Satisfacción y compromiso

"Lo esencial en la vida no es el éxito, sino esforzarse por conseguirlo"

Pierre de Coubertin, fundador de los Juegos Olímpicos modernos.

Satisfacción, compromiso, implicación, motivación son cuestiones clave para las empresas, y especialmente  para las empresas de éxito. Expresan el comportamiento de las personas en sus respectivas organizaciones. Da igual el tipo de empresa, pública o privada, o el tipo de sector económico, industrial o de servicios. Son elementos determinantes. Bien por lograr mayor productividad, bien por atraer al mayor número de clientes, ahora más exigentes y con más información, bien por ofrecer productos o servicios con la calidad requerida. La administración pública tampoco se queda al margen de su importancia, para poder cumplir adecuadamente con los objetivos y obligaciones que los ciudadanos demandan. La cuestión que me planteo es si estos elementos son tan determinantes, ¿se le está dado la importancia que requieren? ¿No es cierto que al tratarse de intangibles, las empresas lo tratan con cierto desdén, minusvalorando su importancia? Me voy a detener a comentar dos de dichos conceptos la satisfacción laboral y el compromiso organizativo:

• Satisfacción laboral: Es un concepto que nos presenta un elemento que Eduardo Punset lo menciona y destaca en sus últimos libros y escritos como la gran olvidada de nuestra sociedad: las emociones. Ciertamente la satisfacción laboral, un concepto muy estudiado en la literatura científica, se puede identificar como un "estado emocional positivo y placentero de la percepción subjetiva de las experiencias laborales de un sujeto" (Locke, 1976).  Es decir, nos encontramos a la hora de concretar la satisfacción laboral con circunstancias personales y circunstancias del trabajo. El balance que establezcan las personas entre lo esperado y lo obtenido será determinante para obtener la satisfacción o la insatisfacción. Nuestras circunstancias personales definen mucho más de lo que pensamos nuestro comportamiento. Es nuestra historia personal construida en base a nuestra edad, formación, familia, vivencias, expectativas y aspiraciones. Pienso que la satisfacción laboral es una condición necesaria pero no suficiente para alcanzar mayores niveles de implicación o incluso para poder hablar de compromiso. Francisco González Santacruz, compañero en la Universidad de Córdoba, en su Tesis Doctoral sobre esta misma materia escribe que "la satisfacción laboral muestra reacciones inmediatas a aspectos tangibles y específicos de las tareas desarrolladas y del entorno de trabajo." Es decir, nos muestra la satisfacción laboral una situación menos estable en la persona, en base a condicionantes laborales y del puesto de trabajo.

• Compromiso organizativo: Estoy convencido de que la habilidad de una empresa para hacer trabajar a sus recursos humanos eficazmente depende en gran medida de la capacidad de relación entre las personas que la integran, que a su vez son el resultado de la cultura de la organización. Este es un asunto que suelo destacar a la hora de encontrar sentido a cómo las personas responden con sus contribuciones personales. La cultura de una organización suele tener más importancia de lo que se suele pensar, dado que las personas actúan y miden su comportamiento en función de lo que se espera de ellos en virtud del denominado contrato psicológico. Resulta sumamente interesante descubrir el compromiso organizativo con la perspectiva de analizar la lealtad y vinculación de las personas con su empresa. Es fascinante este concepto. Analizar el compromiso organizativo en una empresa permite profundizar en los vínculos o lazos que une al trabajador con la empresa. La literatura científica suele expresar el compromiso desde tres perspectivas:
• Compromiso afectivo o actitudinal, entendida como la fuerza de un individuo con una organización en particular y de su participación en la misma. Se caracteriza por tres factores:
• Una fuerte convicción y aceptación de los objetivos y valores de la organización.
• La disposición a ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la organización.
• Un fuerte deseo de permanencia como miembro de la organización.
• Compromiso calculativo o de continuidad. Se refiere a que la persona es consciente de que existen unos costes asociados a dejar la empresa en la que trabaja.
• Compromiso normativo, que tiene que ver con el sentimiento de obligación que tiene una persona a permanecer en la empresa porque piensan que es lo correcto, es lo que debe hacer.

Como vemos, no es lo mismo satisfacción laboral y compromiso organizativo. El compromiso es un concepto más amplio, "reflejando una respuesta afectiva general a la organización como un todo", mientras que la satisfacción es más cambiante con vinculaciones más directas a lo que sucede respecto a la situación particular y concreta del trabajador. Creo que hay un aspecto muy importante que incide de forma destacada en la satisfacción. Me estoy refiriendo a los procesos de comparación que las personas realizan respecto a otras personas sobre muchos aspectos: condiciones de trabajo, reconocimiento, salario, carrera profesional, etc. El cómo percibamos ese proceso de comparación influirá notablemente en nuestra respuesta en forma de satisfacción o insatisfacción laboral. Me gusta referirme a estos conceptos como que forman parte del mundo de las actitudes, aquellas que nos hacen diferentes, nos individualizan gracias a la respuesta que damos a todo aquello a lo que nos enfrentamos.

Los responsables de recursos humanos en las empresas tienen una importante labor que realizar para lograr la vinculación de las personas que garanticen niveles de satisfacción y de compromiso capaces de permitir alcanzar ventajas para la empresa que se traduzcan en beneficios sostenibles y duraderos.

Sería fantástico que las empresas se tomaran en serio este asunto, que valorasen que las políticas de recursos humanos deben estar orientadas con el fin de contar con personas más satisfechas y comprometidas. Es una tarea ardua, difícil y sometida a múltiples variables. Pero exigen continuidad y perseverancia, tanta como la de muchas empresas que hoy se encuentran en una posición de liderazgo ganada a base de esfuerzo, análisis e innovación. 

Empresas resilientes

“La muerte es lo único que no tiene solución. Caminar, sentada o de pie, en el fondo no importa, lo verdaderamente importante es si quieres hacerlo o no. Si la respuesta es positiva, siempre encuentras la fórmula para hacerlo. Querer es poder, ahí está la clave de todo”. (Teresa Perales. Mi vida sobre ruedas. La Esfera de los Libros. 2007. Teresa Perales es parapléjica desde los 19 y es la atleta paralímpica con más medallas de la historia).

Leyendo el nuevo libro de Fernando Alberca titulado "Nuestra mente maravillosa", cuya lectura recomiendo, me he encontrado con una detallada referencia a la resiliencia, un concepto fascinante, que en palabras de Alberca "no es nueva esta filosofía de vida, nada nueva, pero en la existencia particular de cada uno quizá si merezca la pena hacerla florecer como algo nuevo".

La resiliencia es definida por la psicología positiva como la capacidad de resistencia a la adversidad. Viene a ser un saludable ajuste ante los reveses de la vida y la capacidad personal de no dejarse superar por las emociones negativas y estresantes. Edith Grotberg la define como la capacidad del ser humano para hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas y ser transformado positivamente por ellas. Las personas resilientes son aquellas que nos hemos encontrado a lo largo de nuestra vida que han logrado seguir viviendo con optimismo, alegría, fortaleza y coraje a pesar de las circunstancias adversas o incluso dramáticas que se les han presentado en su vida. Es una capacidad, una característica personal poco valorada, de la que se habla y escribe muy poco, pero que considero que encierra verdaderos ejemplos de personas que son dignas de admiración. Personas que son capaces de liderar con equilibrio emocional las circunstancias más difíciles y de saber gestionar un autocontrol eficaz de sus reacciones para afrontar con determinación la resolución de conflictos y problemas presentes y futuros.

Es realmente fascinante el potencial que encierra la resiliencia. En definitiva, nos muestra cómo las personas podemos llegar a ser capaces de enfrentarnos a las dificultades y retos que nos propongamos. La única limitación somos nosotros mismos. Hay un libro magistral que muestra la mejor manera de cómo la resiliencia es una capacidad de gran utilidad para las personas. Me estoy refiriendo a "El hombre en busca de sentido", de Viktor Frankl. Explica la experiencia personal vivida en campos de concentración  nazi. Y de cómo los presos tenían que pasar por penurias y circunstancias extremas de humillación. Tras ser preso en un campo de concentración se propuso tres objetivos: Sobrevivir, utilizar sus conocimientos médicos y ayudar en lo posible y tratar de aprender algo. Frankl consiguió todas sus metas. Millones murieron. Los que sobrevivieron tenían una cosa en común. Una característica esencial para la supervivencia. Tenían algo de gran importancia que realizar en el futuro. La capacidad de proyectarse en el futuro les salvó. Pienso que la clave era la resiliencia. 

Hasta aquí, la resiliencia desde la perspectiva de las personas. Pero me parece un concepto tan interesante que porqué no aplicarlo a la empresa. Pienso que podemos encontrar muchas similitudes que nos pueden ayudar a cómo desde la empresa se puede afrontar una situación tan adversa como la actual.

Como las personas que se enfrentan a un entorno dramático, las empresas en la actualidad, afrontan una larga crisis que parece estar asentada sobre bases muy sólidas. Ante estas circunstancias, las empresas resilientes serían aquellas que destacan por fomentar el compromiso en el trabajador, la toma de decisiones racionales, la madurez emocional ante decisiones difíciles y complejas, un buen control de la situación con medidas de gestión audaces y una clara visión de hacia donde ir y de enfrentarse a los retos como parte natural de la misión de la empresa, como fuente de aprendizaje y transformación.

Las empresas desarrollan la resiliencia cuando son capaces de seguir proyectándose en el futuro a pesar de tener delante un entorno enormemente difícil y complicado que la crisis está imponiendo a todos. Las empresas resilientes transmiten optimismo, resisten a la adversidad, saben adaptarse al entorno que les rodea, aprenden y desaprenden sin limitaciones, son capaces de mantener la confianza en lo que hacen, en su proyecto de empresa.

Como con las personas, las empresas resilientes afrontan con mayores y mejores posibilidades de éxito las dificultades y retos que un entorno muy competitivo les presenta. Saber desarrollar esa capacidad de resistencia es un activo que las empresas deben atesorar, mediante la aplicación de políticas y prácticas que afiancen una cultura y valores organizacionales que tengan como objetivos las siguientes actuaciones:

• Fomentar la innovación y la creatividad.
• Favorecer una actitud de permanente apertura al cambio y a la adaptación.
• Saber construir un proyecto de empresa compartido por todos. 
• Construyen relaciones basadas en una comunicación eficaz.
• Valoran a las personas, como valor estratégico, que cuidan y desarrollan.

Al final, tanto las empresas como las personas resilientes, se caracterizan por:

• Resisten y se rehacen.
• Crecen desde la adversidad.
• Encuentran un punto de apoyo y son capaces de ponerse en acción.
• Se caen siete veces, pero se levantan ocho.
• Ponen en práctica el arte de resurgir a la vida y adaptarse al entorno que les rodea.
• Buscan la transformación positiva y el optimismo desde la crisis, la zozobra y la adversidad.

Los intangibles en la empresa

Hay una película que desde que la vi por primera vez siempre me ha parecido y me sigue pareciendo una obra de arte. Me refiero a "Los intocables de Eliot Ness", (The Untouchables, en su versión original), dirigida por Brian de Palma e interpretada por Sean Connery y Kevin Costner. Me parecen sencillamente magistrales las escenas previas en las que un joven agente federal (Eliot Ness) va seleccionando a un equipo de colaboradores, personas íntegras, muy competentes en su actividad profesional y en el que se respira un ambiente entre ellos de implicación, sintonía y compromiso inigualables. Hay una escena final, para mi colosal, en ese proceso de selección y creación del equipo de "intocables", cuando se reúnen a comer en un restaurante, y un periodista acude a inmortalizar ese momento: los cuatro sellando un pacto de honor en defensa de la ley y el orden.

Pues bien, en esta película, los valores que representan, siempre me han parecido que suponen el alma del equipo, que estaba formado por lo que llamamos en el ámbito empresarial, los intangibles. Esos intangibles eran precisamente los que lo hacían fuertes, "intocables". Eran su capital, más valioso aún que las armas que podían llevar. Su integridad, su compromiso, su determinación en conseguir su objetivo les convertía en un recurso muy valioso.

Volviendo a la empresa, los activos intangibles son el resultado del proceso de transferencia del conocimiento y la información a la actividad productiva. Por tanto, es evidente que estamos ante recursos que requieren la utilización de la inteligencia y de la capacidad de reunir, analizar, transmitir y sintetizar la información.

En la empresa podemos distinguir dos grandes tipos de recursos: los recursos tangibles –físicos y financieros- y los recursos intangibles –el capital humano y el capital intangible no humano, como la tecnología, el capital relacional, la organización, la cultura corporativa, etc. Entre los recursos intangibles de la empresa está el capital humano y la forma en que se los dirige, coordina y motiva, son variables estratégicas que las empresas deben valorar adecuadamente.

Mejorar el desempeño de los trabajadores implica esfuerzos de gestión, estilos de dirección apropiados y una cultura que fomenten el compromiso, la participación y la cooperación interna, así como el aprendizaje y la innovación. Todo ello genera un proceso de enriquecimiento constante del patrimonio de lo que hemos llamado los activos intangibles, lo que garantiza la mejora continua a la organización. 

Inevitablemente los activos intangibles de una empresa no son ajenos a la vertiente emocional de los empleados. El capital emocional de las personas está formado por un conjunto de recursos (sentimientos, motivaciones, creencias, percepciones, valores, visiones, pasiones, impulsos, inspiraciones, etc.) que son los motores de la actuación y del comportamiento, tanto de los trabajadores como de las organizaciones. Son precisamente estos activos intangibles los que son capaces de hacer variar el rumbo de la organización, dado su poder para aumentar o destruir su riqueza. Así de sencillo y así de complejo. Estoy convencido de que es vital no ocultar la importancia que esto encierra. La empresa debe ser capaz de aprovecharlos, generando las sinergias que promuevan ventajas competitivas, favoreciendo entornos de trabajo que tengan entre sus prioridades el aprovechamiento de dichos recursos y capitales emocionales.

El capital emocional del equipo creado por Eliot Ness fue el motor de una actuación memorable que acabó con Al Capone. Una actuación que consiguió cambiar el rumbo de una actuación policial que sucumbía al "poder" del soborno y la corrupción. 

En la actualidad, considero que la habilidad de las empresas radica en saber "dar" la mano a todo ese entramado de valores, percepciones, creatividad, inspiración, conocimientos, motivaciones, destrezas, capacidad de comunicación, competencias, etc., para que se constituyan en verdaderos impulsores de la creación de valor en las empresas.

Necesidad de implicación en la empresa

"Cuando alguien se siente responsable, la creatividad se pone en marcha"

Mario Alonso Puig

Recientemente he conocido varias referencias de personas que son un claro ejemplo de falta de implicación y compromiso con su trabajo, y por ende, con la empresa. Esta afirmación, en los tiempos actuales, cobra una especial relevancia y significado. La realidad de las empresas es que necesitan de las personas para que los objetivos y metas se alcancen, y este proceso pasa inevitablemente por su implicación y compromiso.

Esta necesidad de implicación impulsa una nueva forma de entender la empresa, en el sentido de no entenderla sólo como una función de producción, sino como un proyecto de cooperación en el que los trabajadores se implican en el logro de los objetivos empresariales. No se trata sólo de administrar y gestionar unos recursos, sino de movilizar las capacidades humanas para la consecución de unas metas determinadas. Ciertamente, la empresa está necesitada de personas motivadas que se impliquen en el proyecto común. La cuestión de fondo, es ¿como conseguirlo?¿Es posible desde las empresas desarrollar acciones convincentes encaminadas a favorecer un clima laboral que contribuya a que la implicación de sus trabajadores se desarrolle? Hay quien llega más lejos y relaciona la implicación de toda la organización como una clave para alcanzar el éxito. Estoy de acuerdo. La cuestión es si en la coyuntura actual, marcada por grandes dificultades, es procedente hablar de implicación, cuando se están exigiendo sacrificios, reducciones de salarios, objetivos personales más exigentes, etc. Las personas necesitan entornos favorables, saludables. Así se consiguen mejores resultados, las empresas y organizaciones mejoran y se aumenta el sentimiento de pertenencia y la motivación de los trabajadores.

Veamos algunas estrategias que las empresas, sus responsables, pueden desplegar para favorecer los procesos de implicación de las personas en las organizaciones en las que trabajan:

• Favorecer la responsabilidad es fuente de desempeños excelentes. Y las personas responsables ofrecen lo mejor de sí mismo. El resultado es mayor implicación, compromiso y una creatividad que retroalimenta todo el proceso.
• Favorecer la innovación: La creatividad al poder, decíamos a otra entrada. Las empresas innovadoras suelen contar con personas entusiastas, involucradas e implicadas con su trabajo. De esta manera se fomenta la implicación en la empresa.
• Agilizar la toma de decisiones relacionada con la participación: Participar supone implicación. Y si esa participación es efectiva, se visualiza, "sirve para algo", es decir, va acompañada de decisiones, la empresa está dando mensajes inequívocos: los trabajadores cuentan, interesan sus aportaciones, sus mejoras. Y esto tiene una fuerza enorme para desarrollar la implicación.
• Favorecer un clima de confianza e ilusión. La implicación de las personas que quieren trabajar por su empresa tiene muchísimo que ver con la ilusión y la confianza que despliegan. Favorezcamos pues entornos en los que se asiente un clima de confianza y optimismo, como fuente de una implicación que es la base para alcanzar las metas y objetivos compartidos.

La implicación, el compromiso y la motivación de las personas son temas de gran controversia en las empresas. Muchas veces son el resultado de lo que las personas perciben respecto a lo que la empresa corresponde a sus aportaciones. La clave es saber encontrar un equilibrio, aquel que es capaz de contribuir a que las personas encuentren un reconocimiento a su esfuerzo, un sentido a su trabajo. Por eso, considero tanto a los responsables de empresas, y por tanto, de personas, que saben percibir ese valor estratégico de las personas en sus empresas, y ese punto de equilibrio, siempre difícil de alcanzar, pero orientador para las  empresas que se preocupan por las personas, frente a otras más preocupadas por reducir costes, congelar remuneraciones o suprimir efectivos. 

En la crisis actual, las empresas deben ser conscientes que en un entorno tan competitivo y que evoluciona con rapidez, contar con un personal comprometido, de alta calidad humana y profesional, es una ventaja competitiva permanente que la empresa puede tener y que lo acerca al nivel de excelencia que desea proyectar. Todos los demás recursos: la tecnología, las instalaciones, los materiales, pueden ser comprados. Por el contrario, un equipo humano comprometido e implicado, ilusionado y eficiente no puede ser comprado, debe ser creado. Esta es la clave. Aquí es donde aparecen las empresas y sus verdaderos líderes.

Una organización sólo se mantiene y desarrolla si las personas que forman parte de ella sienten un verdadero orgullo por "sus colores". En mi opinión, la clave de la implicación en la empresa es sentirla como parte propia. Para conseguirlo es fundamental que seamos capaces de considerar a las personas de forma individual, que seamos creativos a la hora de motivar a nuestros trabajadores, que podamos hacerles partícipes en las decisiones, que tengamos clara su importancia y para lograrlo, las empresas deben ser persistentes en sus actuaciones.

Es fascinante trabajar en organizaciones con personas implicadas, comprometidas. Son entornos saludables, creativos. Y lo mejor de todo, es que se contagia, favoreciendo y creando ilusión y entusiasmo y, en definitiva, considerando al trabajo como un ámbito más de la felicidad que todos anhelamos. 

Dirigir equipos

"Cualquier persona que haya de dirigir equipos tiene que conocer en profundidad el corazón humano"

Íñigo Pirfano, Director de Orquesta 

Hace meses leí una entrevista en Capital Humano (nº 270, Noviembre 2012) realizada a Íñigo Pirfano en la que afirmaba la cita que encabeza esta entrada: "Cualquier persona que haya de dirigir equipos tiene que conocer en profundidad el corazón humano". Casi nada. Qué interesante afirmación y qué importancia capital representa en las organizaciones actuales. Dirigir equipos eficaces se ha convertido en una de las claves más importantes que se valoran en el quehacer directivo. Las empresas están formadas por personas que necesariamente, y cada vez con mayor intensidad, necesitan trabajar en equipo, cooperando en un objetivo común. Esta realidad incuestionable hace destacar el papel, el rol, muchas veces no reconocido suficientemente, del responsable, del jefe, del directivo, del líder (según la posición o función desempeñada, pues evidentemente no son conceptos simulares) en la dirección de equipos.

Por tanto, dirigir equipos se convierte en una función de relevancia en el management actual. El rol que debe desarrollar consiste en un conjunto de responsabilidades y funciones básicas para que el equipo avance con éxito en la misión encomendada.

Efectivamente, comparto la opinión que recogía al principio de Íñigo Pirfano sobre la importancia de conocer en profundidad a las personas. Considerar a la persona en cuanto tal, es algo que no se improvisa. Se requiere de cuidado, responsabilidad y respeto por su dignidad, así como de desarrollo de las propias capacidades de conocimiento de las personas y acrecentar nuestra habilidad para tratar con ellas. Esta es una competencia transversal que considero de gran importancia, que engloba a todas las que un directivo debe desarrollar adecuadamente. Dirigir equipos es, por tanto, una de las habilidades directivas más valoradas e importantes en la actualidad, a través de la cuál los directivos traducen mejor su propio estilo directivo, su estrategia de actuación y sus técnicas y herramientas más sobresalientes. Dirigir equipos se convierte en una oportunidad excepcional de poder producir resultados eficaces para la organización, mediante el despliegue de habilidades directivas entendidas como el vehículo, el instrumento, mediante el cuál el directivo pone en práctica su estilo de gestión, sus herramientas y sus conocimientos. Pero todas ellas, pasan por la consideración y el conocimiento de cada uno de los integrantes del equipo.

Dirigir equipos requiere práctica, como cualquier habilidad, pero la buena noticia es que ésta se desarrolla y se mejora. Para fomentar el trabajo en equipo el responsable debe transformarse en un líder efectivo en la conducción de su equipo, para lo cual será necesario: 

• Saber escuchar a las personas. 
• Preocuparse e interesarse por sus problemas. 
• Delegar responsabilidades.
• Dar confianza.
• Ofrecer y permitir la participación, especialmente en la toma de decisiones.
• Crear vínculos afectivos y buenas relaciones interpersonales con el equipo. 
• Liderar el afán constante de crecer, mejorar y superarse.
• Estar siempre dispuesto para aceptar críticas constructivas, sugerencias y consejos.
• Mantener una actitud positiva, optimista y proyectada hacia el futuro y hacia las personas.

Al final toda persona puede llegar a convertirse en un buen director de equipos. Dirigir equipos eficazmente es en definitiva ejercer un liderazgo que se interesa por superar su yo egoísta y poner sus mejores capacidades para el cumplimiento eficaz de su misión, logrando el bien de las personas que forman parte del equipo. Un liderazgo que se manifiesta como formador de voluntades, aquel que convierte el desarrollo de personas en una manera de dirigir, pero también un liderazgo que es forjador de entusiasmo, entendido como el que se necesita para generar la ilusión que alimenta nuestro desempeño cotidiano. En definitiva, dirigir equipos en poner en práctica constantemente una habilidad que suelo llamar como transversal, puesto que engloba y afecta a todo el proceso y que resulta determinante en el resultado final que perseguimos: me estoy refiriendo a la habilidad de comunicar con el equipo, de transmitir con claridad nuestro pensamiento, la visión de futuro que queremos y que guía nuestro quehacer y ser capaces de que nuestras emociones "hablen" por nosotros.

Dirigir equipos es ser un gran entrenador de métodos, de procedimientos, de soluciones y actitudes. Lo vemos con frecuencia en los grandes coach de equipos de fútbol que todos conocemos: Mourinho, Guardiola, Vicente del Bosque, Ferguson, etc.

Finalmente, dirigir equipos implica ser un gran impulsor de ideas, un motivador de personas apasionado e incansable y un innovador y creador audaz. Una vez más, sin las personas, no es posible convertir los conocimientos en innovación de procesos, producto y servicios, con lo que se dificulta la competitividad y eficacia en los equipos, en las empresas, en las organizaciones.

¿Que aspectos valoramos más cuando formamos parte de un equipo en la persona que actúa como responsable? ¿Somos conscientes de nuestro estilo a la hora de dirigir equipos?

Motivulario

«No hay espejo que mejor refleje la imagen del 

hombre que sus palabras.»

Luis Vives

Motivulario es el libro que ha escrito María Graciani, una joven sevillana a la que tuve la oportunidad de escuchar el pasado viernes en la Universidad Loyola Andalucía, mi querida ETEA, institución que está inmersa en un proceso de transformación muy importante y de la que guardo tan gratos recuerdos.

Resultó sorprendente escuchar a María Graciani, primero en la charla que impartió y posteriormente en la copa ofrecida al término de la Asamblea de la Asociación de Antiguos Alumnos de ETEA.

Pura vitalidad y entusiasmo. Ciertamente se comprende mejor el vocabulario de la motivación cuando uno escucha en primera persona los antecedentes vitales de la autora de ese libro. Y se valora aún más el esfuerzo, la dedicación y el afán por conseguir algo, que es lo que realmente nos hace movernos a las personas.

En un año en el que aún muchos sólo quieren ver dificultades y problemas, resulta sumamente innovador un nuevo lenguaje, un nuevo vocabulario para encontrar el sentido a las cosas, a los retos, a las incertidumbres y descubrir la fuerza necesaria para llevar adelante nuestros objetivos y propósitos.

Motivulario es un diccionario diferente que contiene las palabras necesarias para llevar adelante la motivación propia, la automotivación, para asumir las propias responsabilidades y de las personas que tenemos bajo nuestra responsabilidad y poder adoptar las acciones que se requieren para triunfar en la vida, o bien para encontrar la satisfacción personal por lo que hacemos.

Me gustó especialmente su reiterado énfasis en que las personas debemos encontrar y propiciar las circunstancias favorables para alcanzar nuestros objetivos más deseados, aquellos que nos definen mejor como persona. Es un aspecto que me ha hecho recordar aquello que ya hemos comentado en otras entradas, la importancia de la responsabilidad personal en construir nuestro destino, puesto que al final es la consecuencia de una infinidad de decisiones que vamos tomando a lo largo de nuestra vida. 

Durante la charla nos presentó algunos conceptos de ese motivulario tan original que ha creado. Veamos algunos:

• RETO: Supone asumir la REsponsabilidad TOtal de las decisiones con las que forjas tu vida y ayudar a los demás a que construyan positivamente la suya.
• CONDE: CONquistador Del Entusiasmo. Nos decía que el entusiasmo es la gasolina de la motivación.
• REAL: REpartidor de la ALegría.
• GEFE: GEstor de la FElicidad. Este concepto lo explicó utilizando como complemento un vídeo de Nick Vujicic /El circo de las mariposas), quien afirmaba que "la mente va a determinar el éxito que tengas en la vida". Puede parecer una obviedad, pero cuando quien lo dice es una persona que ha nacido sin brazos y sin piernas, cobra un significado especial.
• LIRIO: LIderazgo inteRIOr. Nuestro hacer es consecuencia de lo que somos. 
• SEGUIR: SErvir y GUIaR. Qué importante es "SEGUIR" en en liderazgo que debemos desarrollar.
• AMO: Actitud MOldeadora. Viene a ser la actitud propia de la persona que se sabe dueña de su destino.
• TÚ: Talento Único. Cada persona es única. Uno tiene que convencerse de que puede. No tenemos consciencia de la capacidad que tenemos.

Mi felicitación a María Graciani por este libro y por su fuerza, su alegría y su constancia por conseguir lo que había pretendido. Una actitud tan necesaria en estos tiempos tan inciertos. Efectivamente, la motivación es un valor en alza, y motivulario una herramienta muy útil para llevarlo a la práctica.

¿Nos atrevemos a completar el motivulario?

Yo contribuyo con esta palabra: ACTÚA: La ACtitud es TU nuevo Aliciente. En unas circunstancias tan difíciles como las actuales, actuar se convierte en nuestro nuevo aliciente para no paralizarnos, para no caer en el desánimo. Para ello, necesitamos un cambio de actitud.

¿Te animas a formular tu palabra motivadora?

La batalla de las ideas y el dinero, 25 años después

Han pasado 25 años de un artículo que me publicaron y que titulé "La batalla de las ideas y el dinero". Eran otros tiempos, otros conflictos, otras crisis y éramos mucho más jóvenes. Al releerlo, me parecen muchas cosas de entonces muy actuales.

La crisis actual esta sometiendo al capitalismo tal cual lo habíamos estudiado y entendido a una revisión sin precedentes. La necesidad de que el sentido común nunca puede obviarse ha sido una máxima que los de mi generación podíamos considerar como un requisito que no se podía abandonar. Pero ese sentido común se quebró. Si los excesos de años atrás nos han traído estos problemas deberíamos poder sacar las lecciones y enseñanzas adecuadas. Recuerdo en las clases de Estructura y Economía Española, cuando me esforzaba, reconozco que con cierta pasión, en explicar a mis alumnos en ETEA las lecciones del conocido como "Octógono de la crisis" del Prof. Barea, aquél que sintetizaba de forma didáctica, cómo el déficit público era el origen de más déficit publico, de más recesión económica y por tanto, de más paro. Si en el año 1993 este análisis resultaba claro para muchas personas, parece que las enseñanzas del pasado no nos sirven para aprender. Y de forma reiterada, el Estado, por tanto, la sociedad española, ha vuelto a soportar déficit públicos excesivos que han supuesto importantes lastres para la economía y para el bienestar de los españoles.

Con estas premisas, vuelve a la actualidad de forma intensa, la necesidad imperiosa del control del déficit público, la obligación, ya incluso por mandato constitucional, de tener unas cuentas públicas equilibradas y sostenibles, y todo ello, en un marco de actividad económica claramente en recesión. Mayor dificultad imposible. El debate está servido: una "nueva batalla" de ideas: los que apuestan por la austeridad y la reducción de gastos frente a los que defiende que hay que apostar por incentivar el crecimiento "abrazando" a Keynes. 

¿Que planteamiento es el más adecuado?

A nivel micro, este debate nos lleva necesariamente a escenarios difíciles, en donde el conflicto ético está servido. Las dificultades de las personas, el sufrimiento que afrontan, deben ser atendidas por los poderes públicos, priorizando recursos, lo que obligaría, y esta es la esencia de la política económica, a quitar, recortar en la terminología actual, para poner recursos allí donde son más necesarios. La "batalla" actual está centrada, por tanto, en "austeridad" frente a "crecimiento". Hay quien en un juego de palabras se apunta a la "creciausteridad" o "austericrecimiento". Aunque yo pienso que esta es una batalla superficial. La de fondo es la batalla de los "valores" frente al "materialismo". La situación actual exige nuevas soluciones, sin renunciar a ningún componente fundamental de la dignidad de la persona.

Les adjunto a continuación el artículo al que me refería al principio. 25 años después. Mucho ha llovido desde entonces. La ciencia económica ha estudiado desde entonces muchas crisis. Parece que ninguna de la complejidad como la actual (y hay referentes nada desdeñables: la crisis del 29 y la crisis de los 70). En cambio, lo que parece no haber cambiado mucho es el debate que las personas realizan, en donde los valores predominantes condicionan su resultado. Entonces lo titulé como "La batalla de las ideas y el dinero". Curiosamente su lectura nos recuerda muchas de las situaciones actuales. El dinero fácil, el afán por el enriquecimiento rápido, por el poder y la influencia, por un materialismo desmedido y egoísta, no ha sido el camino adecuado hacia un bienestar sostenible. Un sistema cuyo final ha sido el agotamiento de un modelo que no puede estar basado en la ausencia de valores, en el beneficio personal y en los intereses personales. En cambio, vivimos un momento, como entonces, en donde las ideas escasean, la utopía por un futuro mejor no se vislumbra, la escasez de un liderazgo político integrador, de un humanismo que recupere la confianza en las personas. Todo ello nos presenta un escenario cargado de incertidumbre. Pero necesariamente, las personas deben ser las protagonistas. Las lecciones que la grave y profunda crisis económica actual deberían orientar un debate de ideas que favorezca el bien común, en donde la asignación de recursos, el dinero, prime el interés general en detrimento de opciones particulares y poco eficientes. Ya lo decía Benedicto XVI en "Caritas in veritate":

"Responder a las exigencias morales más profundas de la persona tiene también importantes efectos beneficiosos en el plano económico. En efecto, la economía tiene necesidad de la ética para su correcto funcionamiento; no una ética cualquiera, sino una ética amiga de la persona".

La estrategia en la gestión de personas

"La estrategia es la herramienta que permite intervenir en el futuro para amoldarlo a nuestras necesidades y aspiraciones"

Jorge González Moore

Hay una actividad en la empresa que suele estar muy difuminada en la toma de decisiones, que es poco observable, pero que es muy importante. Suele estar localizada en lo más alto de la jerarquía empresarial, en donde la responsabilidad última exige decisiones bien dirigidas y orientadas al bien de la empresa. Me estoy refiriendo a la formulación y definición de la estrategia empresarial. 

Por estrategia se entiende la técnica y conjunto de actividades destinadas a conseguir un objetivo específico. Es un concepto que el management, la gestión empresarial, ha tomado del esquema implementado por los ejércitos para intentar alcanzar los objetivos estratégicos que se han fijado. En este sentido hay un libro clásico, "El arte de la guerra", de Sun Tzu, que es todo un alarde de orientación y diseño de actuaciones para ser el mejor, para ser competente en lo que hacemos. Es un brillante alegato a la agilidad en la acción, a la claridad estratégica y a la rapidez táctica.

Si hay algo importante en este concepto, la estrategia, es una cuestión que ya hemos tratado en otra entrada  de este Blog que titulaba en forma de pregunta (La adaptabilidad ¿somos adaptables?). Me refiero a la capacidad de adaptación, a la flexibilidad y la capacidad de cambio ante lo inesperado. Son cuestiones decisivas al abordar una estrategia convincente, como personas y como empresas.

Con estas premisas, abordar la estrategia de recursos humanos ha sido una cuestión muy poco considerada. Básicamente, la estrategia empresarial ha estado ocupada de las funciones generales. No obstante, no podemos negar la importancia que los recursos humanos tienen en los planteamientos estratégicos. Así, hemos pasado de un papel secundario, pues se consideraba al personal como un inevitable e incómodo elemento de coste que se debe controlar y minimizar, a tener el papel de protagonista en la era del conocimiento, donde las personas son el más valioso de los recursos, así como, la fuente de la consecución y mantenimiento de ventajas competitivas.

Lo que si parece claro, y negarlo sería una temeridad, es que la estrategia y la política de recursos humanos impactan en los resultados de la empresa. Ahora bien, hay que trabajar eficazmente para que ese impacto sea positivo y vaya en la dirección adecuada. Esa dirección no puede ser improvisada, ni errática. Deberá estar alineada con la estrategia general de la empresa, deberá ser coherente con las decisiones al máximo nivel. 

¿Que claves o elementos deben considerarse en la estrategia de gestión de personas de una empresa?

Formular una estrategia consiste en un ejercicio de visualización importante. Requiere un proceso de análisis que no podemos evitar si se quiere trabajar en la supervivencia de la empresa. Detectar las fortalezas y oportunidades, identificar las debilidades y amenazas constituyen tareas que resultan determinantes en cualquier empresa. Esta metodología, el análisis DAFO, aplicado a los recursos humanos, nos aportan interesantes informaciones sobre cómo es el capital humano que tenemos, que potencial encierra, que ventajas ofrecen y que carencias debemos corregir. Algunas claves en la formulación de esa estrategia en la gestión de personas pueden ser las siguientes:

• Adaptación de los recursos y capacidades de la empresa al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas a alcanzar.
• Coherencia con las características internas de la empresa. Esto implica una adecuación de la política de recursos humanos y la concordancia de ésta con la estrategia general de la empresa.
• Identificación con las variables básicas de la actividad que desarrolla la empresa. Implica un conocimiento exhaustivo de la actividad desarrollada por la empresa. De esta manera la identificación es plena y la capacidad de intervenir e influir positivamente en la actividad es mayor.
• Política integrada de recursos humanos, persiguiendo una necesaria consistencia entre las distintas funciones desarrolladas: selección, formación, comunicación, participación, etc.
• Papel que se otorga a la gestión de personas. Nos referimos al rol que representa la función de recursos humanos. A medida que esta función está más integrada en la alta dirección, participando activamente en la formulación de la estrategia general, tomará un papel más activo y decisivo. Este papel relevante propiciará que procesos básicos de recursos humanos tengan la atención necesaria: planificación de necesidades de personal, política de reclutamiento y selección de personal, política de desarrollo y formación, estructura de personal, política salarial, política de comunicación y participación, etc.

Con todo lo dicho, la estrategia que una empresa diseña y desarrolla a nivel general debe ser el mayor condicionante en la estrategia de personas. —La relación existente entre la estrategia de la empresa y los contenidos de la estrategia de gestión de personas está condicionada fuertemente por las características específicas del entorno de la empresa, así como de sus condiciones internas. De esta forma, no es posible diseñar una estrategia de recursos humanos común para todas las empresas. Una estrategia de gestión de personas efectiva será aquella que está alineada con el entorno y el escenario concreto en el que la empresa se encuentra, así como por las decisiones que se van tomando en cada momento, la reacción de los competidores, la situación general de la economía, etc.

Pienso que las empresas en la actualidad, y sobre todo en un contexto de gran incertidumbre y cambio, deben saber desarrollar una visión que les permita una adaptación contínua con el entorno, incluso anticipándose a los cambios. Esta visión en relación a los recursos humanos ofrece dos posibles formas de definir la estrategia: 

• La autonomía estratégica, que fija la misión y los objetivos estratégicos sin tener presente con que recursos humanos cuenta la empresa, dando por supuesto que con mayor o menor dificultad es posible obtener del entorno los trabajadores que sean adecuados para la estrategia. 
• La integración estratégica, que considera que la estrategia se ha de configurar a la medida de los recursos humanos con que se cuenta y buscando el desarrollo posible de los mismos.

La crisis actual, la globalización, la adaptación constante a un mercado formado por clientes cada vez más exigentes, nos presenta una realidad que impone como más adecuada a los enormes retos que se le presentan a las empresas, que esté basada en que se formulen sus estrategias desde una perspectiva de "integración", que valora su capital humano adecuadamente, y que a partir de este, la empresa puede afrontar sus estrategias de futuro contando con lo que realmente será su elemento clave: las personas.

Efectivamente, la estrategia de recursos humanos debe establecer como premisa el estar muy pendientes de las personas, puesto que, volviendo a Sun Tzu, "los soldados precisan siempre de ilusión, de entusiasmo". Elementos que no deberían faltar en la articulación de una estrategia de personas que le otorgue un papel fundamental, estratégico, puesto que la "moral" de aquellos, "requiere la atención contínua". Con esto quiero concluir que una adecuada estrategia de gestión de personas y su aplicación en el tiempo puede convertirse en un elemento clave de la competitividad de la empresa.

Los recursos humanos en la administración pública

"Es necesario legitimizar los procesos de medición de la eficacia de la administración y el rendimiento de los empleados públicos para poder gestionar más y mejor".

Luis Ortega Álvarez. Magistrado del Tribunal Constitucional

La experiencia acumulada en el ámbito de la organización y los recursos humanos en diferentes entidades públicas, creo que me permite una perspectiva suficientemente amplia como para valorar sobre cuál es el estado de la gestión de recursos humanos en las administraciones publicas. La actual crisis económica está propiciando una fuerte revisión del modelo de la función pública y un cambio sustancial en las condiciones retributivas y de trabajo de los empleados públicos. No participo de la opinión tan crítica que sobre el empleado público se ha estado asentando en la sociedad, puesto que es evidente que estamos ante los comportamientos individuales de personas las que hacen concluir sobre si el desempeño es el adecuado o no. La realidad es que hay trabajadores en la empresa privada y en la administración pública muy comprometidos con su empresa u organización, que acuden al trabajo con ilusión, con ganas de hacer bien su trabajo y con una actitud motivadora, lo mismo que hay trabajadores que pueden representar lo contrario. Es una cuestión de personas. Una vez más, generalizar es una mala práctica que lleva a conclusiones erróneas.

Los recursos humanos en las administraciones públicas han visto en pocos años lo que parecía imposible: reducir salarios, suprimir derechos adquiridos, rebajar mejoras sociales. Así, a modo de inventario de medidas que se han tomado, podemos destacar las siguientes:

• La reducción salarial del 5% en mayo de 2010.
• La supresión de la paga extra de Diciembre de 2012.
• Reducción de vacaciones y días de asuntos propios.
• Supresión de permisos que excedieran los previsto en el art. 48 del EBEP.
• Unificación de la jornada a 37,5 horas semanales a todo el sector público.
• Nueva regulación del Complemento de Incapacidad Temporal y de las ausencias por enfermedad.
• Obligaciones en el suministro de información en materia de plantilla y retribuciones, así como de la política salarial de la entidad.

Este cambio que la realidad esta imponiendo me permite identificar cuáles son en mi opinión, los principales rasgos de la función de personal en una organización como la pública, que se ha caracterizado hasta hace muy poco de disponer de grandes dosis de estabilidad en el empleo y de regularidad en sus sistemas de relaciones laborales. Ciertamente el modelo está cambiando. Noticias como la de la Universidad Politécnica de Madrid que anunciaba el despido de 301 laborales fijos del personal de Administración y Servicios son la prueba de que algo se ha estado haciendo mal. Confundir lo publico con lo ineficiente era un error y una enorme torpeza. Y ahora se están pagando los excesos.

La crisis ha puesto en evidencia algunos de los paradigmas y creencias que en torno a la gestión de Recursos Humanos de la Administración Pública había asentadas. Y es que, la gestión de personas debe cobrar un mayor protagonismo en la Administración Pública. Gestionar servicios públicos debe exigir rigor, profesionalidad y una clara orientación de eficiencia en el uso de los recursos disponibles. Por ello, el futuro de la función de recursos humanos de las administraciones públicas debería basarse en los siguientes elementos: 

1. Desarrollar la función directiva. La dirección de las funciones desarrolladas en la administración pública debe realizarse sin dependencias ni interferencias que condicionen o desvirtúen criterios de funcionamiento técnicos bien orientado, basados en el rigor y la profesionalidad. En este sentido, desarrollar una función directiva implicará cambios normativos que faciliten una movilidad funcional ágil entre organizaciones.
2. Primacía de la gestión sobre la política. La gestión de recursos humanos debe ser más técnica y menos condicionada a decisiones políticas. Las decisiones deberán fundamentarse en criterios técnicos y de gestión y  menos en decisiones sometidas a los vaivenes políticos. Será un principio a orientar las decisiones desde planteamientos de mejora continua y eficiencia organizacional. Por otra parte, la excesiva sindicalización en tiempos pasados debería abrir paso a mecanismos de participación individual y representativa más favorecedores para garantizar la viabilidad de la entidad sin comprometer su futuro.
3. Gestión más técnica de los recursos humanos. Gestionar primando el rendimiento para desarrollar profesionalmente y retribuir el mérito deben ser los principios orientadores de la política de recursos humanos. Un verdadero desarrollo de personas que haga realidad una carrera profesional ágil (vertical y horizontal) es un aspecto fundamental. Por otra parte, desarrollar competencias implicará orientar el modelo de función pública a enfoques más actuales y necesarios, aquellos que no se basen fundamentalmente en la titulación, sino que apuesten por un modelo que fomente y prime competencias clave, que pasan por reconocer las capacidades, habilidades y actitudes necesarias en el desempeño de los puestos de trabajo. Las unidades de recursos humanos deben dejar de ser meras unidades de trámites y convertirse en parte activa de la definición de la estrategia corporativa contribuyendo técnicamente a la orientación necesaria.
4. Consolidar una cultura organizacional basada en el desempeño. Es necesario afianzar valores en la administración que trasladen mensajes claros de comportamiento ligados a la mejora y eficiencia de los servicios públicos. Procesos como la evaluación del desempeño deben generalizarse y asumirse como necesarios para convertirse en una pieza clave en la gestión de personas. Por otra parte, la flexibilidad, movilidad y polivalencia deben ser introducidas en la gestión de personas como variables clave para organizaciones muy diversas, pero necesitadas de una permanente adaptación, lo que implica abandonar estructuras rígidas impuestas por instrumentos como la Relación de Puestos de Trabajo que encorsetan la gestión.
5. Desterrar que lo público es sinónimo de ineficiencia. La sostenibilidad de las entidades debe orientar decididamente las decisiones en materia de costes de personal. Estamos ante un coste económico muy relevante, por lo que se debe ser muy exigente en su utilización. Por otra parte, la orientación estratégica hacía el logro de resultados y cumplimiento de objetivos no debe estar reñido con el respeto de normas y derechos de los trabajadores. Una vez más la eficiencia en el uso de los recursos públicos debe orientar decisiones organizativas de gran calado, como por ejemplo, la adecuación y racionalización de las plantillas a las necesidades reales organizativas en cada momento. Así mismo, el control del coste salarial será una función a destacar de forma permanente.
6. Auditar los procesos de recursos humanos. Con la finalidad de garantizar el cumplimiento y el rigor en la aplicación de estos principios, las administraciones públicas deberían someterse periódicamente a la auditoría de sus principales procesos de recursos humanos. Destacamos entre ellos los siguientes:
• Auditoría de la selección, que garantice la incorporación de los trabajadores adecuados a las exigencias de los puestos de trabajo, cumpliendo en todo momento los principios de transparencia, mérito y capacidad.
• Auditoría de legalidad, que garantice el cumplimiento de normas, procedimientos y principios legales en materia de gestión de personal..
• Auditoría operativa o de eficiencia, que favorezca el uso eficiente de los recursos y el logro de los objetivos previstos.
• Auditoría de retribuciones, que garantice la equidad interna y externa desde principios basados en el mérito y el desempeño.

Con estas premisas, la gestión de los recursos humanos, la gestión de personas, en la administración pública estaría orientada hacia enfoques más adecuados a las verdaderas necesidades que la sociedad exige y demanda. Una administración pública, que bajo el respeto a la ley, gestiona los recursos disponibles, siempre escasos, con eficiencia y rigor, con eficacia y exigencia. Enfoques que pasan por huir del "café para todos" desincentivador cuyos resultados ya conocemos. Es necesaria una orientación en la gestión moderna de personas basada en un desarrollo profesional que prime el talento y el desempeño, el trabajo bien hecho y la verdadera vocación por el servicio público.

Citas para la inspiración

"Somos lo que soñamos ser"

José Juan Romero, S.J.

Este curso he pedido a mis alumnos de Habilidades de Dirección un trabajo de iniciación en la asignatura en el que debían comentar desde la perspectiva de las habilidades directivas algunas citas de autores que tuvieran relación con la materia correspondiente. Titulaba el trabajo Citas para la inspiración, y se trataba de encontrar sentido a la necesidad que tenemos las personas de desarrollar habilidades personales, que a la larga serán la base de las habilidades directivas.

A modo de benchmarking, las citas de personas célebres o anónimas que han demostrado su talento y valía en tantos campos y ámbitos de la vida, son una excelente referencia que nos ayuda a encontrar la inspiración, el camino, la referencia necesaria para afrontar nuestros objetivos. Para un alumno universitario de Administración y Dirección de Empresas debería ser fundamental encontrar el sentido, la necesidad y la urgencia, sobre todo en los tiempos actuales, claramente marcados por las dificultades y exigencias añadidas para desarrollar satisfactoriamente una carrera profesional, la toma de conciencia sobre la importancia estratégica de desarrollar las habilidades personales, y por ende, las directivas: es el primer paso a seguir. Soy de la opinión que no podemos hablar de habilidades directivas sin antes haber tomado conciencia de quién somos, de cómo somos. Es decir, desarrollar habilidades personales será la base y el cimiento de un buen directivo.

Con estos antecedentes, traigo a este Blog algunas citas comentadas que me han parecido  más sugerentes:

R.W. Emerson

"La confianza en sí mismo es el primer secreto del éxito". Ralph Waldo Emerson. (Grupo La Unión)

Para triunfar en cualquier ámbito, una de las principales características que debe radicar en uno mismo es la propia confianza. Un buen directivo, si tiene visión de futuro, lo primero que debe tener es confianza en sí mismo. Careciendo de esta cualidad es muy fácil que si algo sale mal no sigas intentándolo. La confianza nos refuerza el potencial. Para triunfar debes conocerte y saber hasta donde puedes llegar y, después, confiar en tus posibilidades.

P. Drucker

“El verdadero líder conquista la voluntad y las emociones de los colaboradores, no las manipula. Entiende sus deseos y sus decisiones. Trabaja la inteligencia, la voluntad y las emociones”. Peter Drucker. (Grupo The experience) 

Ser un buen líder consiste en ser capaz de motivar al grupo, encontrar la manera de que el grupo mantenga unos objetivos comunes y no deberá  manipularlos. Entender al equipo refuerza el potencial. Saber gestionar sus características, su inteligencia, las emociones propias y ajenas. Todo esto en un ambiente de confianza mutua hace al líder capaz de asumir sus retos con eficacia y responsabilidad.

Seymour Papert

“La única habilidad competitiva a largo plazo es la habilidad para aprender.” Seymour Papert. (Grupo The Cold Mind)

La capacidad de aprender es sin duda la mayor habilidad de todo ser humano, de manera que es fundamental seguir aprendiendo con el paso de los años, no considerarse lo suficientemente sabio como para cerrarse a la infinidad de cosas nuevas que todo el mundo podría aprender y mejorar.

Edward Benjamín-Britten

“Aprender es como remar contra corriente: en cuanto se deja, se retrocede” Edward Benjamín-Britten. 
(Grupo The leaders)

La vida es un constante aprendizaje, todos los días aprendemos algo en todos los aspectos vitales. Nuestra vida consiste en avanzar pese a las dificultades, intentando desarrollar nuestras habilidades. En el momento que dejemos de “remar” este aprendizaje continuo se estancaría sin abrirse a nuevas realidades.

Sun Tzu

"El general abarca las virtudes de sabiduría, sinceridad, humanidad, coraje y el ser estricto." Sun Tzu. 

(Grupo Los internacionales)

Las virtudes que Sun Tzu atribuye a un general también vienen bien con un ejecutivo. Para dirigir una empresa o un equipo se necesita la sabiduría, que no sólo es el conocimiento especifico y general pero también la experiencia en el ámbito de actividad. La sinceridad es la base de confianza que es necesaria para un ambiente productivo y colaborativo. Humanidad también es un rasgo que aumenta la confianza en un líder y necesario para dar consejos constructivos en ambas direcciones. El coraje parece como un rasgo de un líder agresivo pero es virtud fundamental en el mundo económico. Es la responsabilidad de un ejecutivo de avanzar la empresa y medir los riesgos de iniciar nuevos caminos. Sin el coraje de tomar decisiones, un líder falla a cumplir uno de sus tareas mas esenciales. Ser estricto es el lado menos agradable pero no menos necesario y no sólo significa ser estricto a los otros pero también a sí mismo. Sólo si se comporta según las normas de la empresa, se puede imponer esas normas. Aquí la coherencia es un requisito imprescindible.

Edward G. Bulwer-Lytton

“El mejor maestro es el que sugiere en lugar de imponer, e inspira a sus oyentes con el deseo de aprender” Edward G. Bulwer-Lytton (Grupo los emprendedores)

En esta cita esta presente la habilidad de motivar a los subordinados para conseguir los objetivos en un buen clima laboral, de manera que estos se encuentren seguros de sí mismos y valorados en su trabajo y aporten su máximo rendimiento aumentando así la productividad de la empresa. Es esencial considerar la opinión y percepción de los subordinados. 

“Excava el pozo antes de que tengas sed” Proverbio chino (Grupo Moneymakers)

Con ello nos pretende transmitir la importancia de la visión a largo plazo para gestionar un negocio o empresa. De manera que podamos anticiparnos a los problemas que puedan surgir a lo largo del ciclo empresarial y facilitando la solución a los mismos, ya que si se ha meditado sobre éstos antes de que sucedan, estaremos más protegidos ante las adversidades.

Zig Ziglar

  "Tu actitud, no tu aptitud, es la que determinará tu altitud" Zig Ziglar (Grupo Primos de riesgo)

De esta cita célebre podemos concluir que una motivación adecuada puede influir en mayor medida ante la resolución de cualquier tipo de actividad de forma satisfactoria, que los propios conocimientos o la preparación que tengamos al enfrentarnos a tal actividad. No se trata sólo de saber o conocer, sino también de querer y desear.