Los intangibles en la empresa

Hay una película que desde que la vi por primera vez siempre me ha parecido y me sigue pareciendo una obra de arte. Me refiero a "Los intocables de Eliot Ness", (The Untouchables, en su versión original), dirigida por Brian de Palma e interpretada por Sean Connery y Kevin Costner. Me parecen sencillamente magistrales las escenas previas en las que un joven agente federal (Eliot Ness) va seleccionando a un equipo de colaboradores, personas íntegras, muy competentes en su actividad profesional y en el que se respira un ambiente entre ellos de implicación, sintonía y compromiso inigualables. Hay una escena final, para mi colosal, en ese proceso de selección y creación del equipo de "intocables", cuando se reúnen a comer en un restaurante, y un periodista acude a inmortalizar ese momento: los cuatro sellando un pacto de honor en defensa de la ley y el orden.

Pues bien, en esta película, los valores que representan, siempre me han parecido que suponen el alma del equipo, que estaba formado por lo que llamamos en el ámbito empresarial, los intangibles. Esos intangibles eran precisamente los que lo hacían fuertes, "intocables". Eran su capital, más valioso aún que las armas que podían llevar. Su integridad, su compromiso, su determinación en conseguir su objetivo les convertía en un recurso muy valioso.

Volviendo a la empresa, los activos intangibles son el resultado del proceso de transferencia del conocimiento y la información a la actividad productiva. Por tanto, es evidente que estamos ante recursos que requieren la utilización de la inteligencia y de la capacidad de reunir, analizar, transmitir y sintetizar la información.

En la empresa podemos distinguir dos grandes tipos de recursos: los recursos tangibles –físicos y financieros- y los recursos intangibles –el capital humano y el capital intangible no humano, como la tecnología, el capital relacional, la organización, la cultura corporativa, etc. Entre los recursos intangibles de la empresa está el capital humano y la forma en que se los dirige, coordina y motiva, son variables estratégicas que las empresas deben valorar adecuadamente.

Mejorar el desempeño de los trabajadores implica esfuerzos de gestión, estilos de dirección apropiados y una cultura que fomenten el compromiso, la participación y la cooperación interna, así como el aprendizaje y la innovación. Todo ello genera un proceso de enriquecimiento constante del patrimonio de lo que hemos llamado los activos intangibles, lo que garantiza la mejora continua a la organización. 

Inevitablemente los activos intangibles de una empresa no son ajenos a la vertiente emocional de los empleados. El capital emocional de las personas está formado por un conjunto de recursos (sentimientos, motivaciones, creencias, percepciones, valores, visiones, pasiones, impulsos, inspiraciones, etc.) que son los motores de la actuación y del comportamiento, tanto de los trabajadores como de las organizaciones. Son precisamente estos activos intangibles los que son capaces de hacer variar el rumbo de la organización, dado su poder para aumentar o destruir su riqueza. Así de sencillo y así de complejo. Estoy convencido de que es vital no ocultar la importancia que esto encierra. La empresa debe ser capaz de aprovecharlos, generando las sinergias que promuevan ventajas competitivas, favoreciendo entornos de trabajo que tengan entre sus prioridades el aprovechamiento de dichos recursos y capitales emocionales.

El capital emocional del equipo creado por Eliot Ness fue el motor de una actuación memorable que acabó con Al Capone. Una actuación que consiguió cambiar el rumbo de una actuación policial que sucumbía al "poder" del soborno y la corrupción. 

En la actualidad, considero que la habilidad de las empresas radica en saber "dar" la mano a todo ese entramado de valores, percepciones, creatividad, inspiración, conocimientos, motivaciones, destrezas, capacidad de comunicación, competencias, etc., para que se constituyan en verdaderos impulsores de la creación de valor en las empresas.

Necesidad de implicación en la empresa

"Cuando alguien se siente responsable, la creatividad se pone en marcha"

Mario Alonso Puig

Recientemente he conocido varias referencias de personas que son un claro ejemplo de falta de implicación y compromiso con su trabajo, y por ende, con la empresa. Esta afirmación, en los tiempos actuales, cobra una especial relevancia y significado. La realidad de las empresas es que necesitan de las personas para que los objetivos y metas se alcancen, y este proceso pasa inevitablemente por su implicación y compromiso.

Esta necesidad de implicación impulsa una nueva forma de entender la empresa, en el sentido de no entenderla sólo como una función de producción, sino como un proyecto de cooperación en el que los trabajadores se implican en el logro de los objetivos empresariales. No se trata sólo de administrar y gestionar unos recursos, sino de movilizar las capacidades humanas para la consecución de unas metas determinadas. Ciertamente, la empresa está necesitada de personas motivadas que se impliquen en el proyecto común. La cuestión de fondo, es ¿como conseguirlo?¿Es posible desde las empresas desarrollar acciones convincentes encaminadas a favorecer un clima laboral que contribuya a que la implicación de sus trabajadores se desarrolle? Hay quien llega más lejos y relaciona la implicación de toda la organización como una clave para alcanzar el éxito. Estoy de acuerdo. La cuestión es si en la coyuntura actual, marcada por grandes dificultades, es procedente hablar de implicación, cuando se están exigiendo sacrificios, reducciones de salarios, objetivos personales más exigentes, etc. Las personas necesitan entornos favorables, saludables. Así se consiguen mejores resultados, las empresas y organizaciones mejoran y se aumenta el sentimiento de pertenencia y la motivación de los trabajadores.

Veamos algunas estrategias que las empresas, sus responsables, pueden desplegar para favorecer los procesos de implicación de las personas en las organizaciones en las que trabajan:

• Favorecer la responsabilidad es fuente de desempeños excelentes. Y las personas responsables ofrecen lo mejor de sí mismo. El resultado es mayor implicación, compromiso y una creatividad que retroalimenta todo el proceso.
• Favorecer la innovación: La creatividad al poder, decíamos a otra entrada. Las empresas innovadoras suelen contar con personas entusiastas, involucradas e implicadas con su trabajo. De esta manera se fomenta la implicación en la empresa.
• Agilizar la toma de decisiones relacionada con la participación: Participar supone implicación. Y si esa participación es efectiva, se visualiza, "sirve para algo", es decir, va acompañada de decisiones, la empresa está dando mensajes inequívocos: los trabajadores cuentan, interesan sus aportaciones, sus mejoras. Y esto tiene una fuerza enorme para desarrollar la implicación.
• Favorecer un clima de confianza e ilusión. La implicación de las personas que quieren trabajar por su empresa tiene muchísimo que ver con la ilusión y la confianza que despliegan. Favorezcamos pues entornos en los que se asiente un clima de confianza y optimismo, como fuente de una implicación que es la base para alcanzar las metas y objetivos compartidos.

La implicación, el compromiso y la motivación de las personas son temas de gran controversia en las empresas. Muchas veces son el resultado de lo que las personas perciben respecto a lo que la empresa corresponde a sus aportaciones. La clave es saber encontrar un equilibrio, aquel que es capaz de contribuir a que las personas encuentren un reconocimiento a su esfuerzo, un sentido a su trabajo. Por eso, considero tanto a los responsables de empresas, y por tanto, de personas, que saben percibir ese valor estratégico de las personas en sus empresas, y ese punto de equilibrio, siempre difícil de alcanzar, pero orientador para las  empresas que se preocupan por las personas, frente a otras más preocupadas por reducir costes, congelar remuneraciones o suprimir efectivos. 

En la crisis actual, las empresas deben ser conscientes que en un entorno tan competitivo y que evoluciona con rapidez, contar con un personal comprometido, de alta calidad humana y profesional, es una ventaja competitiva permanente que la empresa puede tener y que lo acerca al nivel de excelencia que desea proyectar. Todos los demás recursos: la tecnología, las instalaciones, los materiales, pueden ser comprados. Por el contrario, un equipo humano comprometido e implicado, ilusionado y eficiente no puede ser comprado, debe ser creado. Esta es la clave. Aquí es donde aparecen las empresas y sus verdaderos líderes.

Una organización sólo se mantiene y desarrolla si las personas que forman parte de ella sienten un verdadero orgullo por "sus colores". En mi opinión, la clave de la implicación en la empresa es sentirla como parte propia. Para conseguirlo es fundamental que seamos capaces de considerar a las personas de forma individual, que seamos creativos a la hora de motivar a nuestros trabajadores, que podamos hacerles partícipes en las decisiones, que tengamos clara su importancia y para lograrlo, las empresas deben ser persistentes en sus actuaciones.

Es fascinante trabajar en organizaciones con personas implicadas, comprometidas. Son entornos saludables, creativos. Y lo mejor de todo, es que se contagia, favoreciendo y creando ilusión y entusiasmo y, en definitiva, considerando al trabajo como un ámbito más de la felicidad que todos anhelamos. 

Dirigir equipos

"Cualquier persona que haya de dirigir equipos tiene que conocer en profundidad el corazón humano"

Íñigo Pirfano, Director de Orquesta 

Hace meses leí una entrevista en Capital Humano (nº 270, Noviembre 2012) realizada a Íñigo Pirfano en la que afirmaba la cita que encabeza esta entrada: "Cualquier persona que haya de dirigir equipos tiene que conocer en profundidad el corazón humano". Casi nada. Qué interesante afirmación y qué importancia capital representa en las organizaciones actuales. Dirigir equipos eficaces se ha convertido en una de las claves más importantes que se valoran en el quehacer directivo. Las empresas están formadas por personas que necesariamente, y cada vez con mayor intensidad, necesitan trabajar en equipo, cooperando en un objetivo común. Esta realidad incuestionable hace destacar el papel, el rol, muchas veces no reconocido suficientemente, del responsable, del jefe, del directivo, del líder (según la posición o función desempeñada, pues evidentemente no son conceptos simulares) en la dirección de equipos.

Por tanto, dirigir equipos se convierte en una función de relevancia en el management actual. El rol que debe desarrollar consiste en un conjunto de responsabilidades y funciones básicas para que el equipo avance con éxito en la misión encomendada.

Efectivamente, comparto la opinión que recogía al principio de Íñigo Pirfano sobre la importancia de conocer en profundidad a las personas. Considerar a la persona en cuanto tal, es algo que no se improvisa. Se requiere de cuidado, responsabilidad y respeto por su dignidad, así como de desarrollo de las propias capacidades de conocimiento de las personas y acrecentar nuestra habilidad para tratar con ellas. Esta es una competencia transversal que considero de gran importancia, que engloba a todas las que un directivo debe desarrollar adecuadamente. Dirigir equipos es, por tanto, una de las habilidades directivas más valoradas e importantes en la actualidad, a través de la cuál los directivos traducen mejor su propio estilo directivo, su estrategia de actuación y sus técnicas y herramientas más sobresalientes. Dirigir equipos se convierte en una oportunidad excepcional de poder producir resultados eficaces para la organización, mediante el despliegue de habilidades directivas entendidas como el vehículo, el instrumento, mediante el cuál el directivo pone en práctica su estilo de gestión, sus herramientas y sus conocimientos. Pero todas ellas, pasan por la consideración y el conocimiento de cada uno de los integrantes del equipo.

Dirigir equipos requiere práctica, como cualquier habilidad, pero la buena noticia es que ésta se desarrolla y se mejora. Para fomentar el trabajo en equipo el responsable debe transformarse en un líder efectivo en la conducción de su equipo, para lo cual será necesario: 

• Saber escuchar a las personas. 
• Preocuparse e interesarse por sus problemas. 
• Delegar responsabilidades.
• Dar confianza.
• Ofrecer y permitir la participación, especialmente en la toma de decisiones.
• Crear vínculos afectivos y buenas relaciones interpersonales con el equipo. 
• Liderar el afán constante de crecer, mejorar y superarse.
• Estar siempre dispuesto para aceptar críticas constructivas, sugerencias y consejos.
• Mantener una actitud positiva, optimista y proyectada hacia el futuro y hacia las personas.

Al final toda persona puede llegar a convertirse en un buen director de equipos. Dirigir equipos eficazmente es en definitiva ejercer un liderazgo que se interesa por superar su yo egoísta y poner sus mejores capacidades para el cumplimiento eficaz de su misión, logrando el bien de las personas que forman parte del equipo. Un liderazgo que se manifiesta como formador de voluntades, aquel que convierte el desarrollo de personas en una manera de dirigir, pero también un liderazgo que es forjador de entusiasmo, entendido como el que se necesita para generar la ilusión que alimenta nuestro desempeño cotidiano. En definitiva, dirigir equipos en poner en práctica constantemente una habilidad que suelo llamar como transversal, puesto que engloba y afecta a todo el proceso y que resulta determinante en el resultado final que perseguimos: me estoy refiriendo a la habilidad de comunicar con el equipo, de transmitir con claridad nuestro pensamiento, la visión de futuro que queremos y que guía nuestro quehacer y ser capaces de que nuestras emociones "hablen" por nosotros.

Dirigir equipos es ser un gran entrenador de métodos, de procedimientos, de soluciones y actitudes. Lo vemos con frecuencia en los grandes coach de equipos de fútbol que todos conocemos: Mourinho, Guardiola, Vicente del Bosque, Ferguson, etc.

Finalmente, dirigir equipos implica ser un gran impulsor de ideas, un motivador de personas apasionado e incansable y un innovador y creador audaz. Una vez más, sin las personas, no es posible convertir los conocimientos en innovación de procesos, producto y servicios, con lo que se dificulta la competitividad y eficacia en los equipos, en las empresas, en las organizaciones.

¿Que aspectos valoramos más cuando formamos parte de un equipo en la persona que actúa como responsable? ¿Somos conscientes de nuestro estilo a la hora de dirigir equipos?

Motivulario

«No hay espejo que mejor refleje la imagen del 

hombre que sus palabras.»

Luis Vives

Motivulario es el libro que ha escrito María Graciani, una joven sevillana a la que tuve la oportunidad de escuchar el pasado viernes en la Universidad Loyola Andalucía, mi querida ETEA, institución que está inmersa en un proceso de transformación muy importante y de la que guardo tan gratos recuerdos.

Resultó sorprendente escuchar a María Graciani, primero en la charla que impartió y posteriormente en la copa ofrecida al término de la Asamblea de la Asociación de Antiguos Alumnos de ETEA.

Pura vitalidad y entusiasmo. Ciertamente se comprende mejor el vocabulario de la motivación cuando uno escucha en primera persona los antecedentes vitales de la autora de ese libro. Y se valora aún más el esfuerzo, la dedicación y el afán por conseguir algo, que es lo que realmente nos hace movernos a las personas.

En un año en el que aún muchos sólo quieren ver dificultades y problemas, resulta sumamente innovador un nuevo lenguaje, un nuevo vocabulario para encontrar el sentido a las cosas, a los retos, a las incertidumbres y descubrir la fuerza necesaria para llevar adelante nuestros objetivos y propósitos.

Motivulario es un diccionario diferente que contiene las palabras necesarias para llevar adelante la motivación propia, la automotivación, para asumir las propias responsabilidades y de las personas que tenemos bajo nuestra responsabilidad y poder adoptar las acciones que se requieren para triunfar en la vida, o bien para encontrar la satisfacción personal por lo que hacemos.

Me gustó especialmente su reiterado énfasis en que las personas debemos encontrar y propiciar las circunstancias favorables para alcanzar nuestros objetivos más deseados, aquellos que nos definen mejor como persona. Es un aspecto que me ha hecho recordar aquello que ya hemos comentado en otras entradas, la importancia de la responsabilidad personal en construir nuestro destino, puesto que al final es la consecuencia de una infinidad de decisiones que vamos tomando a lo largo de nuestra vida. 

Durante la charla nos presentó algunos conceptos de ese motivulario tan original que ha creado. Veamos algunos:

• RETO: Supone asumir la REsponsabilidad TOtal de las decisiones con las que forjas tu vida y ayudar a los demás a que construyan positivamente la suya.
• CONDE: CONquistador Del Entusiasmo. Nos decía que el entusiasmo es la gasolina de la motivación.
• REAL: REpartidor de la ALegría.
• GEFE: GEstor de la FElicidad. Este concepto lo explicó utilizando como complemento un vídeo de Nick Vujicic /El circo de las mariposas), quien afirmaba que "la mente va a determinar el éxito que tengas en la vida". Puede parecer una obviedad, pero cuando quien lo dice es una persona que ha nacido sin brazos y sin piernas, cobra un significado especial.
• LIRIO: LIderazgo inteRIOr. Nuestro hacer es consecuencia de lo que somos. 
• SEGUIR: SErvir y GUIaR. Qué importante es "SEGUIR" en en liderazgo que debemos desarrollar.
• AMO: Actitud MOldeadora. Viene a ser la actitud propia de la persona que se sabe dueña de su destino.
• TÚ: Talento Único. Cada persona es única. Uno tiene que convencerse de que puede. No tenemos consciencia de la capacidad que tenemos.

Mi felicitación a María Graciani por este libro y por su fuerza, su alegría y su constancia por conseguir lo que había pretendido. Una actitud tan necesaria en estos tiempos tan inciertos. Efectivamente, la motivación es un valor en alza, y motivulario una herramienta muy útil para llevarlo a la práctica.

¿Nos atrevemos a completar el motivulario?

Yo contribuyo con esta palabra: ACTÚA: La ACtitud es TU nuevo Aliciente. En unas circunstancias tan difíciles como las actuales, actuar se convierte en nuestro nuevo aliciente para no paralizarnos, para no caer en el desánimo. Para ello, necesitamos un cambio de actitud.

¿Te animas a formular tu palabra motivadora?

La batalla de las ideas y el dinero, 25 años después

Han pasado 25 años de un artículo que me publicaron y que titulé "La batalla de las ideas y el dinero". Eran otros tiempos, otros conflictos, otras crisis y éramos mucho más jóvenes. Al releerlo, me parecen muchas cosas de entonces muy actuales.

La crisis actual esta sometiendo al capitalismo tal cual lo habíamos estudiado y entendido a una revisión sin precedentes. La necesidad de que el sentido común nunca puede obviarse ha sido una máxima que los de mi generación podíamos considerar como un requisito que no se podía abandonar. Pero ese sentido común se quebró. Si los excesos de años atrás nos han traído estos problemas deberíamos poder sacar las lecciones y enseñanzas adecuadas. Recuerdo en las clases de Estructura y Economía Española, cuando me esforzaba, reconozco que con cierta pasión, en explicar a mis alumnos en ETEA las lecciones del conocido como "Octógono de la crisis" del Prof. Barea, aquél que sintetizaba de forma didáctica, cómo el déficit público era el origen de más déficit publico, de más recesión económica y por tanto, de más paro. Si en el año 1993 este análisis resultaba claro para muchas personas, parece que las enseñanzas del pasado no nos sirven para aprender. Y de forma reiterada, el Estado, por tanto, la sociedad española, ha vuelto a soportar déficit públicos excesivos que han supuesto importantes lastres para la economía y para el bienestar de los españoles.

Con estas premisas, vuelve a la actualidad de forma intensa, la necesidad imperiosa del control del déficit público, la obligación, ya incluso por mandato constitucional, de tener unas cuentas públicas equilibradas y sostenibles, y todo ello, en un marco de actividad económica claramente en recesión. Mayor dificultad imposible. El debate está servido: una "nueva batalla" de ideas: los que apuestan por la austeridad y la reducción de gastos frente a los que defiende que hay que apostar por incentivar el crecimiento "abrazando" a Keynes. 

¿Que planteamiento es el más adecuado?

A nivel micro, este debate nos lleva necesariamente a escenarios difíciles, en donde el conflicto ético está servido. Las dificultades de las personas, el sufrimiento que afrontan, deben ser atendidas por los poderes públicos, priorizando recursos, lo que obligaría, y esta es la esencia de la política económica, a quitar, recortar en la terminología actual, para poner recursos allí donde son más necesarios. La "batalla" actual está centrada, por tanto, en "austeridad" frente a "crecimiento". Hay quien en un juego de palabras se apunta a la "creciausteridad" o "austericrecimiento". Aunque yo pienso que esta es una batalla superficial. La de fondo es la batalla de los "valores" frente al "materialismo". La situación actual exige nuevas soluciones, sin renunciar a ningún componente fundamental de la dignidad de la persona.

Les adjunto a continuación el artículo al que me refería al principio. 25 años después. Mucho ha llovido desde entonces. La ciencia económica ha estudiado desde entonces muchas crisis. Parece que ninguna de la complejidad como la actual (y hay referentes nada desdeñables: la crisis del 29 y la crisis de los 70). En cambio, lo que parece no haber cambiado mucho es el debate que las personas realizan, en donde los valores predominantes condicionan su resultado. Entonces lo titulé como "La batalla de las ideas y el dinero". Curiosamente su lectura nos recuerda muchas de las situaciones actuales. El dinero fácil, el afán por el enriquecimiento rápido, por el poder y la influencia, por un materialismo desmedido y egoísta, no ha sido el camino adecuado hacia un bienestar sostenible. Un sistema cuyo final ha sido el agotamiento de un modelo que no puede estar basado en la ausencia de valores, en el beneficio personal y en los intereses personales. En cambio, vivimos un momento, como entonces, en donde las ideas escasean, la utopía por un futuro mejor no se vislumbra, la escasez de un liderazgo político integrador, de un humanismo que recupere la confianza en las personas. Todo ello nos presenta un escenario cargado de incertidumbre. Pero necesariamente, las personas deben ser las protagonistas. Las lecciones que la grave y profunda crisis económica actual deberían orientar un debate de ideas que favorezca el bien común, en donde la asignación de recursos, el dinero, prime el interés general en detrimento de opciones particulares y poco eficientes. Ya lo decía Benedicto XVI en "Caritas in veritate":

"Responder a las exigencias morales más profundas de la persona tiene también importantes efectos beneficiosos en el plano económico. En efecto, la economía tiene necesidad de la ética para su correcto funcionamiento; no una ética cualquiera, sino una ética amiga de la persona".

La estrategia en la gestión de personas

"La estrategia es la herramienta que permite intervenir en el futuro para amoldarlo a nuestras necesidades y aspiraciones"

Jorge González Moore

Hay una actividad en la empresa que suele estar muy difuminada en la toma de decisiones, que es poco observable, pero que es muy importante. Suele estar localizada en lo más alto de la jerarquía empresarial, en donde la responsabilidad última exige decisiones bien dirigidas y orientadas al bien de la empresa. Me estoy refiriendo a la formulación y definición de la estrategia empresarial. 

Por estrategia se entiende la técnica y conjunto de actividades destinadas a conseguir un objetivo específico. Es un concepto que el management, la gestión empresarial, ha tomado del esquema implementado por los ejércitos para intentar alcanzar los objetivos estratégicos que se han fijado. En este sentido hay un libro clásico, "El arte de la guerra", de Sun Tzu, que es todo un alarde de orientación y diseño de actuaciones para ser el mejor, para ser competente en lo que hacemos. Es un brillante alegato a la agilidad en la acción, a la claridad estratégica y a la rapidez táctica.

Si hay algo importante en este concepto, la estrategia, es una cuestión que ya hemos tratado en otra entrada  de este Blog que titulaba en forma de pregunta (La adaptabilidad ¿somos adaptables?). Me refiero a la capacidad de adaptación, a la flexibilidad y la capacidad de cambio ante lo inesperado. Son cuestiones decisivas al abordar una estrategia convincente, como personas y como empresas.

Con estas premisas, abordar la estrategia de recursos humanos ha sido una cuestión muy poco considerada. Básicamente, la estrategia empresarial ha estado ocupada de las funciones generales. No obstante, no podemos negar la importancia que los recursos humanos tienen en los planteamientos estratégicos. Así, hemos pasado de un papel secundario, pues se consideraba al personal como un inevitable e incómodo elemento de coste que se debe controlar y minimizar, a tener el papel de protagonista en la era del conocimiento, donde las personas son el más valioso de los recursos, así como, la fuente de la consecución y mantenimiento de ventajas competitivas.

Lo que si parece claro, y negarlo sería una temeridad, es que la estrategia y la política de recursos humanos impactan en los resultados de la empresa. Ahora bien, hay que trabajar eficazmente para que ese impacto sea positivo y vaya en la dirección adecuada. Esa dirección no puede ser improvisada, ni errática. Deberá estar alineada con la estrategia general de la empresa, deberá ser coherente con las decisiones al máximo nivel. 

¿Que claves o elementos deben considerarse en la estrategia de gestión de personas de una empresa?

Formular una estrategia consiste en un ejercicio de visualización importante. Requiere un proceso de análisis que no podemos evitar si se quiere trabajar en la supervivencia de la empresa. Detectar las fortalezas y oportunidades, identificar las debilidades y amenazas constituyen tareas que resultan determinantes en cualquier empresa. Esta metodología, el análisis DAFO, aplicado a los recursos humanos, nos aportan interesantes informaciones sobre cómo es el capital humano que tenemos, que potencial encierra, que ventajas ofrecen y que carencias debemos corregir. Algunas claves en la formulación de esa estrategia en la gestión de personas pueden ser las siguientes:

• Adaptación de los recursos y capacidades de la empresa al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas a alcanzar.
• Coherencia con las características internas de la empresa. Esto implica una adecuación de la política de recursos humanos y la concordancia de ésta con la estrategia general de la empresa.
• Identificación con las variables básicas de la actividad que desarrolla la empresa. Implica un conocimiento exhaustivo de la actividad desarrollada por la empresa. De esta manera la identificación es plena y la capacidad de intervenir e influir positivamente en la actividad es mayor.
• Política integrada de recursos humanos, persiguiendo una necesaria consistencia entre las distintas funciones desarrolladas: selección, formación, comunicación, participación, etc.
• Papel que se otorga a la gestión de personas. Nos referimos al rol que representa la función de recursos humanos. A medida que esta función está más integrada en la alta dirección, participando activamente en la formulación de la estrategia general, tomará un papel más activo y decisivo. Este papel relevante propiciará que procesos básicos de recursos humanos tengan la atención necesaria: planificación de necesidades de personal, política de reclutamiento y selección de personal, política de desarrollo y formación, estructura de personal, política salarial, política de comunicación y participación, etc.

Con todo lo dicho, la estrategia que una empresa diseña y desarrolla a nivel general debe ser el mayor condicionante en la estrategia de personas. —La relación existente entre la estrategia de la empresa y los contenidos de la estrategia de gestión de personas está condicionada fuertemente por las características específicas del entorno de la empresa, así como de sus condiciones internas. De esta forma, no es posible diseñar una estrategia de recursos humanos común para todas las empresas. Una estrategia de gestión de personas efectiva será aquella que está alineada con el entorno y el escenario concreto en el que la empresa se encuentra, así como por las decisiones que se van tomando en cada momento, la reacción de los competidores, la situación general de la economía, etc.

Pienso que las empresas en la actualidad, y sobre todo en un contexto de gran incertidumbre y cambio, deben saber desarrollar una visión que les permita una adaptación contínua con el entorno, incluso anticipándose a los cambios. Esta visión en relación a los recursos humanos ofrece dos posibles formas de definir la estrategia: 

• La autonomía estratégica, que fija la misión y los objetivos estratégicos sin tener presente con que recursos humanos cuenta la empresa, dando por supuesto que con mayor o menor dificultad es posible obtener del entorno los trabajadores que sean adecuados para la estrategia. 
• La integración estratégica, que considera que la estrategia se ha de configurar a la medida de los recursos humanos con que se cuenta y buscando el desarrollo posible de los mismos.

La crisis actual, la globalización, la adaptación constante a un mercado formado por clientes cada vez más exigentes, nos presenta una realidad que impone como más adecuada a los enormes retos que se le presentan a las empresas, que esté basada en que se formulen sus estrategias desde una perspectiva de "integración", que valora su capital humano adecuadamente, y que a partir de este, la empresa puede afrontar sus estrategias de futuro contando con lo que realmente será su elemento clave: las personas.

Efectivamente, la estrategia de recursos humanos debe establecer como premisa el estar muy pendientes de las personas, puesto que, volviendo a Sun Tzu, "los soldados precisan siempre de ilusión, de entusiasmo". Elementos que no deberían faltar en la articulación de una estrategia de personas que le otorgue un papel fundamental, estratégico, puesto que la "moral" de aquellos, "requiere la atención contínua". Con esto quiero concluir que una adecuada estrategia de gestión de personas y su aplicación en el tiempo puede convertirse en un elemento clave de la competitividad de la empresa.

Los recursos humanos en la administración pública

"Es necesario legitimizar los procesos de medición de la eficacia de la administración y el rendimiento de los empleados públicos para poder gestionar más y mejor".

Luis Ortega Álvarez. Magistrado del Tribunal Constitucional

La experiencia acumulada en el ámbito de la organización y los recursos humanos en diferentes entidades públicas, creo que me permite una perspectiva suficientemente amplia como para valorar sobre cuál es el estado de la gestión de recursos humanos en las administraciones publicas. La actual crisis económica está propiciando una fuerte revisión del modelo de la función pública y un cambio sustancial en las condiciones retributivas y de trabajo de los empleados públicos. No participo de la opinión tan crítica que sobre el empleado público se ha estado asentando en la sociedad, puesto que es evidente que estamos ante los comportamientos individuales de personas las que hacen concluir sobre si el desempeño es el adecuado o no. La realidad es que hay trabajadores en la empresa privada y en la administración pública muy comprometidos con su empresa u organización, que acuden al trabajo con ilusión, con ganas de hacer bien su trabajo y con una actitud motivadora, lo mismo que hay trabajadores que pueden representar lo contrario. Es una cuestión de personas. Una vez más, generalizar es una mala práctica que lleva a conclusiones erróneas.

Los recursos humanos en las administraciones públicas han visto en pocos años lo que parecía imposible: reducir salarios, suprimir derechos adquiridos, rebajar mejoras sociales. Así, a modo de inventario de medidas que se han tomado, podemos destacar las siguientes:

• La reducción salarial del 5% en mayo de 2010.
• La supresión de la paga extra de Diciembre de 2012.
• Reducción de vacaciones y días de asuntos propios.
• Supresión de permisos que excedieran los previsto en el art. 48 del EBEP.
• Unificación de la jornada a 37,5 horas semanales a todo el sector público.
• Nueva regulación del Complemento de Incapacidad Temporal y de las ausencias por enfermedad.
• Obligaciones en el suministro de información en materia de plantilla y retribuciones, así como de la política salarial de la entidad.

Este cambio que la realidad esta imponiendo me permite identificar cuáles son en mi opinión, los principales rasgos de la función de personal en una organización como la pública, que se ha caracterizado hasta hace muy poco de disponer de grandes dosis de estabilidad en el empleo y de regularidad en sus sistemas de relaciones laborales. Ciertamente el modelo está cambiando. Noticias como la de la Universidad Politécnica de Madrid que anunciaba el despido de 301 laborales fijos del personal de Administración y Servicios son la prueba de que algo se ha estado haciendo mal. Confundir lo publico con lo ineficiente era un error y una enorme torpeza. Y ahora se están pagando los excesos.

La crisis ha puesto en evidencia algunos de los paradigmas y creencias que en torno a la gestión de Recursos Humanos de la Administración Pública había asentadas. Y es que, la gestión de personas debe cobrar un mayor protagonismo en la Administración Pública. Gestionar servicios públicos debe exigir rigor, profesionalidad y una clara orientación de eficiencia en el uso de los recursos disponibles. Por ello, el futuro de la función de recursos humanos de las administraciones públicas debería basarse en los siguientes elementos: 

1. Desarrollar la función directiva. La dirección de las funciones desarrolladas en la administración pública debe realizarse sin dependencias ni interferencias que condicionen o desvirtúen criterios de funcionamiento técnicos bien orientado, basados en el rigor y la profesionalidad. En este sentido, desarrollar una función directiva implicará cambios normativos que faciliten una movilidad funcional ágil entre organizaciones.
2. Primacía de la gestión sobre la política. La gestión de recursos humanos debe ser más técnica y menos condicionada a decisiones políticas. Las decisiones deberán fundamentarse en criterios técnicos y de gestión y  menos en decisiones sometidas a los vaivenes políticos. Será un principio a orientar las decisiones desde planteamientos de mejora continua y eficiencia organizacional. Por otra parte, la excesiva sindicalización en tiempos pasados debería abrir paso a mecanismos de participación individual y representativa más favorecedores para garantizar la viabilidad de la entidad sin comprometer su futuro.
3. Gestión más técnica de los recursos humanos. Gestionar primando el rendimiento para desarrollar profesionalmente y retribuir el mérito deben ser los principios orientadores de la política de recursos humanos. Un verdadero desarrollo de personas que haga realidad una carrera profesional ágil (vertical y horizontal) es un aspecto fundamental. Por otra parte, desarrollar competencias implicará orientar el modelo de función pública a enfoques más actuales y necesarios, aquellos que no se basen fundamentalmente en la titulación, sino que apuesten por un modelo que fomente y prime competencias clave, que pasan por reconocer las capacidades, habilidades y actitudes necesarias en el desempeño de los puestos de trabajo. Las unidades de recursos humanos deben dejar de ser meras unidades de trámites y convertirse en parte activa de la definición de la estrategia corporativa contribuyendo técnicamente a la orientación necesaria.
4. Consolidar una cultura organizacional basada en el desempeño. Es necesario afianzar valores en la administración que trasladen mensajes claros de comportamiento ligados a la mejora y eficiencia de los servicios públicos. Procesos como la evaluación del desempeño deben generalizarse y asumirse como necesarios para convertirse en una pieza clave en la gestión de personas. Por otra parte, la flexibilidad, movilidad y polivalencia deben ser introducidas en la gestión de personas como variables clave para organizaciones muy diversas, pero necesitadas de una permanente adaptación, lo que implica abandonar estructuras rígidas impuestas por instrumentos como la Relación de Puestos de Trabajo que encorsetan la gestión.
5. Desterrar que lo público es sinónimo de ineficiencia. La sostenibilidad de las entidades debe orientar decididamente las decisiones en materia de costes de personal. Estamos ante un coste económico muy relevante, por lo que se debe ser muy exigente en su utilización. Por otra parte, la orientación estratégica hacía el logro de resultados y cumplimiento de objetivos no debe estar reñido con el respeto de normas y derechos de los trabajadores. Una vez más la eficiencia en el uso de los recursos públicos debe orientar decisiones organizativas de gran calado, como por ejemplo, la adecuación y racionalización de las plantillas a las necesidades reales organizativas en cada momento. Así mismo, el control del coste salarial será una función a destacar de forma permanente.
6. Auditar los procesos de recursos humanos. Con la finalidad de garantizar el cumplimiento y el rigor en la aplicación de estos principios, las administraciones públicas deberían someterse periódicamente a la auditoría de sus principales procesos de recursos humanos. Destacamos entre ellos los siguientes:
• Auditoría de la selección, que garantice la incorporación de los trabajadores adecuados a las exigencias de los puestos de trabajo, cumpliendo en todo momento los principios de transparencia, mérito y capacidad.
• Auditoría de legalidad, que garantice el cumplimiento de normas, procedimientos y principios legales en materia de gestión de personal..
• Auditoría operativa o de eficiencia, que favorezca el uso eficiente de los recursos y el logro de los objetivos previstos.
• Auditoría de retribuciones, que garantice la equidad interna y externa desde principios basados en el mérito y el desempeño.

Con estas premisas, la gestión de los recursos humanos, la gestión de personas, en la administración pública estaría orientada hacia enfoques más adecuados a las verdaderas necesidades que la sociedad exige y demanda. Una administración pública, que bajo el respeto a la ley, gestiona los recursos disponibles, siempre escasos, con eficiencia y rigor, con eficacia y exigencia. Enfoques que pasan por huir del "café para todos" desincentivador cuyos resultados ya conocemos. Es necesaria una orientación en la gestión moderna de personas basada en un desarrollo profesional que prime el talento y el desempeño, el trabajo bien hecho y la verdadera vocación por el servicio público.

Citas para la inspiración

"Somos lo que soñamos ser"

José Juan Romero, S.J.

Este curso he pedido a mis alumnos de Habilidades de Dirección un trabajo de iniciación en la asignatura en el que debían comentar desde la perspectiva de las habilidades directivas algunas citas de autores que tuvieran relación con la materia correspondiente. Titulaba el trabajo Citas para la inspiración, y se trataba de encontrar sentido a la necesidad que tenemos las personas de desarrollar habilidades personales, que a la larga serán la base de las habilidades directivas.

A modo de benchmarking, las citas de personas célebres o anónimas que han demostrado su talento y valía en tantos campos y ámbitos de la vida, son una excelente referencia que nos ayuda a encontrar la inspiración, el camino, la referencia necesaria para afrontar nuestros objetivos. Para un alumno universitario de Administración y Dirección de Empresas debería ser fundamental encontrar el sentido, la necesidad y la urgencia, sobre todo en los tiempos actuales, claramente marcados por las dificultades y exigencias añadidas para desarrollar satisfactoriamente una carrera profesional, la toma de conciencia sobre la importancia estratégica de desarrollar las habilidades personales, y por ende, las directivas: es el primer paso a seguir. Soy de la opinión que no podemos hablar de habilidades directivas sin antes haber tomado conciencia de quién somos, de cómo somos. Es decir, desarrollar habilidades personales será la base y el cimiento de un buen directivo.

Con estos antecedentes, traigo a este Blog algunas citas comentadas que me han parecido  más sugerentes:

R.W. Emerson

"La confianza en sí mismo es el primer secreto del éxito". Ralph Waldo Emerson. (Grupo La Unión)

Para triunfar en cualquier ámbito, una de las principales características que debe radicar en uno mismo es la propia confianza. Un buen directivo, si tiene visión de futuro, lo primero que debe tener es confianza en sí mismo. Careciendo de esta cualidad es muy fácil que si algo sale mal no sigas intentándolo. La confianza nos refuerza el potencial. Para triunfar debes conocerte y saber hasta donde puedes llegar y, después, confiar en tus posibilidades.

P. Drucker

“El verdadero líder conquista la voluntad y las emociones de los colaboradores, no las manipula. Entiende sus deseos y sus decisiones. Trabaja la inteligencia, la voluntad y las emociones”. Peter Drucker. (Grupo The experience) 

Ser un buen líder consiste en ser capaz de motivar al grupo, encontrar la manera de que el grupo mantenga unos objetivos comunes y no deberá  manipularlos. Entender al equipo refuerza el potencial. Saber gestionar sus características, su inteligencia, las emociones propias y ajenas. Todo esto en un ambiente de confianza mutua hace al líder capaz de asumir sus retos con eficacia y responsabilidad.

Seymour Papert

“La única habilidad competitiva a largo plazo es la habilidad para aprender.” Seymour Papert. (Grupo The Cold Mind)

La capacidad de aprender es sin duda la mayor habilidad de todo ser humano, de manera que es fundamental seguir aprendiendo con el paso de los años, no considerarse lo suficientemente sabio como para cerrarse a la infinidad de cosas nuevas que todo el mundo podría aprender y mejorar.

Edward Benjamín-Britten

“Aprender es como remar contra corriente: en cuanto se deja, se retrocede” Edward Benjamín-Britten. 
(Grupo The leaders)

La vida es un constante aprendizaje, todos los días aprendemos algo en todos los aspectos vitales. Nuestra vida consiste en avanzar pese a las dificultades, intentando desarrollar nuestras habilidades. En el momento que dejemos de “remar” este aprendizaje continuo se estancaría sin abrirse a nuevas realidades.

Sun Tzu

"El general abarca las virtudes de sabiduría, sinceridad, humanidad, coraje y el ser estricto." Sun Tzu. 

(Grupo Los internacionales)

Las virtudes que Sun Tzu atribuye a un general también vienen bien con un ejecutivo. Para dirigir una empresa o un equipo se necesita la sabiduría, que no sólo es el conocimiento especifico y general pero también la experiencia en el ámbito de actividad. La sinceridad es la base de confianza que es necesaria para un ambiente productivo y colaborativo. Humanidad también es un rasgo que aumenta la confianza en un líder y necesario para dar consejos constructivos en ambas direcciones. El coraje parece como un rasgo de un líder agresivo pero es virtud fundamental en el mundo económico. Es la responsabilidad de un ejecutivo de avanzar la empresa y medir los riesgos de iniciar nuevos caminos. Sin el coraje de tomar decisiones, un líder falla a cumplir uno de sus tareas mas esenciales. Ser estricto es el lado menos agradable pero no menos necesario y no sólo significa ser estricto a los otros pero también a sí mismo. Sólo si se comporta según las normas de la empresa, se puede imponer esas normas. Aquí la coherencia es un requisito imprescindible.

Edward G. Bulwer-Lytton

“El mejor maestro es el que sugiere en lugar de imponer, e inspira a sus oyentes con el deseo de aprender” Edward G. Bulwer-Lytton (Grupo los emprendedores)

En esta cita esta presente la habilidad de motivar a los subordinados para conseguir los objetivos en un buen clima laboral, de manera que estos se encuentren seguros de sí mismos y valorados en su trabajo y aporten su máximo rendimiento aumentando así la productividad de la empresa. Es esencial considerar la opinión y percepción de los subordinados. 

“Excava el pozo antes de que tengas sed” Proverbio chino (Grupo Moneymakers)

Con ello nos pretende transmitir la importancia de la visión a largo plazo para gestionar un negocio o empresa. De manera que podamos anticiparnos a los problemas que puedan surgir a lo largo del ciclo empresarial y facilitando la solución a los mismos, ya que si se ha meditado sobre éstos antes de que sucedan, estaremos más protegidos ante las adversidades.

Zig Ziglar

  "Tu actitud, no tu aptitud, es la que determinará tu altitud" Zig Ziglar (Grupo Primos de riesgo)

De esta cita célebre podemos concluir que una motivación adecuada puede influir en mayor medida ante la resolución de cualquier tipo de actividad de forma satisfactoria, que los propios conocimientos o la preparación que tengamos al enfrentarnos a tal actividad. No se trata sólo de saber o conocer, sino también de querer y desear.

El pensamiento social de Benedicto XVI

"El sector económico es una actividad del hombre y, precisamente porque es humana, debe ser articulada e institucionalizada éticamente"

Benedicto XVI. Caritas in veritate (2009).

En homenaje emocionado a Su Santidad en el día de su renuncia como Papa.

El pensamiento social de Benedicto XVI es el título de una interesante conferencia que he escuchado al jesuita José María Margenat en el Centro Cultural San Hipólito el 26 de febrero de 2013 en Córdoba.

Ante la impactante renuncia como Sumo Pontífice de la Iglesia, resulta emocionante escuchar un apasionado análisis de lo que los ocho años del pontificado de Benedicto XVI han ofrecido en una materia que me resulta especialmente interesante: la Doctrina Social de la Iglesia. Y es que las enseñanzas que la Iglesia ha ido ofreciendo a toda la humanidad desde finales del siglo XIX con la Encíclica Rerum Novarun del Papa León XIII hasta nuestros días son de una importancia colosal, aunque tristemente poco conocida y reconocida. La realidad es que la Doctrina Social de la Iglesia es una gran desconocida para la sociedad, e incluso para las personas creyentes. Pues bien, en este contexto, las aportaciones de José María Margenat se han centrado en resaltar las claves del pensamiento social de Benedicto XVI.

Si bien se destacan importantes referencias al ámbito social en sus muchas intervenciones y discursos en lugares muy diversos, podemos destacar la gran Encíclica "Caritas in veritate" como su principal aportación a la Doctrina Social de la Iglesia. El conferenciante destacó una curiosidad histórica, Benedicto XVI aprobó la Encíclica "Caritas in veritate" a los dos años de iniciarse la gran crisis económica mundial en 2007, al igual que el Papa Pío XI cuando en 1931, también a los dos años de iniciarse la Gran Depresión de 1929, firma la Quadragesimo Anno, que conmemoraba el cuarenta aniversario de la Renum Novarum.

El pensamiento social de Benedicto XVI se recoge principalmente en las importantes enseñanzas que Caritas in veritate contiene. Haciendo múltiples referencias a las enclíclicas sociales de los pontífices que le han precedido, describe los principales problemas que el desarrollo económico genera en la sociedad y en las personas si las personas, empresas y países se enriquecen unos a consta de otros. Personalmente me parece una magnífica Enciclica cuyos frutos aún están sin obtener y considero que tendrá un desarrollo futuro importante. Veamos algunas claves y enseñanzas del pensamiento social que Benedicto XVI nos ofrece a través de la Encíclica Caritas in veritate:

• Desarrollo económico al servicio de los hombres y para el hombre: El auténtico desarrollo económico debe promover a los hombres. Por tanto, no debe reducirse a un mero modelo basado en el continuo crecimiento profesional cuyo objetivo sea vender más. El problema no consiste en la posesión de la riqueza, sino en su utilización.
• El bien común: El desarrollo económico debe contribuir al bien común. Trabajar por el bien común, es cuidar el conjunto de instituciones que estructuran la vida social. La empresa, los negocios, el mercado, forman parte de la vida social.
• La globalización: Ha permitido aumentar nuestras relaciones profesionales y con una buena gestión ofrece la posibilidad de redistribuir la riqueza. Pero si se gestiona mal produce pobreza y desigualdad. El desarrollo económico genera empobrecimiento si se reduce a un mero interés personal, al logro del  beneficio económico. Reafirma lo que su predecesor decía: "La globalización no es, a priori,  mala ni buena. Será lo que la gente haga de ella".
• La empresa: El fin de una empresa debe ir más allá del interés de sus gestores. Es primordial contemplar los objetivos de los trabajadores, clientes y proveedores. No es admisible servirse de ellos para su propio lucro. En tal situación, no existirá un verdadero desarrollo económico. Percibir a la empresa como una organización en la que se generan bienes o servicios que otros necesitan y si respeta a todos los actores que en ella intervienen, entonces esta integrando dentro de sus fines tanto a los que sirven como a los que la hacen eficaz. Uno de los mayores riesgos es sin duda que la empresa responda casi exclusivamente a las expectativas de los inversores en detrimento de su dimensión social.
• La dignidad de los trabajadores: Conseguir que los trabajadores se sientan valorados económicamente, que se sientan como parte de la empresa, aumentará su implicación y responsabilidad. En tal caso, la empresa cuando así actúa está contribuyendo al bien común. 
• Los valores gratuitos: La lealtad, la confianza, el espíritu de servicio o la generosidad son valores gratuitos que hacen posible el mundo personal, pero también el mundo de los negocios. La economía y el mercado necesitan de unos valores gratuitos que no figuran en los contratos mercantiles. Estos valores gratuitos son la responsabilidad, la solidaridad y la confianza.
• El mercado: Si el mercado se rige únicamente por el principio de equivalencia de los bienes no llegará a producir la cohesión social que necesita para su buen funcionamiento. Es necesario que el mercado dé cabida a actividades económicas de sujetos que optan libremente por ejercer su gestión movidos por principios distintos al del mero beneficio, sin renuncia por ello a producir valor económico. Sin formas internas de solidaridad y de confianza reciproca, el mercado no puede cumplir plenamente su propia función económica.
• La gratuidad es un valor económico. La actividad económica no puede prescindir de la gratuidad que fomenta y extiende la solidaridad y la responsabilidad por la justicia y el bien común. 

Estas ideas me parecen sumamente importantes y nos acercan tímidamente al pensamiento social de Benedicto XVI. Lo considero un legado de enorme transcendencia, de una gran altura intelectual y de una percepción de la sociedad realista y a la vez exigente. Reconozco mi debilidad por Caritas in veritate, un verdadero monumento al sentido humanista que debe imperar en las relaciones económicas entre las personas y países. En el contexto actual de crisis global, donde las personas encuentran graves dificultades para afrontar una vida con la dignidad necesaria, destacar las enseñanzas que en materia social el Papa Benedicto XVI nos presenta es mi sencillo y humilde homenaje a quien por voluntad propia en escasas horas renunciará a todo para dedicarse a escribir, a la meditación y a la oración.

Automotivación

"Lo que hace falta para cambiar a una persona es cambiar la conciencia de sí misma"

Abraham H. Maslow

La inteligencia emocional establece entre sus competencias fundamentales la Automotivación. Goleman lo explica genialmente: "Todo lo que nos motive nos hace sentir bien". Motivarse uno mismo, la automotivación, se convierte así en un acicate de superación personal. Lo que nos mueve, lo que nos hace movernos. Comparto la opinión que hace recaer en la persona la responsabilidad mayor sobre los objetivos y sueños. En este sentido, Luis Huete en "Construye tu sueño", lo dice así de claro en lo que denomina "Círculo virtuoso de progreso personal":

"Cómo pienso y qué creo, cómo me enfrento a la realidad, cómo interpreto subjetivamente las cosas a mi alrededor, cómo siento, cómo actúo, resultados que obtengo, en quién me convierto como persona, contribuciones que soy capaz de hacer y recompensas que recibiré de otros." 

La automotivación es la capacidad de utilizar nuestro potencial, ser aplicados y tenaces y no dejarnos llevar por el desánimo. Aquí podemos introducir un concepto parecido y sumamente interesante: la fuerza de voluntad.

También nos podemos referir a la automotivación como el motor interior que nos hace mover hacia la acción para lograr el resultado que queremos. Con la automotivación las personas somos capaces de aceptar y gestionar las situaciones tal como se van presentando y resolver los problemas para conseguir el objetivo propuesto. En este sentido, considero que aquellas personas que realizan una buena gestión de la motivación, su personal automotivación, les permitirá afrontar la vida con más facilidad, puesto que sabrán encontrar estímulos positivos (internos y/o externos) a las conductas que les ayuden a conseguir sus objetivos.

En el ámbito de la empresa, la automotivación es un componente a tener muy en cuenta. ¡Que gratificante es escuchar de un trabajador que acude a su trabajo con ilusión y motivación! Para que esto no sea una excepción, los gestores deben dejar de percibir a las personas como un medio para la consecución de beneficios, sino que se las debe considerar como un fin en si mismo, en el que las personas se consideren valoradas y reconocidas. Estoy convencido que ésta es la estrategia clave para favorecer la automotivación en la empresa, aquella que permita trabajadores más satisfechos e ilusionados con el trabajo. Ello implicaría, tomando como referencia la teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Abraham Maslow, la famosa pirámide de las necesidades, que la  automotivación sea el hilo conductor que te hace superar los diferentes estadios o niveles de la pirámide. Acceder a la punta de la pirámide, el de la autorrealización, implica una disposición, actitud me gusta más, que no es posible alcanzar sin la automotivación. Por ello, es tan importante que en el seno de las empresas se perciba que las personas cuentan: que se las retribuyen de forma justa, que se las tratan dignamente, que se les permiten participar, que se aprovechan sus capacidades y se les hace partícipe de un proyecto común e ilusionante: la propia empresa.

Para desarrollar estrategias de automotivación, es conveniente hacer énfasis en las competencias personales que nos conducen hacia un mayor conocimiento personal. Veamos algunas señales o pistas que nos pueden ayudar a desarrollar la automotivación:

• Tener una visión de tu futuro: esta es una habilidad que considero sumamente extraordinaria. Nos hace percibir el logro, y al visualizarlo, nos incita a la acción. Suelo utilizar el símil de esta habilidad aplicándola a los alumnos universitarios. Que importante es para un alumno tener una visión de hacia donde quiere ir. Esto le permitirá una más eficaz toma de decisiones, más consistente y orientadora de alcanzar lo que se proponga. Tienes que querer, y esto te hace descubrir que el camino es más llevadero, el esfuerzo no parece tanto, las dificultades no son montañas, los errores y fracasos son acicates para intentanlo de nuevo.
• Establecer metas realistas: establecer una planificación alcanzable es un primer paso importante, puesto que conforme logramos las metas que nos hemos planteado nos sentimos más motivado para continuar y seguir avanzando. Suelo decir a mis hijos que el mejor plan es aquel que se cumple.
• Recompensar: La automotivación la considero algo dinámico, es un proceso siempre vivo y abierto. Por ello, que importante es que tras alcanzar algo, sintamos el gozo y la satisfacción necesaria: la recompensa que nos merecemos. Considero muy importante una cuestión: hay que disfrutar del camino. Es fantástica la experiencia que te permite ser consciente del caminar hacia algo, como cuando cruzas senderos por la montaña, disfrutas del paisaje, te sorprendes por cada paisaje, descubres parajes nuevos... Cuando logres alguna meta, prémiate. 
• No retrasar: Antes decíamos que una estrategia convincente pasa por el establecimiento de metas realistas que nos lleva al cumplimiento, con la flexibilidad lógica, de lo que planificamos. Pero esto no debe caer en el riesgo de posponer tareas porque, generalmente, nos crea una sensación desmotivadora. Pensar que no he podido cumplir algo sin justificación no me facilita la automotivación. Por ello, es preferible la reformulación de la planificación si han surgido circunstancias que se deben ponderar.
• Sinergizar: Trabajar en equipo es una increíble forma de compartir, crecer y beneficiarse de la motivación de otras personas. Descubrir modelos de comportamiento, referencias en personas que admiro es una ayuda que no debemos descuidar. Esto de aprender de los demás me permite encontrar más fácilmente las buenas prácticas que han tenido éxito en otras personas. Ayuda a ser eficaz, aprovechando los esfuerzos ya realizados. 
• Concentrar la acción: La dispersión de esfuerzos puede provocar en las personas desánimo por no poder alcanzar lo que se persigue. En este sentido focalizar esfuerzos ayuda a no perder el norte, a no distraerse. Concentrar esfuerzos nos permite ser más eficaz en nuestras acciones. Esta estrategia nos introduce en una habilidad muy importante: saber gestionar el tiempo. ¿Porqué será que descuidamos tanto el saber gestionar eficazmente nuestro tiempo? La gestión del tiempo nos lleva a la cuestión fundamental: saber priorizar lo importante de lo urgente, el trabajo del ocio, lo personal de lo profesional.  

Hablar de automotivación me lleva a pensar que todo es posible. Implica tener en cuenta que el ser es más importante que el hacer y que el hacer es más importante que el hablar. Se trata de ponerse al frente de la conducción de la vida, dejar de ser espectador para ponerse como actor, se trata también de descubrir que comprometerse es una actitud que nos lleva a la acción y a la movilización. A la automotivación...Para terminar me quedo con esta frase tan inspiradora del siempre genial Gandhi:

"Que nuestra vida sea nuestro mensaje"