101 en equipo

"Para liderar no hace falta un equipo de personas,

basta con que te tengas a ti mismo”

Mario Alonso Puig

El pasado 12 y 13 de mayo participaba por quinta vez consecutiva en la mítica carrera de los 101 kilómetros, organizada por la Legión en la serranía de Ronda. En esta ocasión lo hacía en equipo, con Javier, mi hijo mayor; mi hermano Beni y mis sobrinos Curro y Javier. Eramos Pereda Trail, un equipo con mucha ilusión, con experiencia previa en trail de forma individual, pero era nuestra primera participación como equipo en una prueba de estas características. Un reto difícil, pero ilusionante, un reto que estábamos dispuesto a superarlo. Mi experiencia de años anteriores, junto con lo específico de afrontar una carrera de estas dificultades en equipo, integrada por corredores de edades y preparación muy diferentes, añadía circunstancias que debíamos atender debidamente. Y es que tanto en el deporte como en la empresa, gestionar un equipo, trabajar en equipo, responde a claves y a actitudes que hay que llevar con mucho acierto.

Efectivamente, el equipo es algo muy importante. Las organizaciones deben valorar y privilegiar los equipos de trabajo, pues estos posibilitan y favorecen el desarrollo de los talentos personales como un factor de éxito en el logro de los propósitos organizacionales.

El análisis de la vivencia y la experiencia de la gestión del equipo en una prueba de ultra trail como los "101 km 24 h" de la Legión, con la exigencia y dificultades que implicaba, con el objetivo a alcanzar que no es otro que el de cruzar la meta, me lleva a destacar los siguientes elementos claves en la gestión del equipo:

• Planificación: La primera técnica para trabajar en equipo es la planificación, que incluye la fijación de metas. Nuestro equipo Pereda Trail planificó con tiempo la participación, hicimos entrenos conjuntos, preparamos la camiseta del equipo, coordinamos la alimentación durante la semana previa, gracias a que uno del equipo es un experto nutricionista, etc. No obstante, considero que la planificación debió ser más precisa, abordar aspectos más específicos, como por ejemplo, la forma de abordaje de las posibles incidencias que se nos pudieran presentar. Otro elemento importante es el de la preparación del equipo y material necesario: no todos los componentes del equipo habían preparado aquellos materiales que necesitaban para afrontar con éxito una prueba de ultra fondo como los 101. En el ultra fondo es muy importante conocerse así mismo muy bien, para tener claro las necesidades, según las debilidades personales que cada uno tiene (problemas de estómago, rozaduras, etc.); cada debilidad requiere llevar encima una posible solución, como determinadas medicinas, vaselina, esparadrapo, etc.
• Roles: Los Roles de Equipo de Belbin miden el comportamiento, y no la personalidad, y se pueden definir como “nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente” en el seno de un equipo. En consecuencia, al crear un equipo hay que comprender los diferentes roles o papeles que las personas desempeñan dentro del equipo y que permiten la coordinación de los miembros. Una buena planificación hubiera permitido una asignación de roles que facilitara los cometidos específicos de cada miembro del equipo y que durante la carrera no es conveniente improvisar: Javier asumía el rol de encargado de la alimentación; Beni el de liderar el equipo; Javier Sr. el control de tiempos; Javier Jr. se encargaba de esperar a rezagados y Curro se responsabilizaba del control de la adecuada hidratación.
• Compromiso: Es importante que los integrantes se sientan comprometidos y motivados con sus labores y funciones, para poder así formar parte de un buen equipo de trabajo. Aunque cada miembro debe trabajar según unas funciones especificas, estos deben hacerlo guiados por un equipo en busca de un objetivo común y es la manera más precisa de obtener resultados. Este es un aspecto que en Pereda Trail teníamos bien asegurado, pues el compromiso de todos estaba garantizado. Había ganas e implicación.
• Liderazgo: Es también fundamental reconocer dentro de los equipos de trabajo a los líderes, quienes serán los encargados de llevar adelante la gestión y la tarea establecida con éxito. Teniendo en cuenta que esto debe llevarse acabo de manera colectiva, el talento del líder sólo es posible cuando tiene un equipo que lo respalde. Había un líder natural en Pereda Trail que era mi hermano Beni, por su gran experiencia y conocimiento en las carreras trail. Lo ejerció desde el principio, motivando continuamente, si bien faltó claridad en las instrucciones y organización en los objetivos intermedios.
• Participación: En un equipo es importante destacar que el reconocimiento no debe hacerse sólo a un individuo, pues el éxito de un logro especifico se debe en gran parte gracias a la gestión del equipo de trabajo. Por tanto, se deben establecer modelos que motiven la participación de todos, pues el trabajo en equipo es la manera conjunta de obtener resultados. Se debió establecer una técnica de carrera que nos permitiera una participación más activa, por ejemplo, estableciendo relevos programados para ir tirando de equipo por etapas, pues de esta manera cada uno asumía responsabilidades. 
• Estrategia: Otro aspecto fundamental es el de organizar las tareas, para lo cual es necesario estudiar detenidamente los escenarios y alternativas, así como seleccionar las personas adecuadas. Gestionar una carrera de 101 km requiere estrategias claras, que ayuden a afrontar el reto. Para ello era necesario tomar como referencia los puntos de avituallamiento como metas intermedias, pues no es lo mismo pensar que me faltan 70 km., que 8 para el siguiente punto de avituallamiento. Otro elemento es la gestión de las paradas, que había que tener organizadas, apenas 30 segundos en los avituallamientos intermedios y 10-20 minutos en los centrales (Setenil y Cuartel). Finalmente en el Cuartel superamos la hora y en Setenil, los 30 minutos. Por último, el aspecto que menos controlamos: el distanciarnos demasiado, que provocó esperas (en las que te enfrías, sobre todo si era de noche), o enfrentarse sólo a las dificultades (principalmente en la parte final, que es la mas dura, por desnivel y cansancio acumulado). 
• Competencia: La competencia de los miembros de un equipo es clave para alcanzar el objetivo, por lo que será determinante una adecuada selección. La competencia clave en desafíos y en deportes de largo aliento como es el Ultra Trail, es la capacidad de sufrimiento. Pienso que el ADN de este deporte es como gestionamos nuestro sufrimiento (molestias, dolores, frío, sueño, cansancio, hambre, sed, pensamientos negativos, etc.) durante muchas horas y de nuestra capacidad de interpretar las señales que nuestro cuerpo nos va enviando a lo largo de las horas, lo que sentimos sobre el dolor, para corregir, o subsanar en parte, lo que podamos sobre la marcha. Digamos que también la capacidad de sufrimiento se puede entrenar, pero sin esta capacidad mínimamente potenciada los demás elementos clave no se pueden desarrollar.
• Objetivos: Establecer objetivos da sentido a la actividad del equipo. En Pereda Trail nos fijamos el objetivo de 20-21 horas, a pesar de la incertidumbre que ofrecía el nuevo recorrido que desconocíamos. Este objetivo, lo teníamos detallado en dos opciones: una optimista, en 20:15 horas y otra pesimista, en 23:30 horas; con tiempos de paso para cada punto de avituallamiento. Las dificultades que nos encontramos por el nuevo recorrido introdujo variables que no supimos valorar convenientemente, lo que nos llevó a cruzar la meta en 21:44:16.

En definitiva, sin duda alguna todos poseemos talentos y cualidades valiosas que podemos mostrar y proyectar allá donde participemos, en organizaciones o en equipos, como en Pereda Trail en los 101 de la Legión en Ronda. Para concluir, y en base a lo planteado por Ken Blanchard y Sheldon Bowles en “Un símil de tres animales”, la gestión de un 101 en equipo deberá tener en cuenta lo siguiente:

• El espíritu de la Ardilla: Nos lleva a reconocer que todo trabajo vale la pena y por poco o insignificante que parezca, ayudará a contribuir con la meta propuesta. Desde la preparación meses antes de lograr el ansiado dorsal hasta el momento de cruzar la meta. Todo cuenta y todo es necesario: entreno, material, alimentación, motivación, etc.
• Estilo Castor: Nos invita a reconocer los límites de nuestra gestión, a saber y entender que no podemos hacerlo todo solos, que siempre necesitaremos de los demás para obtener mejores resultados. El equipo debe primar sobre lo individual, así es como la sinergia generará resultados superiores. Si el equipo se apoya las posibilidades de victoria se multiplican.
• Don del Ganso: Nos invita a fortalecer los vínculos entre las personas, reconocernos en una cultura dinámica de la cual debemos sentirnos parte y apoyarnos conjuntamente. La dureza de la prueba, las diferentes fases y etapas que se deben superar, las dificultades que pueden surgir, las crisis que nos pueden sorprender, etc., requieren de un apoyo seguro del equipo, que haga que el vínculo emocional te lleve a superarlos y seguir adelante.

Brecha, diferencias y equiparación salarial

"La primera igualdad es la equidad"

Víctor Hugo

El 8 de marzo se celebra el Día Internacional de la Mujer, fecha escogida por los sindicatos mayoritarios para convocar una huelga parcial de dos horas "contra la desigualdad y la discriminación laboral". Centrándonos en el tema de la desigualdad salarial, y con el objetivo de centrar el debate de ideas con el necesario rigor y precisión conceptual, analizamos distintos conceptos con la finalidad de aportar luz sobre tan controvertido asunto.

El salario es la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o en especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneración, o los períodos de descanso computables como de trabajo. A partir de esta premisa, podemos establecer los siguientes conceptos relacionados con el salario que perciben los trabajadores:

• Abanico salarial: es el resultado del cociente entre el salario mayor y menor de la empresa, valor para el que se utilizan los salarios medios de niveles, categorías o grupos profesionales. Por tanto, el abanico salarial muestra el número de veces que el salario mayor contiene al menor. El análisis de los abanicos salariales se puede realizar desde una doble perspectiva: la de los abanicos absolutos (cuando reflejan la diferencia entre cualificación más baja y la más alta) y la de los abanicos relativos (cuando muestran esa diferencia pero dentro de un grupo de funciones más reducido y que guardan alguna relación). El estrechamiento del abanico salarial es razonable cuando el mismo es muy abierto, pero tampoco son buenos los abanicos muy cerrados que prácticamente desconozcan la importancia de la cualificación profesional y, en consecuencia, desmerezcan el factor positivo del desempeño, el mérito y la promoción profesional. 

• Brecha salarial: se suele referirse a la diferencia de sueldo bruto por hora trabajada que existe entre hombres y mujeres, pero brechas salariales pueden existir en otros ámbitos: entre jóvenes titulados y no titulados, entre sectores productivos (trabajadores de la industria frente a trabajadores del sector servicios), entre sector privado y sector público, etc. Respecto a la brecha salarial de género, se trata de un fenómeno de gran actualidad, un asunto poliédrico que tiene mucho que ver con el modo en que la mujer se ha ido incorporado al mercado de trabajo y sobre todo, con la forma en que participa y se mantiene en él. Se suele afirmar que uno de los principales factores que influyen en la brecha salarial son los complementos salariales, ya que, una mujer y un hombre en la misma categoría profesional tienen el mismo salario base, pues lo contrario estaríamos ante una discriminación directa prohibida por la legislación. Los complementos a ese sueldo a veces son discreccionales, y favorecen la aparición de diferencias en la retribución, motivadas por circunstancias como la contratación a tiempo parcial, maternidad, la prioridad en la conciliación que lleva a optar a menos puestos de responsabilidad, la opción por empleos peor pagados, etc.  La clave para eliminar la brecha salarial por género pasaría por no permitir diferencias salariales sin fundamento objetivo asociado al desempeño del puesto de trabajo, para lo cual será clave la transparencia de las retribuciones efectivamente satisfechas.

• Diferencias salariales: el análisis del mercado de trabajo muestra una serie de diferencias salariales que son resultado de las características específicas de los puestos de trabajo: por ejemplo, lo que Smith llamaba la desutilidad de los distintos tipos de trabajo, es decir, la fatiga, el carácter desagradable de la tarea y el coste psicológico originado por la actividad laboral; o bien la existencia de elementos externos al propio puesto de trabajo que pueden hacer que éste resulte más o menos atractivo; otro elemento determinante es la formación que hace que las personas ofrezcan un trabajo de mayor calidad como resultado del aprendizaje que se logra a través de la formación en un oficio y a través de la educación en general; la temporalidad en el empleo también explica diferencias salariales: se produce así una diferencia salarial positiva a favor de los trabajadores que prestan sus servicios en sectores cuya demanda fluctúa respecto de los trabajadores de sectores cuya demanda es más estable, dado que las personas manifiestan aversión al riesgo cuando valoran la posibilidad de acceder a ocupaciones en las que los rendimientos son irregulares. Otra razón fundamental de diferencias salariales es la mayor o menor responsabilidad que se deposite en los trabajadores, así como el nivel de desarrollo de habilidades y competencias. En definitiva, las diferencias salariales son el resultado de las diferencias objetivas en los trabajos (interna y externamente consideradas, y cuyo atractivo puede ser valorado de forma diferente por los trabajadores) y por la diferente formación y capacitación de las personas.

• Equiparación salarial: la equiparación salarial es un concepto que ha cobrado en los últimos meses gran actualidad por la reivindicación de policías nacionales y guardias civiles de ver equiparadas sus retribuciones respecto a las policías autonómicas. En principio, la equiparación salarial puede representar una reivindicación justa, pero hasta cierto límite, pues abre demandas de equiparación más complicadas: ¿Deben equipararse también los policías locales con las Fuerzas de Seguridad del Estado?¿Deben equipararse las retribuciones de un bombero en Córdoba respecto a un bombero de Madrid? Un auxiliar administrativo en un Ayuntamiento de un municipio de la provincia de Toledo, ¿debe ser retribuido igual que un auxiliar administrativo del Ayuntamiento de Fuente Obejuna, por ejemplo? ¿Una gran empresa de seguros de ámbito nacional debe retribuir igual a sus jefes de departamento que una empresa mediana de ámbito provincial? Como vemos, el concepto de la equiparación es muy relativo y presenta muchas dificultades objetivas.

Estamos ante un asunto de muchas perspectivas, en donde la comparación siempre provocará diferencias, pues la igualdad salarial plena nunca se alcanzará, pues son tantos los ámbitos, las circunstancias personales, los puestos de trabajo y las organizaciones tan dispares, que siempre conviviremos con diferencias salariales, pues es algo necesario, eso si, diferencias que sean el resultado de circunstancias objetivas, nunca de circunstancias discriminatorias, especialmente por razón de sexo.

Mensaje del Rey a la Princesa Leonor

“Casi siempre la responsabilidad confiere grandeza al hombre.”

Stefan Zweig

El pasado martes 30 de enero de 2018, nuestro rey Felipe VI cumplía 50 cumpleaños, y fue la fecha escogida para imponer a la princesa de Asturias el Collar del Toisón de Oro, que se trata de la máxima distinción que concede la Familia Real española. El discurso pronunciado por el rey en el acto de entrega es todo un alegato del compromiso personal e institucional de la Monarquía con España y los españoles. Un discurso que me ha llamado la atención por la profundidad de su mensaje, por su oportunidad y por la necesidad del verdadero rearme ético que precisa nuestra sociedad. Aunque iba dirigido a su hija, es un verdadero referente a los pilares que deben sustentar una sociedad que aspira a lo mejor. Los párrafos que quiero destacar son los siguientes:

“Recibir este toisón implica para ti unas responsabilidades especiales que habrás de asumir inspirada por los valores e ideales más profundos, valores que deberás albergar y fortalecer día a día en tu corazón, porque tus acciones, todas, deberán guiarse por el mayor sentido de la dignidad y la ejemplaridad, por la honestidad y la integridad, por la capacidad de renuncia y de sacrificio, por el permanente espíritu de superación y por tu entrega, sin reservas, a tu país y a tu pueblo. 

Deberás respetar a los demás sus ideas y creencias y amarás la cultura, las artes y las ciencias pues ellas nos dan la mejor dimensión humana para ser mejores y ayudar a progresar a nuestra sociedad. Te guiarás permanentemente por la Constitución, cumpliéndola y observándola. 

Servirás a España con humildad y consciente de tu posición institucional y harás tuyas todas las preocupaciones y las alegrías, todos los anhelos y sentimientos de los españoles”.

El mensaje del rey a la princesa Leonor, futura reina de España, me ha parecido de una enorme importancia y transmite a los españoles un claro testimonio de lo que representa la Monarquía en la actualidad. Habla de ideales, de valores, de dignidad, de ejemplaridad, de honestidad e integridad, de renuncia y de sacrificio, de superación y de entrega. El rey se refiere a los principios de deben guiar las acciones de la princesa, que no son otros a los que cualquier persona debe aspirar. Son los principios, que como en el humanismo cristiano, deben fundamentar la acción y el comportamiento de las personas en sus diferentes actividades y responsabilidades.

Se refiere también al respeto de las personas, con sus ideas y creencias propias, fundamental en cualquier proyecto de convivencia común. Se fija en las artes, la cultura y las ciencias como motor del progreso humano, y le pide amarlas. Y en clave más actual, señala a la Constitución Española como guía de sus decisiones, con el deber de su cumplimiento y observancia, como garantía y seguridad de una convivencia basada en el respecto a las normas, base de cualquier proyecto en común.

Finalmente atiende a su deber de servicio a España, que será con humildad, y como referente del verdadero liderazgo, haciendo suyas las preocupaciones y alegrías, anhelos y sentimientos de los españoles. Un mensaje con mucha responsabilidad y grandeza, tanta como el profundo respeto que tengo hacia Su Majestad el rey Felipe VI.

Reinventar la selección de personal en el sector público

"Contrata la actitud y entrena la habilidad"

Atul Gawande

Ante la avalancha de procesos selectivos convocados por las distintas administraciones públicas (central, autonómica, local y universitaria), como consecuencia de las previsiones contempladas en la Ley de Presupuestos Generales del Estado para 2017, que establece que en el horizonte de tres años la temporalidad del empleo se sitúe en el 8% como máximo; así como el acusado envejecimiento de las plantillas en todas las Administraciones Públicas, cuya edad media se sitúa en torno a los 55 años, que provocará un aluvión de jubilaciones en los próximo 10-15 años (empleados públicos nacidos en el baby boom de los años 60, que se incorporaron en masa al sector público en los años 80, coincidiendo con el desarrollo del Estado de las Autonomías, hace necesario una reflexión y una pensada seria sobre como debería abordarse esa importante tarea selección de personas que renovarán las plantillas del sector público.

La reducción drástica de la temporalidad del empleo publico y la avalancha de jubilaciones hace que la función de recursos humanos consistente en la selección de personal pase a ocupar un lugar muy destacado en la agenda de cualquier Administración Pública. Estamos ante una oportunidad de hacer bien algo que es muy importante para cualquier organización: seleccionar adecuadamente a su capital humano. La selección de personal debe garantizar la incorporación de los trabajadores adecuados a las exigencias de los puestos de trabajo, cumpliendo en todo momento los principios de transparencia, mérito y capacidad. Es necesario una visión estratégica a la hora de seleccionar que permita a las organizaciones públicas aspirar a atraer a los mejores, con un coste admisible y en un tiempo razonable. No pueden resignarse con cualquier trabajador. 

La transformación de la economía impulsada por la revolución de las nuevas tecnologías, está imponiendo de forma acelerada una acusada tendencia a la tecnificación de los puestos de trabajo, entendida como la disposición de conocimientos y competencias cada vez más especializadas para poder dar respuesta a las demandas sociales. En el sector público este proceso de tecnificación es igualmente intenso, y las plantillas de las organizaciones públicas verán como los puestos de trabajo en tareas de tramitación serán absorbidas por la administración electrónica. Por tanto, como en el resto de los sectores productivos, los puestos con contenidos repetitivos y estandarizables quedarán en muchos casos automatizados. Este aumento de la «tecnificación» se apunta ya como un reto insoslayable para las organizaciones públicas. Es un proceso imparable que repercutirá en los procesos de selección futuros.

Por otra parte, se deben considerar las consecuencias por una sobrecualificación de los empleados públicos, que con más conocimientos y habilidades ocupan puestos de trabajo con un perfil menos exigente en cuanto a la cualificación requerida. La sobrecualificación es un elemento de desmotivación y frustración ya que el empleado público no puede aportar el potencial del que dispone. Además, por desgracia, no es fácil mantener viva una sobrecualificación útil para los potenciales puestos de trabajo, pues con facilidad deja de ser una ventaja ante la evolución constante de requerimientos y conocimientos que imponen las nuevas tecnologías y la Sociedad del Conocimiento.

Como se indicaba anteriormente, el proceso de envejecimiento y el gran número de jubilaciones que se avecinan tiene evidentes componentes negativos: la pérdida de competencias propias de los perfiles de empleados públicos de mayor edad y la pérdida de talento acumulado en la organización. No obstante, en clave de flexibilidad y tecnificación, es una clara oportunidad y lo seguirá siendo en la próxima década al facilitar la incorporación de nuevo talento a través de los procesos de selección convocados y la posibilidad de rediseñar los puestos que se van quedando vacantes. Estos procesos de selección deben reinventarse para que proporcionen eficazmente recursos humanos adecuados a las exigencias de desempeño que demanda una sociedad cada vez más exigente con la calidad del servicio publico: 

• Rediseño de los puestos de trabajo con un perfil de exigencias actualizado, revisando sus requisitos de acceso y haciendo énfasis en las competencias y habilidades a desarrollar.
• Modernización de los instrumentos de organización del personal (RPT o similar) para que se conviertan en herramientas eficaces para la planificación de las necesidades de los servicios públicos.
• Instaurar modelos de selección que permitan articular la rapidez de la incorporación de nuevo personal y el ajuste puesto-persona con el respeto a los principios de mérito, capacidad, igualdad y transparencia.
• Desarrollar procesos de selección ágiles en su tramitación administrativa, diseñados de forma que se garantice claramente el acceso libre. Evitar la copia-repetición de procesos de hace años o décadas, apostando por la innovación y nuevos planteamientos: fase oposición, donde la memoria no sea el elemento determinante, apostando por otras competencias y habilidades cognitivas; y fase concurso, con elementos más eficaces a la hora de aportar talento nuevo a la organización.
• Menor importancia relativa del conocimiento teórico (temarios) y mayor relevancia del componente práctico. 
• Apostar decididamente por la mejora y profesionalización de órganos técnicos especializados e independientes para la selección, evaluación y control.

Competencia y virtud en la empresa y la política

"En las adversidades sale a la luz la virtud"

Aristóteles

La enorme rapidez con que la empresa y la política española evolucionan evita en muchas ocasiones detenerse a valorar elementos de gran importancia para aquellas personas que aspiran o ejercen funciones de una alta responsabilidad. La integridad del político y la competencia del directivo pasan a situarse en los factores que mayor importancia deberán tener en el futuro.

Actualmente las competencias son identificadas como el medio para perfeccionar las habilidades que permitan un mejor desempeño, e integra un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes para realizar una actividad determinada, mientras que las virtudes designan cualidades buenas, firmes y estables de la persona, que las preparan a ser capaces de enfrentarse a la vida con un proyecto personal, con madurez, con ideales, y les disponen a conocer mejor la verdad y a realizar acciones excelentes para alcanzar su plenitud humana. Existen virtudes intelectuales (vinculadas a la inteligencia, ciencia, sabiduría, arte y prudencia) y virtudes morales (relacionadas con el bien: justicia, fortaleza y templanza). 

Pues bien, el debate actual sobre lo que hacen las organizaciones para favorecer el desarrollo profesional y personal de su capital humano, así como lo que la política hace por la ciudadanía, debería enfatizar y poner el foco en estos dos conceptos tan determinantes: la competencia y la virtud.

La cuestión de fondo es si es posible, en una sociedad como la española, moderna y diversa, que se exija para sus responsables la exigencia de una doble perspectiva basada en las competencias directivas y en las fortalezas humanas. Desde la psicología positiva y la antropología filosófica, el objetivo sería analizar cómo las competencias pueden ser elevadas a un nivel que permita al directivo y político cumplir de manera simultánea un desarrollo técnico y moral que impacte en su propia persona, y a la vez que contribuya al progreso de la empresa y la sociedad mediante el crecimiento y el desarrollo de las personas que las integran.

La función directiva en las empresas y la responsabilidad política en la sociedad son funciones de gobierno que exigen, de quienes la ejercen, la capacidad para gobernar, y aquello que se gobierna es, fundamentalmente, personas. En este sentido, la tarea de dirigir lleva consigo la habilidad para coordinar, orientar, encauzar esfuerzos y resolver conflictos en el trabajo de quienes desempeñan las diversas tareas en la empresa hacia el logro de unos objetivos compartidos que la organización se ha propuesto alcanzar. Por otro lado, el político trata de tener como base una clara orientación a las personas: cuáles son sus prioridades y necesidades, qué preocupa a la ciudadanía y qué políticas se pueden llevar a cabo para ayudar a las personas a solucionar o minimizar sus problemas. Y para ello se requiere que el directivo o el político, además de contar con una serie de habilidades técnicas, desarrolle las virtudes que le proporcionan la solidez y el carácter requeridos. Estamos ante una combinación de elementos que urgentemente se requieren para una sociedad y una empresa necesitadas de ejemplo y sensatez, de valor y propósito.

La aspiración de todo ser humano es alcanzar la plenitud de vida y el camino trazado por Aristóteles para este fin radica en un equilibrio entre la inteligencia y la voluntad mediante la práctica de las virtudes. El ejercicio de la dirección es para el directivo un hábitat natural para conseguir este propósito. El directivo requiere de habilidades técnicas para poder cumplir con su responsabilidad; esas que se denominan las competencias directivas. Pero necesita también velar por su crecimiento personal y el de sus dirigidos, que se logra con el ejercicio de las virtudes. Porque su trabajo consiste no sólo en un hacer mejor, sino en ser más y mejor persona. La cuestión está en que las acciones del ser humano tienen repercusiones no solo externas, sino que le afectan también interiormente.

En definitiva, se necesitan directivos competentes y políticos que practiquen la virtud, que sus actos y acciones convertidos en hábitos, les predispongan adecuadamente para el cumplimiento del bien. Santo Tomás de Aquino llamaba a estos hábitos virtudes y el management actual llama competencias a esos comportamientos observables capaces de generar en la empresa resultados excelentes.

Cataluña: cuando liderar no basta

"Grande es aquel que para brillar, no hace falta apagar la luz de los demás"

Eduard Marc Show

"El precio de la grandeza es la responsabilidad"

Wiston Churchill

Se han dicho tantas cosas sobre el liderazgo que ciertamente es un concepto sumamente complejo y por tanto, poliédrico. Hay tantos tipos de liderazgos como autores lo han estudiado. Me gusta referirme al liderazgo como un proceso a través del cual las personas influyen en otras motivándolas a conseguir objetivos y metas superiores. La persona que ejerce el liderazgo se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. Se puede afirmar que con el liderazgo se adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad alcancen sus metas; así mismo, le corresponde distribuir poder y responsabilidad entre los miembros de su equipo. Esta capacidad de distribuir responsabilidades juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, en el apoyo que el grupo le otorga, ya que el líder logra integrar e inspirar alrededor de una visión común o compartida. De esta manera no habrá duda de que el equipo seleccionado hará lo necesario dentro de su responsabilidad para llegar a la meta, e incluso, superar las expectativas planteadas. 

Con este planteamiento, el liderazgo se ve como un proceso capaz de alcanzar lo inalcanzable, en donde las metas por muy elevadas que sean, no son obstáculos sino oportunidades de crecimiento para seguir avanzando hasta alcanzarlo. Todo muy bonito..., pero a veces la realidad es muy tozuda, y las capacidades y competencias de liderazgo por muy excelentes que sean resultan insuficientes. Estamos ante escenarios o situaciones en los que liderar no basta....

La compleja situación de Cataluña pudiera ser ese escenario en el que liderar no basta. La deslealtad manifiesta de los gobernantes catalanes hace que sean precisos y necesarios otros elementos para solucionar este grave conflicto para España. El liderazgo del Presidente Rajoy no basta para por si sólo desarrollar las fundamentales decisiones que exige un problema de tanta magnitud. Me estoy refiriendo a que el desafío secesionista ha llegado tan lejos que exige una respuesta no de un líder sino de un Estado, no de un partido sino de la amplia mayoría de partidos. Exige por tanto una respuesta global, abordando los elementos estructurales que han provocado el problema: permisividad en el incumplimiento de la ley, el adoctrinamiento ideológico en la educación durante décadas y que no se garantice el derecho de muchos alumnos a una educación en castellano libre de injerencias nacionalistas, etc.

Por ello, una vez más son necesarias verdaderas políticas de Estado en asuntos capitales, que canalicen y reconduzcan los verdaderos problemas de España por cauces adecuados, sin forzar salidas cortoplacistas basadas en el interés partidario y el cálculo electoral, y no en el interés de España. Es pues esta una verdadera asignatura pendiente de la democracia española, de los grandes partidos nacionales. Estamos ante una oportunidad histórica, como en el inicio de la Transición, en el que el pacto y el deseo de sentar las bases de un Estado democrático hicieron de España un modelo a seguir, un modelo de transición de una Dictadura a la Democracia. Ahora es otro momento decisivo, en el que la voluntad de fortalecer España quede por encima de los intereses partidistas, y debe ser la voluntad de acuerdo y consenso la que permita sentar las bases de una nueva Transición, que ponga freno a los desafíos y egoísmos independentistas. Es la hora de España. Ha tenido que producirse el más grave atentado contra la soberanía nacional para que se reaccione. Esperemos y confiamos que sea en la dirección correcta. Cuando el liderazgo no basta, aparece la responsabilidad de todos.

Compliance en Recursos Humanos

Los Recursos Humanos no es algo que hacemos. Es lo que hace funcionar nuestro negocio. Steve Wynn

El amplio ámbito en el que se mueven los recursos humanos en el seno de una organización ofrece múltiples posibilidades de análisis y enfoques. Una novedosa perspectiva, que complementa lo desarrollado por la auditoría sociolaboral, es el denominado compliance, que viene a significar conformidad o cumplimiento.

Si la auditoría sociolaboral es la actividad desarrollada por expertos (externos o internos) consistente en la evaluación de la gestión y política de recursos humanos, su adecuación estratégica, así como de la revisión de obligaciones legales y contables relacionadas, realizada en una organización concreta, con el objeto de emitir una opinión y propuestas de mejora utilizando una serie de procedimientos y pruebas de auditoria, el compliance es el establecimiento de políticas y procedimientos adecuados para garantizar que una organización cumple el marco normativo vigente (incluyendo las normas legales, tanto las leyes nacionales e internacionales o los reglamentos, las políticas internas, los compromisos con clientes, proveedores o terceros, y sobre todo los códigos éticos). Por tanto, este concepto agrupa el ámbito jurídico (legislación), los procedimientos (reglamentos) y la esfera de la Responsabilidad Social Corporativa (ética empresarial).

Me interesa este concepto en su aplicación a la perspectiva de recursos humanos, constituyendo  nuevas herramientas de gestión y desarrollo del capital humano. La función de RRHH no solo consiste en crear herramientas que favorezcan con el cumplimiento de la normativa vigente, sino que hay que darles un sentido y una utilidad real. Esta es la gran asignatura pendiente de recursos humanos. De esta manera, se puede decir que el compliance no sólo tiene una tarea vigilante en relación con la verificación del cumplimiento, también debe anticiparse a los posibles cambios normativos y estudiar cómo afectarían a la actuación de la organización. También debe prever y reducir riesgos con un fuerte impacto en la marca y reputación de la empresa, evitando la imposición de multas y sanciones, así como las pérdidas de negocio no deseadas.

Un responsable de compliance deberá evaluar y medir los riesgos de compliance, supervisa las actividades llevadas a cabo en la empresa para evaluar el entorno de control, realiza recomendaciones y seguimiento de las medidas correctoras propuestas, ofrece asesoramiento, forma a empleados y directivos, así como ofrece información a la alta dirección sobre los riesgos y las deficiencias identificadas.

Como en auditoría sociolaboral, en los procesos de compliance es importante las evidencias, es decir,  el proceso implantado debe tener capacidad de demostrar el uso efectivo del modelo mediante la documentación precisa. Es preciso igualmente, el decisivo impulso directivo para que pueda desarrollarse adecuadamente, el seguimiento de un código ético, que guíe actuaciones y comportamientos de toda la organización, siendo necesario difundir las directrices y principios entre toda la plantilla.

La reforma penal realizada al amparo de la LO 5/2010, con la introducción de la responsabilidad penal de las personas jurídicas y posterior modificación por la LO 1/2015, ha motivado el auge en España de la realización de programas de cumplimiento normativo o compliance, que son “instrumentos” que hasta hace pocos años eran desconocidos en la cultura empresarial de nuestro país, a los que el legislador español ha atribuido un valor transcendental, eximiendo de responsabilidad penal a las personas jurídicas que cuenten con dichos programas bajo determinadas condiciones.

En definitiva, se puede afirmar la existencia de sinergias entre las funciones de Compliance y de Recursos Humanos son más que evidentes y aquellas empresas que estén interesadas en establecer un sistema de Compliance que funcione eficientemente y en el que se realice un verdadero seguimiento y control de las acciones establecidas, permitirán aprovechar todo el potencial de las capacidades y fortalezas del Departamento de Recursos Humanos.

Gana el Real Madrid

El Real Madrid ganó anoche la duodécima Champions. Un éxito sin precedentes. Una temporada mágica que le ha hecho ganador de la Liga, la Supercopa de Europa y el Mundialito. Ciertamente en lo deportivo, el Real Madrid ha conseguido un nivel difícilmente superable, pero me interesa fijarme en aspectos menos deportivos para intentar explicar tanto éxito:

• Trabajo en equipo: En el descanso, tras un intenso 1-1, Zidane cambió todo con una charla a sus jugadores, en la que explicó los ajustes tácticos que debían de realizar para adueñarse del balón y desde ahí crecer como equipo. Crecer como equipo esa es la clave de tanto éxito. Como en cualquier otra organización, cuando el equipo crece, los resultados llegan. 
• Compromiso personal y esfuerzo colectivo: Cualquier éxito implica mucho trabajo. Ayer Zidane decía que si miraba atrás sólo veía muchísimo trabajo. No hay secretos, trabajo, trabajo y trabajo. Y la sinergia produce sus efectos multiplicadores.
• Talento: Gestionar el talento es también clave cuando se dirigen equipos. Saber seleccionar es básico, saber sacar lo mejor de cada uno y saber descubrir el talento es vital para que las organizaciones superen el estancamiento y accedan a un espacio de crecimiento y mejora continua. Zidane dice que más allá del talento, siempre hay que estar dispuesto a trabajar. Sin trabajo no se puede hacer nada.
• Ilusión, afán de victoria y de superación: La actitud del equipo, la visión de un sueño colectivo, el anhelo de ganar y triunfar es la base de tanto esfuerzo. Se necesita ese alimento que fortalece una motivación que impulsa el trabajo excelente. Y el Real Madrid lo tiene en abundancia.
• Confianza: El trabajo en equipo se fundamenta en la confianza. El Real Madrid ha remontado en esta Liga numerosos partidos in extremis. La confianza en el equipo y en sus posibilidades es la explicación. Florentino Pérez, Presidente del Real Madrid, afirmaba ayer antes de comenzar el partido, que el equipo estaba absolutamente convencido de que ganarían la duodécima Champions. Eso es confianza. 
• Humildad: Zidane ha demostrado que a pesar del éxito arrollador, 18 meses, dos Champions y una Liga, Dos Supercopas, la humildad es una característica de su liderazgo.

En fin, un partido más, sólo un partido, pero una nueva demostración de que ganar es cosa del Real Madrid, con cuatro goles espléndidos, logrados a base de una combinación perfecta de habilidades desplegadas con excelencia. 

Jefes que crecen

El jefe maneja a la gente; el líder la prepara. El líder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas

Miguel Ángel Cornejo

Se suele decir que los malos jefes ahuyentan el talento. Estoy de acuerdo, pero también comparto la idea de que para crecer como directivos, primero se crece como persona, y para ello se necesita partir de una autocrítica permanente, desarrollar la capacidad de evaluar con frecuencia y profundidad el propio comportamiento, reconociendo en su justa medida tanto los aciertos como los errores personales.

Ser jefe no es fácil, exige una actitud permanente de mejora, orientación al logro y de reinventarse continuamente. Ello provoca en los subordinados respuestas muy diversas, como cuando se deja de confiar en su capacidad como jefe, por sus conocimientos, su manera de tomar decisiones, su estilo de liderazgo, etc., o bien por su manera de ser (carácter, malas formas, falta de integridad y ética, etc.). En cambio, un buen jefe debe ser capaz de crear ilusión, empuje, capacidad para generar optimismo, así como ser perseverante para obtener los mejores resultados en una organización que espera lo mejor.

Un buen jefe debe ser un atinado intérprete de la realidad, moderador de esfuerzos y recursos y guía en un entorno cambiante y complejo sometido a la incertidumbre del futuro. Por ello, su tarea consiste en encontrar la respuesta más adecuada en cada momento, manejándose con optimismo,  promoviendo un diálogo permanente con el propósito de asegurarse que el sentido común, los objetivos y las metas de la organización sean uniformes dentro del equipo. 

El principal obstáculo para el desarrollo de un clima que favorezca el crecimiento entre directivo y subordinado es la falta de confianza. Cuando el jefe demuestra que confía y da libertad para actuar según criterios propios, el subordinado se siente más realizado en su rol, aumenta su autoestima y percibe que tiene un papel más activo en su propia carrera profesional. De esta manera, las empresas que están orientadas hacia un propósito y una visión sostenibles en el tiempo y no sólo a los beneficios a corto plazo, demandan nuevos estilos de dirección, una nueva manera de gestionar personas.

Los tiempos cambian aceleradamente y las nuevas generaciones son cada vez más exigentes. Tienen menos miedo al jefe ni dificultad en decir los problemas con claridad. Precisan participación y que el jefe les haga partícipe de los objetivos a conseguir. También demandan una habilidad muy destacada: la capacidad de motivar para conseguir las metas marcadas, así como para generar desafíos. Finalmente, el jefe deber apoyar a su equipo siempre que lo necesita.

Un tema de gran actualidad es el de las personas tóxicas, que ha popularizado Fernando Stamateas, con su libro "Gente tóxica". Efectivamente, una de las habilidades más necesarias que una persona puede desarrollar es la capacidad de neutralizar a personas tóxicas, especialmente en aquellas que actúan como jefes. No es sencillo y requiere mucha inteligencia emocional, pues se trata de un asunto importante que afecta negativamente al bienestar de los empleados y al clima laboral de la organización.

Un estilo de liderazgo tóxico y unas malas habilidades de liderazgo por parte de los superiores puede provocar conflictos sobre el rol (por ambigüedad de funciones y sobrecarga de tareas), que a su vez pueden afianzar sentimientos negativos en los trabajadores, como el de querer dejar la empresa o tener una pobre sensación de pertenencia hacia la organización.

La experiencia muestra que en las organizaciones abundan los perfiles de directivos "difusores", que distribuyen tareas, y "monitores", que controlan y supervisan el desempeño de sus subordinados. Sin embargo, escasean los roles de líder y de "motivador" de personas. Por eso, si hay una habilidad directiva que considero realmente determinante para identificar a un buen directivo esa la de "desarrollo de personas", habilidad entendida como la capacidad de mejorar el aprendizaje y el crecimiento de los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de la organización.

Por ello, frente a jefes o líderes arrogantes y que no comunican bien, que no tienen en cuenta las necesidades de los empleados, que son autocráticos y fácilmente irritables, que se muestran inflexibles o demasiado controladores, que afrontan los objetivos con expectativas irreales, que no tienen reparos en discriminar y gestionan mal el tiempo y terminan frenando la creatividad e innovación, las organizaciones inteligentes buscan directivos eficaces, líderes que enfoquen su atención en el negocio y en el talento de las personas que integran la organización, que orientan su acción a la creación de valor a largo plazo a través del desarrollo de personas, pues cada mejora de las empresas depende de sus trabajadores, cuando deciden hacer algo de manera diferente y mejor. En definitiva, el líder que necesitan las organizaciones es aquel que sea capaz de conectar a las personas, los trabajadores, a la estrategia empresarial que permitirá generar resultados a largo plazo. Son los jefes que crecen y hacen crecer a personas y organizaciones.

Victoria privada

"El valor se lleva dentro...

La cientouno se vive...

Y las historias se cuentan"

Libro 101 Ronda XX Edición

En su magnifico libro "Los siete hábitos de la gente altamente efectiva" Stephen Covey se refería a alcanzar el estado de la independencia, el paradigma del yo: yo puedo hacerlo, yo soy responsable, yo me basto a mí mismo, yo puedo elegir. Así se logra lo que denomina la “Victoria Privada”. Dice Covey que experimentamos la “Victoria Privada” cuando aprendemos el autogobierno y la autodisciplina, es decir cuando asumimos los hábitos de conducta personales. 

Traigo esta referencia a la "Victoria Privada" porque ese es el sentimiento que he vivido al participar por cuarta vez consecutiva en la mítica prueba "101 Km La Legión" en Ronda. Fue el 13 y 14 de mayo de 2017 en su XX edición, que organiza magistralmente la Legión por la ciudad de Ronda y sus serranías. Cada año es diferente, cada año aprendes nuevas lecciones, superas dificultades y retos diferentes. Arriate, Alcalá del Valle, Setenil de las Bodegas, Montejaque, Beanaoján y sus gentes son testigos privilegiados de una prueba de superación personal, donde se combinan deporte, amistad, naturaleza, superación, satisfacción y disfrute. Algo que no se puede describir, hay que vivirlo y sufrirlo, superarlo y disfrutarlo.

Repasaré los tres hábitos que conforman la victoria privada, y que me parecen de gran enseñanza para lo que significa y representa esta carrera:

1. Hábito 1: Sea Proactivo: Las personas proactivas comprenden que entre el estímulo y la respuesta existe un espacio donde encuentra libertad para elegir la acción de acuerdo a sus valores. Preparar la 101 exige confianza en uno mismo y una clara determinación de que la decisión tomada implicará sacrificio y mucho esfuerzo. Ser proactivo te lleva a convencerte por una preparación exigente, una mentalización adecuada al enorme esfuerzo que implicará una prueba de esas dimensiones.
2. Habito 2: Empiece con un Fin en Mente: El segundo hábito parte del hecho que se necesita programar tu futuro. Para ello es preciso construir una Misión Personal. La misión personal normalmente no se crea sino se descubre basado en tu pasión, tus talentos y el profundo deseo de dejar una huella positiva en este mundo para ayudar a otros. Para abordar los 101 es preciso planteárselo como una misión personal, un reto a superar, llegar a Ronda es el sueño a alcanzar. Un sueño que es el resultado de un deseo que te lleva a intentarlo sabiendo que el camino será tortuoso, lleno de dificultades que se deben superar.
3. Hábito 3: Pon Primero lo Primero: El tercer hábito trata sobre la capacidad de priorizar las actividades en tu vida para enfocarte en lo realmente importante. Básicamente existen actividades importantes que son aquellas que contribuyen con tu misión, valores y metas de alta prioridad y actividades urgentes, que necesitan atención inmediata. Planificar la 101 exige entrenamiento, preparación física exigente y una enorme ilusión. Todo ello implica planificación y priorizar tu tiempo, entrenando, combinando tiradas largas con carreras cortas, complementando con actividades de Core, que resultan fundamentales. 

Efectivamente, cruzar una vez más la meta en la Alameda de Ronda a las 6:10 de la mañana, tras 19 horas 10 minutos es algo que hay que vivir, para mi una victoria privada, algo que cada año te enseña nuevas lecciones.