que tener una estrategia. Un plan de acción. No has de buscar el plan de acción ideal. El mejor plan de acción es el que se ejecuta. Un plan de acción. Una descripción de lo que vas a hacer. Y actúa en pequeño. Poco a poco. Pero cada paso que des en tu vida, hazlo pensando que te va a llevar a tu sueño y verás como el futuro te elevará en el presente.”

Ser directivo hoy

"El líder futuro será un poco mas humano y más humanista, y tendrá un poco más de alma que ahora" 

Emilio Moraleda 

Ser directivo hoy se ha convertido en una tarea enormemente exigente. Vivimos en un tiempo en el que las empresas y organizaciones deben afrontar retos de gran complejidad. Unido a las dificultades propias del negocio, el entorno sometido a vertiginosos cambios, hacen que el directivo deba estar permanentemente preparado para tomar las decisiones adecuadas. Si a todo esto le añadimos, la gestión de los procesos a través de los cuales la organización da respuesta a las necesidades de sus clientes, estamos ante el tercer elemento, el que consideró clave en la actividad de un directivo: las personas. 

Hoy más que nunca, el directivo necesita pensar siempre en el futuro, mientras lucha con el presente. Emilio Moraleda habla de los pilares del líder para referirse a los valores clave que gobiernan su actuación y en todo momento predica con el ejemplo, desplegando todo su potencial. Esos valores, que denomina magistralmente como "el oro molido", constituyen toda una hoja de ruta de lo que el directivo actual debe afrontar en el desarrollo de su función. Son los siguientes: 

• Resultados: si el directivo no consigue resultados la empresa desaparece.
• Integridad: el directivo sin integridad no es creíble y termina cayendo.
• Innovación: el directivo que no innova se queda superado por la competencia.
• Respeto por la gente: el directivo que no respeta no ejerce de líder.
• Cuidar el talento: el directivo que no desarrolla el talento no sabe lo que tiene entre manos y acabará perdido en su gestión.

Efectivamente, ser directivo hoy implica estar muy atento a las conductas, habilidades y valores que se consideran imprescindibles en el contexto actual. En un inventario rápido destaco las siguientes:

• Capacidad para crear el mejor equipo.
• Capacidad para delegar y responsabilizar.
• Capacidad de afrontar dificultades y retos.
• Capacidad para desarrollar a las personas.
• Capacidad de comprometerse con personas y proyectos.
• Capacidad para generar confianza.

Para concluir, se podría decir una vez más, que el directivo sólo requiere de sentido común. Para triunfar en la gestión de hoy se requiere tener buenas habilidades personales, interpersonales y de dirección de personas, a la vez que una actitud proactiva. La cuestión es que las actitudes y el comportamiento no siempre son congruentes. El directivo líder debe tener una actitud proactiva mutuamente influyente, asumida por todas y cada una de las personas que integran el equipo.

Si la anhelada competitividad es función del compromiso y del talento, podemos concluir que no hay competitividad sin la adecuada actitud, y no hay actitud sin ser conscientes de nuestro comportamiento. Sólo un directivo líder ejercerá un liderazgo consciente cuando sea fruto del entrenamiento, de la práctica prudente y de la adecuada formación. Por ello, ser directivo hoy es un apasionante reto que la persona, el directivo, debe afrontar con formación, capacidad y competencia.

El gestor eficaz

“Lo más importante de un primer paso no es la distancia recorrida, sino la decisión tomada.” 

Aristóteles.

El gestor eficaz es el título del segundo libro de José Manuel Muriel, editado por ESIC en 2013. Es un libro oportuno, ameno y bien escrito. Para mi es una gran satisfacción poder escribir estas sencillas líneas sobre este libro. Y lo es por varias razones. En primer lugar, porque conozco al autor y se de su amplia y valiosa experiencia profesional. En segundo lugar, porque detrás del rigor, de la exigencia, de la competencia, afloran los valores que debe presidir toda actuación profesional. Enhorabuena, José Manuel.

El gestor eficaz en un alegato a favor de un liderazgo ético en el que las personas ocupan un lugar preferente. Las personas son la base de las empresas, de los equipos, de las decisiones, de los proyectos.  Es una apuesta por definir un modelo de directivo exigente en los resultados pero comprometido con las personas que los posibilitan.

Dice José Manuel que "el ser humano es lo más valioso que tiene cualquier empresa, pero también lo más complicado de dirigir". Esta afirmación, que comparto plenamente, encierra todo un mensaje de por donde debe transitar la gestión, el desempeño de un gestor. Es decir, una gestión que se fija en las personas para poder liderar un proyecto ilusionante, compartido entre todo el equipo de colaboradores. Pero a la vez, una gestión que no se esconde ante la dificultad de dirigir personas. Ya lo decía el prof. Sandalio Gómez: “La labor de dirigir personas en la empresa, es sin ninguna duda, la más difícil y compleja de todas las facetas que el directivo debe asumir”. Y José Manuel lo ha entendido perfectamente, pues a lo largo de todo el libro se desprende que el ser directivo implica una permanente apuesta por el equipo, y por tanto, por las personas.

Me ha resultado muy interesante el esfuerzo que realiza por inventariar hasta 29 elementos que configuran el perfil de un buen gestor. Efectivamente, se trata de una radiografía de cuáles deben ser "las actitudes y aptitudes que debe poseer un gestor si quiere conseguir que su gestión pueda llegar a ser eficaz". Estos 29 elementos constituyen todo un plan de acción para el que quiera afrontar la difícil tarea de ser un directivo eficaz. Son todo un conjunto de habilidades, virtudes, fortalezas. Son las siguientes:

Carácter	Ambición	Saber priorizar
La perfección	Fe	Proyecto
Comunicación	Tranquilidad	Recursos Humanos
Liderazgo	Experiencia	Responsabilidad social
Negociación	Ejemplo	Transparencia
Trabajo en equipo	Código de conducta	Confidencialidad
Toma de decisiones	Compromiso	Lealtad
Motivación	Relaciones personales	Humildad
Dedicación	Colaboradores	Tenacidad
Objetivo común.	Honradez

Se afirma que el directivo necesita poseer unos conocimientos técnicos. Pero no solamente los que tienen que ver con los procesos productivos específicos de la empresa, sino también, aquéllos que se relacionan con la gestión de personas. Es evidente que la acción no puede basarse únicamente en los conocimientos adquiridos, se necesitan habilidades y, por supuesto, actitudes. En el hacer directivo, aunque los conocimientos sean de mucha utilidad, lo que se necesita es capacidad para hacer más y mejores cosas. 

Suelo decir en mis clases de Habilidades de Dirección, que el directivo está permanentemente tomando decisiones para cumplir con sus cometidos. Las personas, también. Por tanto, en la toma de decisiones, la actividad que mejor define la función directiva, se involucran necesariamente a las personas. Asumir que “las empresas las hacen las personas” implica aceptar que la dirección tiene que ver con dirigir y desarrollar personas. En este sentido, la función directiva se suele identificar con tres elementos centrales: 

• Generador de decisiones: su responsabilidad radica en que debe tomar las decisiones mediante el empleo de técnicas y la aplicación de los criterios necesarios para alcanzar los objetivos propuestos. 
• Gestión de personas: su responsabilidad es lograr que las personas a él encomendadas hagan lo que tienen que hacer, en el momento en que lo tienen que hacer y de la manera como se debe hacer. 
• Coordinación de procesos: su responsabilidad es que las diferentes áreas funcionales se ensamblen de tal manera que se obtenga una unidad coherente y orientada hacia un objetivo común. 

El gestor eficaz encierra otra idea que me ha parecido especialmente interesante: "A quien debemos considerar un gestor". Esta idea fuerza, que da titulo a un apartado del libro, recoge una enseñanza de gran interés: toda persona que ocupe un puesto con plena responsabilidad sobre sus resultados debe considerarse un gestor. Me gusta mucho esta idea, que responde a la corriente actual que la identifica como "empowerment", y que viene a significar una apuesta por las personas, favoreciendo su desarrollo, su implicación y compromiso con la empresa.

Como conclusión, de la lectura de "El gestor eficaz" destaco la siguiente valoración: frente a la tendencia del mundo empresarial en privilegiar los logros y realizaciones, en conceder mayor valor a aquello que ha conseguido que a la manera de hacerlo, el gestor eficaz alcanzará el éxito cuando encuentre el equilibrio entre la eficacia de los resultados y la calidad de la gestión de personas, a través del despliegue de todo un inventario de habilidades, actitudes y fortalezas personales. En consecuencia, se puede decir que para ser un buen gestor, un gestor eficaz,  es, en parte ciencia y, en parte arte.

Las zonas de confort organizacionales

"Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo. Significa reconocer nuestra responsabilidad de que las cosas sucedan"
Anónimo.

Siempre me ha perecido un tema de gran interés saber identificar adecuadamente las llamadas zonas de confort, aquellas "zonas o espacios" en donde nos sentimos seguros, cómodos. La zona de confort nos da una cierta idea de seguridad, pero puede resultar engañosa. La zona de confort es esa zona que para nosotros es familiar, incluso aunque no estemos en la situación deseada y las posibilidades de desarrollo personal y crecimiento profesional sean notablemente menores. Pero asumamos que toda evolución y avance se alcanza fuera de esa zona. Lo que pasa es que inmediatamente asociamos salir de esa zona al miedo, el dolor, al que dirán o la incertidumbre. Prefiero lo malo conocido que lo bueno por conocer, es una frase del refranero popular que explica muy bien esta situación.

Lo que sucede es que esa "comodidad" nos hace relajarnos, los objetivos son menos exigentes y, por tanto, las posibilidades de crecimiento personal son menores. Precisamente salir de esa zona de confort e incorporarnos a un nuevo espacio, de incertidumbre podríamos denominarlo, nos invita a la acción, al movimiento, a la toma de decisiones, y por tanto, al crecimiento y al aprendizaje.

Esto que sucede en el ámbito de las personas me gustaría trasladarlo al entorno de las empresas y organizaciones. Efectivamente, las empresas también tienen sus zonas de confort, en las que directivos y trabajadores suelen vivir de inercias pasadas, de éxitos logrados. Pero la realidad impone siempre sus leyes y especialmente en economía. 

La complacencia, el vivir de las "rentas", puede resultar muy caro para las empresas. Las zonas de confort organizacionales inhiben la iniciativa, la creatividad y el emprendimiento, son una nefasta receta para la mejora continua y la innovación, tan necesarias en cualquier organización.

El contexto económico actual, en pleno proceso de consolidación de una ansiada recuperación económica, pero sometido a una fuerte influencia por los cambios tan rápidos que se están produciendo en tantos ámbitos, hace enormemente peligroso que las empresas y organizaciones se asienten en sus zonas de confort. El incesante cambio de un entorno cada vez más sometido a estructuras flexibles, impone a las empresas una necesidad de adaptación constante. Por ello, las zonas de confort organizacionales son una pésima situación que se debe evitar. 

La supervivencia de la empresa, garantía del empleo a largo plazo y de la competitividad, se debería conseguir huyendo de las zonas de confort, y por tanto, asumiendo un modelo de gestión basado en:

1. Equipos directivos comprometidos, con capacidad de liderazgo y competentes en su actividad.
2. Una gestión de personas basada en su desarrollo y capacitación continua, promoviendo el esfuerzo, el mérito y el desempeño excelente.
3. Apuesta permanente por la innovación, la creatividad y el emprendimiento e iniciativa.
4. Mantener el rigor y la exigencia al máximo nivel.
5. Tomar conciencia de su situación actual y proyectar la visión de a donde se quiere llegar a toda la organización.

El fracaso como método de aprendizaje

"Somos lo que soñamos ser"

José Juan Romero, SJ

Poco antes de morir le hicieron una entrevista a Steve Jobs y le preguntaron cuál era el elemento clave en su vida para haber dado el salto que supuso la contribución a nivel mundial que todos conocemos. Y dijo que era la pasión. Y le preguntaron ¿porqué la pasión? Y él contestó lo siguiente “Porque yo no habría aguantado la cantidad de fracasos que he tenido a la hora de generar lo que hemos generado, si no hubiera estado apasionado acerca de lo que yo hacía”.

Esta reflexión de Steve Jobs la recordé tras leer las duras críticas que se estaban haciendo a Vicente del Bosque y los jugadores de la Selección Española de Fútbol tras perder contra Chile en el Mundial de Fútbol de Brasil. Las enormes expectativas se cayeron en el segundo partido jugado, tras dos derrotas contundentes. Después de seis años de éxito arrollador, la Selección Española sufre un varapalo sin paliativos. ¿Que enseñanzas nos ofrece?¿Son correctas las críticas tan duras que han recibido?

Centremos la reflexión. Debemos asumir que los errores forman parte del aprendizaje. Es más, yo diría que forman parte natural de un proceso de aprendizaje en el que la equivocación, el error, el fracaso,… forma parte intrínseca de ese mismo proceso. Lo hemos visto en multitud de ejemplos: en la escuela, en la universidad, en la empresa, en la familia, en el deporte. La práctica exige ir mejorando para convertir los fallos y errores en aciertos. Efectivamente, los errores forman parte del proceso de aprendizaje. Nos acercamos cada vez más a la actuación correcta a medida que vamos aprendiendo de nuestros errores, pues nos van aportando enseñanzas para seguir avanzando, mejorando. Cada error debe aportar información, claves, indicios, caminos que se procesan convenientemente para corregir lo necesario.

Las personas que tienen miedo de cometer errores tienen más dificultad para aprender cosas nuevas o para cambiar. Por ejemplo, el no cambiar un trabajo aburrido por otro mejor porque implica retos nuevos y habilidades nuevas que deberemos aprender. Ni aprenderemos ese deporte que tanto nos atrae porque sabemos que tardaremos tiempo antes de dominarlo. Por tanto, el primer paso para dejar de tener miedo a los errores consiste en verlos como una parte normal y necesaria del proceso de aprendizaje y un modo de adquirir conocimientos e información.

En España somos muy aficionados a la crítica. Por eso, no es de extrañar que el miedo al ridículo, al fracaso haya anulado tantas iniciativas y proyectos. Son muy ilustrativos los ejemplos de grandes líderes, empresarios, escritores, deportistas, etc. que han glosado, como el mencionado Steve Jobs, sus inicios como una fase de aprendizaje fundamental para lograr y alcanzar lo que finalmente consiguieron.

La tentación de tirar la toalla cuando se pierde, se fracasa o no se alcanza lo pretendido es ciertamente alta. Vivimos en una sociedad que generalmente, y salvo excepciones, premia el éxito y castiga al perdedor. No obstante, esta visión cortoplacista se debe superar con la perspectiva aquí apuntada: de cada tropiezo, un aprendizaje. Con ese planteamiento afrontaremos los objetivos de una forma mucho más efectiva. Un buen plan para interiorizar la respuesta ante un fracaso es el propuesto por Daniel Coyle:

1. Ponerse en marcha: Ante un fracaso, debemos activar nuestra motivación y crear un mapa mental con los errores detectados, así como con las nuevas aptitudes que queremos construir.
2. Mejorar las habilidades: Es el momento de desarrollar y perfeccionar métodos, técnicas y herramientas para realizar los máximos avances en el menor espacio de tiempo.
3. Mantener los progresos: Finalmente es necesario definir las estrategias adecuadas para superar el estancamiento, mantener encendida la llama de la motivación y crear los hábitos que nos permitan seguir obteniendo éxitos.

La Selección Española de Fútbol ha cosechado un evidente fracaso en este Mundial de fútbol de 2014. Todos esperamos volver a verla triunfar. Para ello, se necesita "aprender" de este fracaso, ponerse en marcha para estar preparada para la Eurocopa 2016 de Francia, seleccionando a los jugadores adecuados, mejorando habilidades a través de un buen entrenamiento y de mantener los progresos. Con esta actitud, estoy convencido, que con el potencial que tiene España, volveremos a ver a la Selección en la cumbre del fútbol mundial.

Engagement: cuando el trabajo te llena

”Lo que uno tiene, uno debe de usar: y cualquier cosa que una persona haga,  lo debe hacer con todas sus fuerzas.” 

(Marco Tulio Cicerón)

Entre los muchos conceptos que van apareciendo en el apasionante mundo de los recursos humanos, encuentro uno que me parece muy sugerente: "engagement". Es un término de moda que puede traducirse como compromiso o implicación, nada nuevo, por tanto. Se suele definir como el compromiso emocional que el empleado tiene con la organización y sus objetivos. En el ámbito de las relaciones laborales, se identifica con el esfuerzo voluntario que realizan los trabajadores, sin contrapartida, por el mero gusto de mejorar su desempeño. Por ello, un trabajador engaged es un trabajador comprometido o implicado con su trabajo y con su empresa, aún más, es una persona que está entusiasmada con su trabajo. Que interesante esta perspectiva desde las políticas de recursos humanos. Encontrase con trabajadores de este tipo es un verdadero lujo. Desde mi experiencia personal,  puedo decir que estos trabajadores existen y que son una baza para la empresa tenerlos, y qué importante saber cuidarlos y gestionarlos, para poder aprovechar su potencial. Sobre todo, destacaría que la empresa evite "quemarlos", cansarlos, en el sentido de que "vean" que su esfuerzo al final no es valorado ni tenido en cuenta, para lo cual es muy importante desarrollar políticas orientadas a premiar y reconocer ese esfuerzo y dedicación. 

La literatura sobre esta materia presenta que los trabajadores que experimentan engagement se muestran más activos y enérgicos y se vinculan a sus actividades laborales con mayor facilidad. Además se sienten capaces de responder a las demandas de su puesto de trabajo, por lo que el estrés bueno, el eustrés, aparece como un aliado más. Otras características de estos trabajadores pueden ser las siguientes:

• Afrontan la jornada laboral sin mirar el reloj, con energía y dispuestos a aplicar sus conocimientos y desarrollar sus capacidades. 
• Se comprometen con sus tareas implicándose en cada momento. 
• Disfrutan con su ejecución y con los resultados obtenidos, procurando siempre mejorarlo.
• Experimentan emociones placenteras de plenitud y autorrealización. 

Son numerosos los estudios que se han ocupado del compromiso, la satisfacción y la implicación de los trabajadores. Las conclusiones son determinantes, pues cuando las empresas cuentan con trabajadores que se sienten apreciados y reconocidos, las consecuencias son evidentes: mayor productividad, mayor lealtad y mayor seguridad. Por todo ello, considero que cuando el trabajo te llena sientes vigor por lo que haces, superas las dificultades porque el esfuerzo cuesta menos; sientes el trabajo como un desafío al que merece la pena dedicarle lo mejor de uno, lo que produce sentimiento de orgullo y logro; y sientes un estado de disfrute y concentración lo que permite un desempeño muy satisfactorio.

Este es un asunto fascinante, pero sin embargo aún sin resolver. Desde que Seligman y Csikszentmihalhy y la psicología positiva nos acercaran a conceptos hasta hace poco muy alejados de las empresas, los avances han sido muy positivos. El trabajo en la sociedad actual es de vital importancia, y esta civilización del trabajo se debe entender en el sentido que no sólo se le debe pedir  al trabajo un sueldo, una retribución económica, sino que debe convertirse en un espacio de desarrollo personal, que en definitiva tiene que ver con la búsqueda de la felicidad y de la virtud, que son conceptos fundamentales en las personas.

El fluir en la empresa

“Una organización empresarial cuyos empleados son felices es más productiva, tienen la moral más alta y cambia menos de personal. Por consiguiente, cualquier directivo que quiera que su organización prospere ha de saber qué es lo que hace feliz a la gente y poner en práctica ese conocimiento de la forma más eficaz posible.” 

Mihály Csíkszentmihályi

¿Es posible lograr un alto rendimiento y al mismo tiempo disfrutar intensamente del trabajo? Sumergirse en la lectura de Fluir, de Mihály Csíkszentmihályi, es una fascinante actividad que recomiendo sinceramente. Llegar a descubrir el alcance de conceptos tan interesantes como el de experiencia óptima es ciertamente aconsejable. A nivel personal y desde la empresa, poder encontrar e identificar esa zona de aprendizaje "fluido" es un avance y un gran logro. Mi experiencia personal me dice que, a pesar de ser un asunto del que se habla muy poco, podemos encontrar en las actividades personales y laborales muchos motivos para movernos por esa "franja" de satisfacción personal que tanto anhelamos. 

Csikszentmihalyi habla de este concepto de flujo como “el estado en el cual las personas se hayan tan involucradas en la actividad que nada más parece importarles; la experiencia, por sí misma, es tan placentera que las personas la realizarán incluso aunque tenga un gran coste, por el puro motivo de hacerla”. Se caracteriza por la plena absorción en la tarea, altos niveles de motivación, pérdida del sentido del paso del tiempo y una alta sensación de disfrute con lo que se está haciendo. La experiencia de flujo se describe a menudo como “un placer espontáneo mientras se desarrolla una tarea”. Creo que este concepto se relaciona perfectamente con el desarrollo de las capacidades y habilidades personales. De esta manera, la experiencia de flujo es resultado de un equilibrio entre las oportunidades de acción (las exigencias y desafíos que debemos afrontar) y la percepción de capacidades o habilidades (los recursos que disponemos).

Pienso que estos conceptos son plenamente trasladables a la empresa. Por eso el fluir en la empresa debería ser un objetivo más a perseguir por sus responsables. Para ello podemos dar algunas ideas:

• Crear ambientes de trabajo motivantes.
• Dar confianza y responsabilidad.
• Proporcionar enriquecimiento al puesto de trabajo: empowerment.
• Encontrar un equilibrio entre los verdaderos desafíos que exige el trabajo y las capacidades que aportamos.
• Facilitar el desarrollo de esas capacidades cuando sea necesario.
• Desarrollar una visión que ilusione sobre la base de nuevos desafíos individuales y organizacionales.

Conocer las condiciones para alcanzar la experiencia de flujo nos ayudará a identificar cuándo tenemos esa vivencia e incluso a experimentarla más frecuentemente. Csikszentmihalyi establece una serie de elementos clave:

• Objetivos claros. Frente a las necesidades a veces difíciles y adversas del día a día y la sensación de falta de sentido de lo que hacemos, cuando disfrutamos aprendiendo sabemos en todo momento qué tenemos que hacer y qué sentido tiene lo que hacemos.
• Autofeedback inmediato. Una especie de retroalimentación personal. Nos damos cuenta si lo estamos haciendo bien o no. 
• Equilibrio entre desafíos y capacidades. Este es un tema capital, razón de tanta desmotivación y estrés laboral. Es común sentirse frustrado porque las tareas nos vienen grandes o sentirse aburrido porque no podemos hacer uso de lo que sabemos. El fluir se caracteriza por la armonía entre lo que sabemos y lo que el entorno nos permite hacer. 
• Atención está centrada en la actividad. El resultado de los puntos anteriores es un entorno idóneo para centrar la atención únicamente en lo que hacemos sin que nada nos pueda distraer.
• No hay miedo al fracaso. Con la atención centrada en una única tarea, estamos demasiado ocupados para pensar en un posible fracaso. Nos sentimos seguros y confiados. Nada nos hacer desistir de nuestro objetivo.
• Olvidarse de sí mismo. Mientras que en el día a día nos preocupamos por lo que otros pueden pensar de nosotros, cuando disfrutamos aprendiendo, nos olvidamos de nosotros mismos.
• El tiempo desaparece. Las horas pueden parecer minutos o al revés: los minutos horas. En cualquier caso, nuestra percepción del tiempo está alterado, "desaparece".
• Existe una concentración intensa, nuestra atención está puesta en aquello que estamos realizando.
• Nos provoca el desarrollo de nuestros potenciales. Las actividades que producen la experiencia de flujo no pueden resultar ni tan fáciles para que aburran ni tan difíciles para que causen ansiedad. Es una experiencia que nos enriquece personalmente.
• Es algo activo, no algo que “nos sucede” sino que “hacemos que nos suceda”. No depende de “qué” actividad hacemos sino de “cómo” la hacemos. 
• La actividad que lo produce se convierte en "autotélica", es decir, que es un fin en sí misma y no un medio para conseguir otra cosa. El llegar a disfrutar por la actividad sin pensar en la contraprestación. No se mira el esfuerzo que requiere. Existe una gran “motivación intrínseca” que nos lleva a realizarla aunque no nos reporte ningún beneficio económico o de otra índole e incluso nos suponga un esfuerzo.

Cuando se valora en la empresa el compromiso y la implicación de las personas para ganar en competitividad, cuando se descubre la importancia que tiene desarrollar organizaciones que nos permitan identificar la “experiencia óptima” (fluir), entonces estamos en condiciones de convertir este concepto en una extraordinaria estrategia de desarrollo de personas.

En la empresa saber gestionar el fluir será una sello diferenciador de organizaciones inteligentes, que definen retos y desafíos ilusionantes, a la vez que desarrollan capacidades y competencias para poder responder adecuadamente a sus exigencias. Con el equilibrio adecuado entre ambos elementos podemos evitar  la desmotivación, la apatía y la falta de implicación, pero a la vez, procesos de ansiedad y estrés, cuando la complejidad y la exigencia de las tareas nos desbordan y superan. Favorecer esa zona de crecimiento capaz de combinar adecuadamente retos y competencias nos hace descubrir un verdadero desarrollo personal y, por tanto, organizacional. Cuando las personas crecen, las organizaciones crecen.

Aprender a generar experiencias positivas de disfrute en el trabajo es posible. Mientras muchos directivos destacan por crear ambientes de trabajo poco saludables y responden a estilos de dirección egoístas, el verdadero liderazgo cree en un objetivo y en un ejercicio de la función directiva que beneficia a todos. En una sociedad en la que el trabajo y la empresa ocupan un lugar destacadísimo que antaño ocupaban otros, el fluir en la empresa nos revela cómo las personas podemos encontrar la experiencia óptima, la manera de “fluir”, para de esta manera contribuir, no sólo a la propia felicidad, sino también a la de una empresa y una sociedad mejor.