Reivindicar la sensatez

"El hombre sensato cree en el destino, el voluble en el azar"

Benjamín Disraeli

Vivimos en España situaciones complejas en muchos ámbitos en las que se echa en falta una virtud tan necesaria como la sensatez. En una sociedad como la española, sometida a vertiginosos cambios, caracterizada por la incertidumbre y el vértigo a tantos retos, problemas y dificultades, cuando la desorientación, la falta de rumbo y determinación llevan a decisiones equivocadas, considero obligado en el momento presente reivindicar la sensatez. La sensatez en políticos, empresarios, directivos y responsables, y en cualquier persona. Los retos que se avecinan en el ámbito político, desde el próximo 2 de diciembre de 2018, en la que se inicia todo un maratón de elecciones, es la oportunidad de que los ciudadanos también tomen la sensatez a la hora de elegir a los que deban gobernar y hagan frente a tantos desafíos con la necesaria solvencia.

Frente a tanta avalancha de fake news, de mensajes contradictorios, situaciones complejas y encrucijadas, la persona sensata es aquella que esta dotada de buen juicio y percepción de las cosas. La sensatez va dirigida directamente al gobierno de cada uno. Ser sensato lleva a actuar con sentido común, permite comportarse buscando la verdad y el bien general. Hace mostrar una actitud mediadora, buscando la resolución del conflicto, lo que conduce a la prudencia, a no buscar la controversia ni la disputa innecesaria o estéril. El sensato actúa y se comporta con inteligencia emocional, comprendiendo la situación, respetando a los demás y actuando con moderación.

La sensatez, la seriedad, el sentido común, la moderación, la prudencia y la competencia son virtudes que se pueden desarrollar, tanto desde la perspectiva individual como en nuestra relación con los demás y con la sociedad. En este sentido, el Diccionario de la Real Academia Española define la sensatez como aquella cualidad del sensato, y a éste como prudente, cuerdo, de buen juicio.

Efectivamente, frente a las situaciones que generan conflictos, la sensatez será nuestro mejor aliado, la persona prudente y paciente no se enfadará con facilidad por las ofensas recibidas, tiene la habilidad de ofrecer buen juicio, con prudencia y sensatez, lo que le lleva a vivir con sentido y existencia recta. El sensato se toma las situaciones con calma, evitando caer en la desproporción y el descontrol. Para responder adecuadamente a los acontecimientos será necesario buena dosis de sensatez y buen juicio. Frente a la ofenda, practicar la paciencia y no perderse en los impulsos, dominando la ira.

La sensatez lleva al bien común, el insensato se arrastra hacia la ambición que lleva a la corrupción, en todas sus manifestaciones. En definitiva, la sensatez consiste en una capacidad propia de los seres humanos para conducir sus actos, obras y pensamientos guiados por el sentido común.

En la empresa, ser sensato es estar tranquilo, lo que lleva a tomar decisiones juiciosas y congruentes, para lo cual dedicar tiempo a pensar será fundamental, a pesar de la gran presión que la avalancha de información desborda muchas veces la capacidad de asimilación y decisión. La sensatez es una virtud que atrae al ser generadora de bien, pues las decisiones que se toman afectan a los demás. Por ello, se suele decir que el sensato tiene la conciencia tranquila, aunque siempre se podrá mejorar aquello que se hace, o incluso parar y corregir lo hecho si merece una rectificación.

En el trabajo se valora la sensatez y la moderación en todos los actos, en la aplicación de normas y políticas, sabiendo discernir lo bueno y lo malo de la organización, para los trabajadores y para uno mismo. Ambas características, sensatez y moderación, son necesarias en todas las decisiones empresariales y en todos los aspectos de la vida personal. Por ello, una persona sensata le da sentido de dirección a su vida cuando:

• Establece objetivos guiándose por el sentido común y la prudencia.
• Tiene presente lo positivo y negativo al definir las políticas de la organización.
• Es valorado por su capacidad para analizar y resolver situaciones complejas basándose en el sentido común.
• Es prudente y sensato en todos sus actos, tanto en la vida laboral como personal.
• Acompaña a sus subordinados para desarrollar su capacidad de actuar con prudencia y recompensa los logros alcanzados.

Hacer lo insensato es más fácil que hacer lo sensato, por ello y a modo de conclusión, frente a tanto desafío a nivel político, cuando se apuntan nubarrones muy serios sobre la economía española, es sumamente importante reivindicar la sensatez a todos los niveles de responsabilidad, de manera que sepamos apreciar y valorar lo que tenemos, para decidir y elegir con sensatez. La sensatez crea vínculos de confianza, y confianza es la que deben otorgar los ciudadanos a políticos sensatos. 

Reinventar la selección de personal en el sector público

"Contrata la actitud y entrena la habilidad"

Atul Gawande

Ante la avalancha de procesos selectivos convocados por las distintas administraciones públicas (central, autonómica, local y universitaria), como consecuencia de las previsiones contempladas en la Ley de Presupuestos Generales del Estado para 2017, que establece que en el horizonte de tres años la temporalidad del empleo se sitúe en el 8% como máximo; así como el acusado envejecimiento de las plantillas en todas las Administraciones Públicas, cuya edad media se sitúa en torno a los 55 años, que provocará un aluvión de jubilaciones en los próximo 10-15 años (empleados públicos nacidos en el baby boom de los años 60, que se incorporaron en masa al sector público en los años 80, coincidiendo con el desarrollo del Estado de las Autonomías, hace necesario una reflexión y una pensada seria sobre como debería abordarse esa importante tarea selección de personas que renovarán las plantillas del sector público.

La reducción drástica de la temporalidad del empleo publico y la avalancha de jubilaciones hace que la función de recursos humanos consistente en la selección de personal pase a ocupar un lugar muy destacado en la agenda de cualquier Administración Pública. Estamos ante una oportunidad de hacer bien algo que es muy importante para cualquier organización: seleccionar adecuadamente a su capital humano. La selección de personal debe garantizar la incorporación de los trabajadores adecuados a las exigencias de los puestos de trabajo, cumpliendo en todo momento los principios de transparencia, mérito y capacidad. Es necesario una visión estratégica a la hora de seleccionar que permita a las organizaciones públicas aspirar a atraer a los mejores, con un coste admisible y en un tiempo razonable. No pueden resignarse con cualquier trabajador. 

La transformación de la economía impulsada por la revolución de las nuevas tecnologías, está imponiendo de forma acelerada una acusada tendencia a la tecnificación de los puestos de trabajo, entendida como la disposición de conocimientos y competencias cada vez más especializadas para poder dar respuesta a las demandas sociales. En el sector público este proceso de tecnificación es igualmente intenso, y las plantillas de las organizaciones públicas verán como los puestos de trabajo en tareas de tramitación serán absorbidas por la administración electrónica. Por tanto, como en el resto de los sectores productivos, los puestos con contenidos repetitivos y estandarizables quedarán en muchos casos automatizados. Este aumento de la «tecnificación» se apunta ya como un reto insoslayable para las organizaciones públicas. Es un proceso imparable que repercutirá en los procesos de selección futuros.

Por otra parte, se deben considerar las consecuencias por una sobrecualificación de los empleados públicos, que con más conocimientos y habilidades ocupan puestos de trabajo con un perfil menos exigente en cuanto a la cualificación requerida. La sobrecualificación es un elemento de desmotivación y frustración ya que el empleado público no puede aportar el potencial del que dispone. Además, por desgracia, no es fácil mantener viva una sobrecualificación útil para los potenciales puestos de trabajo, pues con facilidad deja de ser una ventaja ante la evolución constante de requerimientos y conocimientos que imponen las nuevas tecnologías y la Sociedad del Conocimiento.

Como se indicaba anteriormente, el proceso de envejecimiento y el gran número de jubilaciones que se avecinan tiene evidentes componentes negativos: la pérdida de competencias propias de los perfiles de empleados públicos de mayor edad y la pérdida de talento acumulado en la organización. No obstante, en clave de flexibilidad y tecnificación, es una clara oportunidad y lo seguirá siendo en la próxima década al facilitar la incorporación de nuevo talento a través de los procesos de selección convocados y la posibilidad de rediseñar los puestos que se van quedando vacantes. Estos procesos de selección deben reinventarse para que proporcionen eficazmente recursos humanos adecuados a las exigencias de desempeño que demanda una sociedad cada vez más exigente con la calidad del servicio publico: 

• Rediseño de los puestos de trabajo con un perfil de exigencias actualizado, revisando sus requisitos de acceso y haciendo énfasis en las competencias y habilidades a desarrollar.
• Modernización de los instrumentos de organización del personal (RPT o similar) para que se conviertan en herramientas eficaces para la planificación de las necesidades de los servicios públicos.
• Instaurar modelos de selección que permitan articular la rapidez de la incorporación de nuevo personal y el ajuste puesto-persona con el respeto a los principios de mérito, capacidad, igualdad y transparencia.
• Desarrollar procesos de selección ágiles en su tramitación administrativa, diseñados de forma que se garantice claramente el acceso libre. Evitar la copia-repetición de procesos de hace años o décadas, apostando por la innovación y nuevos planteamientos: fase oposición, donde la memoria no sea el elemento determinante, apostando por otras competencias y habilidades cognitivas; y fase concurso, con elementos más eficaces a la hora de aportar talento nuevo a la organización.
• Menor importancia relativa del conocimiento teórico (temarios) y mayor relevancia del componente práctico. 
• Apostar decididamente por la mejora y profesionalización de órganos técnicos especializados e independientes para la selección, evaluación y control.

Competencia y virtud en la empresa y la política

"En las adversidades sale a la luz la virtud"

Aristóteles

La enorme rapidez con que la empresa y la política española evolucionan evita en muchas ocasiones detenerse a valorar elementos de gran importancia para aquellas personas que aspiran o ejercen funciones de una alta responsabilidad. La integridad del político y la competencia del directivo pasan a situarse en los factores que mayor importancia deberán tener en el futuro.

Actualmente las competencias son identificadas como el medio para perfeccionar las habilidades que permitan un mejor desempeño, e integra un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes para realizar una actividad determinada, mientras que las virtudes designan cualidades buenas, firmes y estables de la persona, que las preparan a ser capaces de enfrentarse a la vida con un proyecto personal, con madurez, con ideales, y les disponen a conocer mejor la verdad y a realizar acciones excelentes para alcanzar su plenitud humana. Existen virtudes intelectuales (vinculadas a la inteligencia, ciencia, sabiduría, arte y prudencia) y virtudes morales (relacionadas con el bien: justicia, fortaleza y templanza). 

Pues bien, el debate actual sobre lo que hacen las organizaciones para favorecer el desarrollo profesional y personal de su capital humano, así como lo que la política hace por la ciudadanía, debería enfatizar y poner el foco en estos dos conceptos tan determinantes: la competencia y la virtud.

La cuestión de fondo es si es posible, en una sociedad como la española, moderna y diversa, que se exija para sus responsables la exigencia de una doble perspectiva basada en las competencias directivas y en las fortalezas humanas. Desde la psicología positiva y la antropología filosófica, el objetivo sería analizar cómo las competencias pueden ser elevadas a un nivel que permita al directivo y político cumplir de manera simultánea un desarrollo técnico y moral que impacte en su propia persona, y a la vez que contribuya al progreso de la empresa y la sociedad mediante el crecimiento y el desarrollo de las personas que las integran.

La función directiva en las empresas y la responsabilidad política en la sociedad son funciones de gobierno que exigen, de quienes la ejercen, la capacidad para gobernar, y aquello que se gobierna es, fundamentalmente, personas. En este sentido, la tarea de dirigir lleva consigo la habilidad para coordinar, orientar, encauzar esfuerzos y resolver conflictos en el trabajo de quienes desempeñan las diversas tareas en la empresa hacia el logro de unos objetivos compartidos que la organización se ha propuesto alcanzar. Por otro lado, el político trata de tener como base una clara orientación a las personas: cuáles son sus prioridades y necesidades, qué preocupa a la ciudadanía y qué políticas se pueden llevar a cabo para ayudar a las personas a solucionar o minimizar sus problemas. Y para ello se requiere que el directivo o el político, además de contar con una serie de habilidades técnicas, desarrolle las virtudes que le proporcionan la solidez y el carácter requeridos. Estamos ante una combinación de elementos que urgentemente se requieren para una sociedad y una empresa necesitadas de ejemplo y sensatez, de valor y propósito.

La aspiración de todo ser humano es alcanzar la plenitud de vida y el camino trazado por Aristóteles para este fin radica en un equilibrio entre la inteligencia y la voluntad mediante la práctica de las virtudes. El ejercicio de la dirección es para el directivo un hábitat natural para conseguir este propósito. El directivo requiere de habilidades técnicas para poder cumplir con su responsabilidad; esas que se denominan las competencias directivas. Pero necesita también velar por su crecimiento personal y el de sus dirigidos, que se logra con el ejercicio de las virtudes. Porque su trabajo consiste no sólo en un hacer mejor, sino en ser más y mejor persona. La cuestión está en que las acciones del ser humano tienen repercusiones no solo externas, sino que le afectan también interiormente.

En definitiva, se necesitan directivos competentes y políticos que practiquen la virtud, que sus actos y acciones convertidos en hábitos, les predispongan adecuadamente para el cumplimiento del bien. Santo Tomás de Aquino llamaba a estos hábitos virtudes y el management actual llama competencias a esos comportamientos observables capaces de generar en la empresa resultados excelentes.

Cataluña: cuando liderar no basta

"Grande es aquel que para brillar, no hace falta apagar la luz de los demás"

Eduard Marc Show

"El precio de la grandeza es la responsabilidad"

Wiston Churchill

Se han dicho tantas cosas sobre el liderazgo que ciertamente es un concepto sumamente complejo y por tanto, poliédrico. Hay tantos tipos de liderazgos como autores lo han estudiado. Me gusta referirme al liderazgo como un proceso a través del cual las personas influyen en otras motivándolas a conseguir objetivos y metas superiores. La persona que ejerce el liderazgo se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. Se puede afirmar que con el liderazgo se adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad alcancen sus metas; así mismo, le corresponde distribuir poder y responsabilidad entre los miembros de su equipo. Esta capacidad de distribuir responsabilidades juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, en el apoyo que el grupo le otorga, ya que el líder logra integrar e inspirar alrededor de una visión común o compartida. De esta manera no habrá duda de que el equipo seleccionado hará lo necesario dentro de su responsabilidad para llegar a la meta, e incluso, superar las expectativas planteadas. 

Con este planteamiento, el liderazgo se ve como un proceso capaz de alcanzar lo inalcanzable, en donde las metas por muy elevadas que sean, no son obstáculos sino oportunidades de crecimiento para seguir avanzando hasta alcanzarlo. Todo muy bonito..., pero a veces la realidad es muy tozuda, y las capacidades y competencias de liderazgo por muy excelentes que sean resultan insuficientes. Estamos ante escenarios o situaciones en los que liderar no basta....

La compleja situación de Cataluña pudiera ser ese escenario en el que liderar no basta. La deslealtad manifiesta de los gobernantes catalanes hace que sean precisos y necesarios otros elementos para solucionar este grave conflicto para España. El liderazgo del Presidente Rajoy no basta para por si sólo desarrollar las fundamentales decisiones que exige un problema de tanta magnitud. Me estoy refiriendo a que el desafío secesionista ha llegado tan lejos que exige una respuesta no de un líder sino de un Estado, no de un partido sino de la amplia mayoría de partidos. Exige por tanto una respuesta global, abordando los elementos estructurales que han provocado el problema: permisividad en el incumplimiento de la ley, el adoctrinamiento ideológico en la educación durante décadas y que no se garantice el derecho de muchos alumnos a una educación en castellano libre de injerencias nacionalistas, etc.

Por ello, una vez más son necesarias verdaderas políticas de Estado en asuntos capitales, que canalicen y reconduzcan los verdaderos problemas de España por cauces adecuados, sin forzar salidas cortoplacistas basadas en el interés partidario y el cálculo electoral, y no en el interés de España. Es pues esta una verdadera asignatura pendiente de la democracia española, de los grandes partidos nacionales. Estamos ante una oportunidad histórica, como en el inicio de la Transición, en el que el pacto y el deseo de sentar las bases de un Estado democrático hicieron de España un modelo a seguir, un modelo de transición de una Dictadura a la Democracia. Ahora es otro momento decisivo, en el que la voluntad de fortalecer España quede por encima de los intereses partidistas, y debe ser la voluntad de acuerdo y consenso la que permita sentar las bases de una nueva Transición, que ponga freno a los desafíos y egoísmos independentistas. Es la hora de España. Ha tenido que producirse el más grave atentado contra la soberanía nacional para que se reaccione. Esperemos y confiamos que sea en la dirección correcta. Cuando el liderazgo no basta, aparece la responsabilidad de todos.

Gana el Real Madrid

El Real Madrid ganó anoche la duodécima Champions. Un éxito sin precedentes. Una temporada mágica que le ha hecho ganador de la Liga, la Supercopa de Europa y el Mundialito. Ciertamente en lo deportivo, el Real Madrid ha conseguido un nivel difícilmente superable, pero me interesa fijarme en aspectos menos deportivos para intentar explicar tanto éxito:

• Trabajo en equipo: En el descanso, tras un intenso 1-1, Zidane cambió todo con una charla a sus jugadores, en la que explicó los ajustes tácticos que debían de realizar para adueñarse del balón y desde ahí crecer como equipo. Crecer como equipo esa es la clave de tanto éxito. Como en cualquier otra organización, cuando el equipo crece, los resultados llegan. 
• Compromiso personal y esfuerzo colectivo: Cualquier éxito implica mucho trabajo. Ayer Zidane decía que si miraba atrás sólo veía muchísimo trabajo. No hay secretos, trabajo, trabajo y trabajo. Y la sinergia produce sus efectos multiplicadores.
• Talento: Gestionar el talento es también clave cuando se dirigen equipos. Saber seleccionar es básico, saber sacar lo mejor de cada uno y saber descubrir el talento es vital para que las organizaciones superen el estancamiento y accedan a un espacio de crecimiento y mejora continua. Zidane dice que más allá del talento, siempre hay que estar dispuesto a trabajar. Sin trabajo no se puede hacer nada.
• Ilusión, afán de victoria y de superación: La actitud del equipo, la visión de un sueño colectivo, el anhelo de ganar y triunfar es la base de tanto esfuerzo. Se necesita ese alimento que fortalece una motivación que impulsa el trabajo excelente. Y el Real Madrid lo tiene en abundancia.
• Confianza: El trabajo en equipo se fundamenta en la confianza. El Real Madrid ha remontado en esta Liga numerosos partidos in extremis. La confianza en el equipo y en sus posibilidades es la explicación. Florentino Pérez, Presidente del Real Madrid, afirmaba ayer antes de comenzar el partido, que el equipo estaba absolutamente convencido de que ganarían la duodécima Champions. Eso es confianza. 
• Humildad: Zidane ha demostrado que a pesar del éxito arrollador, 18 meses, dos Champions y una Liga, Dos Supercopas, la humildad es una característica de su liderazgo.

En fin, un partido más, sólo un partido, pero una nueva demostración de que ganar es cosa del Real Madrid, con cuatro goles espléndidos, logrados a base de una combinación perfecta de habilidades desplegadas con excelencia. 

Las personas no son recursos, pero si tienen recursos valiosos

"Contrata la actitud y entrena la habilidad"

Atul Gawande

Las personas no son recursos, pero si tienen recursos. Efectivamente, esta afirmación encierra todo el significado de que el capital humano en una organización es clave. Sea cual sea la perspectiva de análisis, al final se concluye que las personas son el elemento diferenciador en las empresas. Por tanto, hay que gestionar con mucha sabiduría los innumerables recursos que las personas tienen para sacar el mayor partido de todas ellas: inteligencia, conocimientos, competencias, habilidades, emociones, experiencias…

El entorno evoluciona muy rápidamente y las empresas (sus personas) de éxito van adaptando sus estrategias y sus organizaciones a la dinámica cambiante del mercado. Se vive en lo que se denomina entornos V.U.C.A. Es decir, entornos volatiles, inciertos, complejos y ambiguos. Por ello, no se pueden desarrollar estrategias empresariales en el siglo XXI con organizaciones y directivos del siglo XX:

• Frente a la volatilidad, hay que tener visión. No quedarse en el corto plazo, valorando la importancia del medio y largo plazo.
• Para entender los entornos inciertos, se necesita tener la información clave, y por tanto qué aspectos son vitales para seguir aprendiendo y funcionando con rapidez.
• Cuando se habla de complejidad, es vital mucha claridad, sencillez, simplificar los aspectos que son más importantes.
• Afrontar la incertidumbre, requiere personas y organizaciones flexibles. Equipos ágiles capaces de aprender y desechar lo que ya no sirve aunque en otro momento si sirvió para poder generar aprendizajes nuevos.

Ante este contexto tan exigente, las personas tienen que reinventarse como líderes y como trabajadores, gestionando tres claves fundamentales que pueden ayudar a afrontar el cambio y dejar de lado la resistencia individual:

• Las personas deben tener y sentir pasión por lo que hacen, asegurando que la competitividad de la empresa está vinculada a la competitividad de las personas.  Por eso, entre los recursos con los que cuenta la persona, la actitud pudiera ser el más valioso. La actitud es nuestra energía inagotable que alimenta nuestra acción. 

• Desarrollar nuevas capacidades para reinventarse cada día. Es preciso nuevas formas de hacer las cosas y aprovechar las nuevas oportunidades de crear valor, en la era de la colaboración masiva y la cooperación.  

• Aflorar nuestro talento. Algunos dicen que talento es la suma de capacidad, compromiso y acción. Por eso la búsqueda de personas con talento se hace cada vez más necesaria ya que las empresas buscan ese compromiso que les permita alcanzar unos resultados superiores, tanto a nivel individual como grupal. Ya no se habla de profesionales de alto potencial sino de “personas con talento”.

Por tanto no debemos olvidar nunca esta premisa: las organizaciones son a los seres humanos, lo que los seres humanos a las organizaciones. Es decir, entes en constante desarrollo, con el mismo ciclo vital del ser humano, puesto que son las personas quienes las crean. La clave, entre otros aspectos, esta en que no se pueden gestionar organizaciones con premisas superadas. Se necesita una revolución en la gestión de personas, para que se conviertan en el verdadero motor de las organizaciones. Ciertamente, ésta es una nueva situación basada en el conocimiento, que convierte a las personas en el principal activo de las empresas y de las organizaciones. Dirigir organizaciones es dirigir personas, teniendo en cuenta que éstas son el centro de cualquier actividad humana, en donde será prioritario identificar el talento, contratarlo, desarrollarlo, potenciarlo, retenerlo, evaluarlo y compensarlo satisfactoriamente. Una gestión de personas que realmente crea que el principal activo de la empresa es el capital intelectual, su recurso más valioso.

La integridad como competencia profesional

"La moral obliga, la ética aconseja"

André Comte-Sponville

En el ámbito del desempeño laboral, cobra especial relevancia la integridad de las personas como una competencia profesional. Se trata de un valor en alza, un valor a destacar, si de verdad se quiere recuperar la honestidad y la honradez en el comportamiento de las personas, tanto a nivel privado como público. El ambiente que se ha generado en los últimos años por los numerosos casos de corrupción política, hace que competencias como la integridad sea un elemento determinante para identificar situaciones de riesgo y favorecer la toma de decisiones de acuerdo con los principios de honradez y transparencia. Y esto es especialmente importante en la Administración Pública.

Como afirma Bruning (2013) en Integridad y Buen Gobierno, "trabajar para la Administración Pública es atractivo y puede resultar altamente gratificante, pero a veces, hay algo que no marcha y no siempre uno ve las cosas claras: vacila, duda, necesita más tiempo, posterga una decisión o directamente no se atreve a tomarla; y otras; a uno le rechinan los dientes por tener que soportar acusaciones que no son ciertas." Se refiere a los dilemas, que consisten en disyuntivas de tipo ético o moral. Son asuntos en los que entra en juego nuestra conciencia, nuestros valores, en el que los principios éticos de la persona pasan a ocupar un lugar clave en los procesos de toma de decisiones moralmente correctas.

Enfrentarse a un dilema es enfrentarse a un conflicto, entendiendo este como la circunstancia por la cual se percibe tener intereses mutuamente incompatibles, generando un contexto de confrontación y permanente oposición. En la práctica, las personas se enfrentan a un conflicto entre lo que quieren hacer (intereses personales), lo que deben hacer (intereses colectivos) y lo que pueden hacer (permisividad de las normas).

A menudo se emplean los términos honestidad, ética, honradez e integridad de forma indistinta, dando por hecho que todo es lo mismo. Ante esta confusión conceptual, las personas se amparan a la hora de tomar decisiones, justificándolas aunque conduzcan inevitablemente a la insatisfacción de las partes afectadas. Integridad significa completo, sin fisuras, sin doble cara, si se dice una cosa se debe  hacer, porque así es como se piensa, no porque así es como conviene en determinada circunstancia. En una sociedad donde se pierden los valores y crece la desconfianza, la integridad es un desafío permanente en la vida personal, en la actividad profesional, en la empresa, la familia y la sociedad en general. 

Las noticias sobre presuntos casos de corrupción tienen una gran impacto y repercusión en los medios de comunicación, y predisponen a la opinión pública a considerar que el comportamiento habitual de los políticos dista mucho de ser ético y por tanto, la política es un foco de corrupción permanente, dando a entender así que los que se dedican a ella sólo buscan el interés personal y el medrar económica y socialmente. Esto no es verdad. Hoy más que nunca hay que reivindicar la función del político como pieza angular para que el sistema democrático goce de buena salud. Soy de los que opinan, que el político forma parte de la sociedad, y si la sociedad soporta comportamientos corruptos, no debe causar extrañeza que el político, cuando se acerque a la política, repita dichos comportamientos. El ordenamiento jurídico deberá ponérselo muy difícil, que las consecuencias a sus actos sean importantes. La virtud en política existe, por lo que el político puede y debe enmarcar su  comportamiento virtuoso como el equilibrio deseable hacia el cual todo gestor público debe tender.

Actuar éticamente está muy por encima del simple cumplimiento de códigos, leyes y normas; lo importante es el comportamiento y actitud personal, buscando siempre la coherencia entre lo que hace y sus convicciones y principios. El comportamiento íntegro a veces supone un elevado coste político y personal, pero vale la pena porque tu conciencia, la satisfacción personal del deber cumplido, está muy por encima de cualquier otra consideración. 

A nivel de los empleados públicos, la integridad profesional lleva aparejada una serie de cualidades que deben estar presentes en el quehacer diario, al margen de una serie de obligaciones legales y éticas:

• Actuarán de acuerdo a los principios de eficacia, economía y eficiencia y vigilarán la consecución del interés general y el cumplimiento de los objetivos de la organización. 
• Ajustarán su actuación a los principios de lealtad y buena fe con la Administración en la que presten sus servicios y con sus superiores, compañeros, subordinados y con los ciudadanos.
• El desempeño de las tareas correspondientes a su puesto de trabajo se realizará de forma diligente y cumpliendo la jornada y el horario establecidos.
• Obedecerán las instrucciones y órdenes profesionales de los superiores, salvo que constituyan una infracción manifiesta del ordenamiento jurídico, en cuyo caso las pondrán inmediatamente en conocimiento de los órganos de inspección procedentes.
• Administrarán los recursos y bienes públicos con austeridad y no utilizarán los mismos en provecho propio o de personas allegadas. Tendrán, asimismo, el deber de velar por su conservación.
• Observarán las normas sobre seguridad y salud laboral.
• Pondrán en conocimiento de sus superiores o de los órganos competentes las propuestas que consideren adecuadas para mejorar el desarrollo de las funciones de la unidad en la que estén destinados.
• Guardarán secreto de las materias clasificadas u otras cuya difusión está prohibida legalmente y mantendrán la debida discreción sobre aquellos asuntos que conozcan por razón de su cargo, sin que puedan hacer uso de la información obtenida para beneficio propio o de terceros, o en perjuicio del interés público.
• Garantizarán la constancia y permanencia de los documentos para su transmisión y entrega a sus posteriores responsables.
• Mantendrán actualizada su formación y cualificación.

En el ámbito de la auditoría, un auditor da confianza, ofrece una opinión a terceros, y por tanto esa opinión ofrecida tiene que basarse en la confianza, por lo que la integridad es un valor muy necesario, no sólo desde el punto de vista de las normas profesionales, sino por que nuestro ordenamiento jurídico lo impone. Es una obligación tanto legal como moral.

En consecuencia, la integridad como competencia profesional viene a ser la piedra angular para desarrollar un comportamiento individual contra todo tipo de corrupción, la económica principalmente, pero también se pueden incluir la mentira, el sectarismo, el privilegio o la destrucción del adversario calumniando e infundiendo falsos testimonios para tomar posición de ventaja sobre los demás.

Gestión de personas: cuando el recurso se convierte en activo

”Nuestro trabajo consiste en sacar lo mejor de la gente que tenemos”

Fernando Trueba a Pep Guardiola

Conversaciones sobre el futuro (Banco Sabadell)

Las personas son el recurso mas valioso con el que cuentan las empresas. Se dice que el núcleo central del conjunto de activos intangibles de una organización, el denominado capital intelectual, lo constituyen las personas que conforman la empresa y los conocimientos, habilidades, valores, actitudes y competencias, que individual y colectivamente atesoran. A partir de aquí, es cuando una moderna gestión de personas es necesaria para desarrollar habilidades, originar nuevos conocimientos, fomentar la cohesión en los equipos de trabajo, generar liderazgos efectivos, etc., y, así poder transformar la capacidad, el conocimiento y la creatividad de las personas en resultados tangibles.

Si las personas son el activo más importante de las organizaciones, éstas deben fundamentar su actuación en el buen hacer de su capital humano. Un capital humano que ha de contar con un equipo directivo con las adecuadas habilidades de dirección de personas, que como afirman Ranieri y Fuchs (1995), pueda desarrollar una gestión eficiente de las estrategias de la organización, desplegando todo su potencial y su talento a través de las habilidades personales y directivas.

La gran diversidad de variables organizacionales e interpersonales que confluyen en el ámbito laboral, relacionadas con las valoraciones subjetivas que las personas pueden realizar sobre las características de su entorno de trabajo, así como de su implicación y desempeño laboral, hacen necesaria una indagación respecto a la influencia de las habilidades, directivas, interpersonales o personales, en aspectos sumamente relevantes, que hacen y convierten al capital humano en el principal y verdadero activo de la organización. De esta manera, las habilidades se configuran en verdaderas palancas organizacionales capaces de hacer movilizar enormes sinergias e influencias en el desarrollo y desempeño de la organización. Daft (2004) menciona que las habilidades humanas se vuelven cada vez más decisivas a medida que crecen la globalización, la diversidad de la fuerza de trabajo, la incertidumbre y la competencia por reclutar personas con conocimientos y habilidades especiales.

El creciente interés por las habilidades directivas, y habilidades en general, en el seno de las organizaciones es una prueba de que las empresas están cambiando su forma de entender el capital humano, en el sentido de que las personas que forman parte de una organización son realmente un activo principal que las organizaciones poseen y necesitan mantener y desarrollar. Esta situación, considerado un nuevo paradigma, reconoce que una fuente importante de conocimiento es la experiencia y el saber-hacer de los empleados, por lo cual se le debe conceder una atención estratégica a la función de recursos humanos.

Quero (2008) pone el acento en la formación de los directivos que, al frente de las organizaciones, son los responsables últimos de la formulación de las estrategias competitivas, que es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas, las políticas y planes esenciales para alcanzar los objetivos establecidos, qué actividades quiere desarrollar y la clase de empresa que es y quiere ser. Aaker (1989) aborda la gestión de activos y habilidades de una organización, vistos como un elemento clave en el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible. Con estas premisas, una gestión estratégica entendida como el desarrollo y mantenimiento de los activos y competencias de la organización será determinante para convertir esos activos y habilidades en una ventaja competitiva. 

En consecuencia, se convierte en una función básica y principal del directivo, hacer realidad el axioma que da título a esta entrada, es decir, que el recurso se transforme en activo. Algo que hay que creérselo (Lynda Gratton, del London Business School, sí se lo cree cuando dice que “El capital humano ha sobrepasado al capital financiero y al capital tecnológico como la primera fuente de ventaja competitiva”), pero que requiere un enorme esfuerzo y determinación, decisiones consistentes, visión, estrategia y una determinada percepción de la persona humana, que como atinadamente afirma Íñigo Pirfano "Cualquier persona que haya de dirigir equipos tiene que conocer en profundidad el corazón humano".

¿Dónde empieza la gestión del conocimiento en las empresas?

"El nuevo sistema acelerado para la creación de riqueza depende cada vez más del intercambio de datos, información y conocimiento"

A. Toffler

Al tratar sobre la gestión del conocimiento, es frecuente encontrar en las empresas, gracias a las posibilidades que han permitido las nuevas tecnologías, experiencias que tratan de compartir información más o menos estática, accesible a la totalidad de los empleados, o bien limitada a determinados colectivos. La gestión del conocimiento comienza cuando se tienen claros los objetivos a conseguir y se establecen las herramientas necesarias para obtenerlos. Uno de los problemas de las organizaciones actuales es que existe conocimiento pero no se sabe utilizar y muchas veces no cuenta a la hora de crecer y mejorar. Esta es una cuestión crucial. Pero creo que sería conveniente precisar unos términos que resultaran de uso común, como son "Información" y "Conocimiento". ¿Hablamos de lo mismo con los dos términos? ¿Son cosas diferentes? ¿La "Información" llega a ser "Conocimiento" en algún momento y después de algún proceso? ¿El "Conocimiento" se adquiere o se forma? En otras palabras, el "Conocimiento" ¿es transmisible? 

Será necesario ver qué impacto o como se incardina todo esto en el funcionamiento de las empresas y organizaciones en general. Pero vaya por delante que soy partidario de una interpretación generalista de las organizaciones, esto es, no es su titularidad pública o privada lo que las distingue a la postre en su funcionamiento interno. Básicamente las organizaciones responden a estímulos semejantes de manera muy parecida.

Efectivamente compartir información es algo muy elemental respecto al concepto de gestión del conocimiento. La cuestión clave es determinar cuál es el conocimiento a gestionar. Lo esencial es aquel que tiene que ver con los procesos clave o estratégicos de la entidad. Ese es conocimiento que se debe "gestionar" para que permita crecer a la organización, y para ello es muy importante que la dirección sepa donde quiere ir. Aquí aparece la habilidad del desarrollo de la visión, que hace que el liderazgo de la organización transmita e inspire por donde transitar las decisiones, enfoques, estrategias y políticas que deban implementarse. Creo que al final la gestión del conocimiento no es otra cosa que traducir en clave de procesos, qué conocimiento es relevante para compartir y potenciar, de forma que las capacidades de la organización, que son en definitiva las de las personas que la integran, vayan alineadas con la estrategia que desea impulsarse.

Repasemos algunos conceptos:

• El conocimiento explícito es el conocimiento tangible. Es el conocimiento que puede ser explicitado en documentos formales, bases de datos y otros elementos informáticos. Es pues el conocimiento que es posible convertir en información.
• El conocimiento tácito es vivencial, es producto de la experiencia de vida de las personas. Hay una parte del conocimiento tácito que puede explicitarse, pero otra parte es intangible y sólo se encuentra en las personas. Es posible acceder a este conocimiento por medio del intercambio, de la socialización y de la construcción colectiva. Este es un conocimiento que ahora adquiere una importancia fundamental, ya que es la base de la innovación. 
• El conocimiento individual es el conjunto de saberes de una persona que la llevan a hacer o responder frente a requerimientos personales o del contexto. 
• El conocimiento organizacional es el modo en que los recursos de la empresa son transformados para desempeñar una actividad productiva que permita la creación de valor.

La mayoría de los directivos tienen suficientes problemas y prisas a la hora de poner en marcha iniciativas de gestión del conocimiento que no caen, a priori, en las consideraciones de viabilidad u oportunidad de los proyectos. A partir de aquí, las preguntas que se debe hacer un directivo que quiere impulsar un proyecto de gestión del conocimiento son del tipo: 

• ¿Qué puede aportar la gestión del conocimiento?
• ¿Cómo se hacen visibles las relaciones con los resultados del negocio?
• ¿Qué indicadores se deben poner en marcha para seguimiento y evaluación?

Para pensar en una gestión del conocimiento desde parámetros de rentabilidad es necesarios abordar las siguientes cuestiones. 

1. El cliente: Sobre la que se deben elaborar indicadores y ratios sobre satisfacción, participación, implicación, etc. 
2. La cultura: Asociada a la creación de actitudes, compromiso, sentimiento de pertenencia, motivación, valores, etc. 
3. La toma de decisiones: La gestión del conocimiento debe crear sistemas dede información ágiles, además de evidenciar tendencias y claramente poner sobre la mesa necesidades, para lo cual necesita del apoyo de la Alta Dirección.
4. La rentabilidad: La gestión del conocimiento deberá implicar reducción en costes, menores plazos, favorecer la creatividad y la innovación, potenciar el talento, etc. 

Desde Recursos Humanos, la óptica de los factores de producción se ha venido asociando el trabajo humano como un recurso más que forma parte del proceso productivo al igual que otros recursos (materia primas, capital). Ese es un planteamiento superado, que refleja un paradigma que está cambiando a marchas forzadas. En la llamada Economía del Conocimiento el recurso se convierte en activo, pues se trata en un elemento sobre el que se asienta el valor organizativo y sobre el que cabe desarrollar acciones de desarrollo y actualización, dado que su uso lo enriquece. Al contrario que sucede con los recursos tangibles, los cuáles se deprecian con la utilización y requieren esquemas de amortización. 

Todo este asunto nos acerca a las competencias, es decir, las actitudes, habilidades y capacidades que proyectan el potencial de una empresa. Estas competencias que giran alrededor de los conocimientos no pueden permanecer estáticas en el tiempo, se convierten en obsoletas debido al cambio cada vez más rápido y la evolución del saber. De esta forma, se habla del dinamismo de las competencias y de los procesos que permiten actualizarlas, reciclarlas y hacer sostenible la propuesta de valor de la organización. Por tanto no es un tema instrumental es un tema actitudinal, estratégico y de modelo para atender las diferentes facetas en las que se presenta la gestión del conocimiento. Compartir información puede no ser suficiente, ¿aseguramos la asimilación? ¿incluye el conocimiento clave? La gestión del conocimiento comienza cuando la alineamos con los objetivos de la organización, cuando genera impactos reales. En definitiva, este planteamiento se basa en el conocimiento como activo clave, un esquema que parte del discurso de las competencias (actitudes, aptitudes y capacidades, es decir, querer, saber y saber hacer), 

Lo importante es que podamos identificar en las estrategias, los retos y el papel de una buena gestión del conocimiento. Las organizaciones tienen un mapa de procesos y de ellos se derivan conocimientos clave para poder desarrollarlos oportunamente. Los retos (y no el presente) deberían conducir los esfuerzos de creación, desarrollo y gestión del conocimiento. A partir de entonces, se puede afirmar que empieza la verdadera gestión del conocimiento en una empresa.

Inversión en Personas

“El capital humano ha sobrepasado al capital financiero y al capital tecnológico como la primera fuente de ventaja competitiva”.

Lynda Gratton

Profesora del London Business School

Cuando se habla de capital humano es fácil encontrar referencias sobre la importancia estratégica de las personas que integran la organización, de que las personas son el activo más importante de las empresas, o algo parecido. Hablar del capital humano en una empresa u organización es poner el foco en elementos fundamentales, como es la gestión integral de las personas.

Invertir en personas implica asumir el reto que supone un entorno en constante cambio. A nivel de empresa, el cambio puede implicar que las actuales personas no sean aptas ni capaces para generar un nuevo proceso de adaptación o mejora. En cambio, prefiero hablar de transformación, que implica que con las actuales personas se cuenta y es posible afrontar nuevos retos, lo que supone que se tiene confianza en ellas. Esto nos lleva a cuestiones tan fuertes como la confianza, la delegación, el empoderamiento, el trabajo en equipo, el liderazgo, en definitiva, el desarrollo de habilidades y competencias, que necesariamente lleva a la opción de invertir en las personas, a las cuales se puede ver como recurso o capital humano estratégico.

Ciertamente, las personas y el capital humano no figuran en los balances, y no siempre se tiene en cuenta al capital humano como el más importante. Se sabe que las personas están muchas veces presentes en las presentaciones de los directivos y aparecen en las grandes definiciones como lo más importante de la organización, pero no siempre es así en la realidad. Desgraciadamente, el capital humano no deja de ser en muchos casos, un bonito slogan o una excusa. No obstante, existen muchos esfuerzos y ejemplos por situar a las personas, y su necesaria gestión, en el lugar que le corresponde en la organización. En este sentido, resulta gratificante encontrar en la última Encíclica del Papa Francisco Laudatio Si', afirmaciones como esta:

“Dejar de invertir en las personas para obtener un mayor rédito inmediato es muy mal negocio para la sociedad.”

Me voy a detener en un modelo de certificación iniciado en Reino Unido en los años 90 del siglo pasado, denominado Investors in People. Este es un tema apasionante, aunque reconozco de su dificultad, sobre todo por la necesaria concreción que muchas veces en el ámbito de los recursos intangibles se precisan. El objetivo último de Investors in People es que las organizaciones mejoren sus resultados a través del desarrollo efectivo de todas las personas que las integran. Este modelo se especializa en transformar el rendimiento empresarial mediante el enfoque y orientación de la planificación y los objetivos empresariales con la gestión de personal. Ayuda a las organizaciones a crecer, mejorar su desempeño e impacto empresarial, y asegurar que las competencias de sus empleados se utilicen plenamente. Asumir este modelo implica el compromiso de la empresa en el desarrollo del personal.

Invertir en personas implica, por tanto, poner el acento en la comunicación, la identificación real de las necesidades de formación y desarrollo profesional, la gestión de las funciones, estilos y competencias,  la orientación a la formación y al desarrollo de las personas. Los principales aspectos que caracterizan a Investors in People son:

• La orientación a los resultados, más que a los procesos. Lo que es realmente importante es el resultado (lo que las personas dicen), la efectividad del proceso, más que la sistemática en sí. Esto condiciona la forma de realización del diagnóstico/auditoría: se basa en la recopilación de evidencias de las actividades desarrolladas, empleando para ello, como herramienta principal, conversaciones con las personas. 
• La efectividad en la gestión del cambio y en la mejora continua. 
• La alineación del negocio con la gestión de recursos humanos.

El responsable del capital humano en una organización es responsable del recurso más esencial de toda organización. Deberá identificar continuamente, y para ello las técnicas de auditoría sociolaboral son una ayuda muy importante, las causas y las soluciones a los problemas humanos de la organización. Su habilidad de diagnosticar adecuadamente el potencial humano y las soluciones necesarias para las distintas circunstancias que se presentan durante su labor diaria, se convierte en un recurso de la mayor importancia para toda organización que desee mantenerse siempre competitiva.

En definitiva, invertir en personas es para una organización la estrategia clave que debe gobernar y orientar la toma de decisiones, teniendo en cuenta los aspectos sociales, organizativos y funcionales que para la actividad de la empresa sean necesarios, así como los objetivos y metas de cada uno de sus integrantes, que son un componente esencial y necesario que conduce al desarrollo de las personas, tanto a nivel profesional como personal. Aunque hayan pasado muchos años, sigo pensando cuanta razón tenia Likert (1969), que decía lo siguiente:

"Todos y cada uno de los aspectos de las actividades de la empresa vienen determinados por la competencia, motivación y eficacia generales de su organización en el plano humano".