Gana el Real Madrid

El Real Madrid ganó anoche la duodécima Champions. Un éxito sin precedentes. Una temporada mágica que le ha hecho ganador de la Liga, la Supercopa de Europa y el Mundialito. Ciertamente en lo deportivo, el Real Madrid ha conseguido un nivel difícilmente superable, pero me interesa fijarme en aspectos menos deportivos para intentar explicar tanto éxito:

• Trabajo en equipo: En el descanso, tras un intenso 1-1, Zidane cambió todo con una charla a sus jugadores, en la que explicó los ajustes tácticos que debían de realizar para adueñarse del balón y desde ahí crecer como equipo. Crecer como equipo esa es la clave de tanto éxito. Como en cualquier otra organización, cuando el equipo crece, los resultados llegan. 
• Compromiso personal y esfuerzo colectivo: Cualquier éxito implica mucho trabajo. Ayer Zidane decía que si miraba atrás sólo veía muchísimo trabajo. No hay secretos, trabajo, trabajo y trabajo. Y la sinergia produce sus efectos multiplicadores.
• Talento: Gestionar el talento es también clave cuando se dirigen equipos. Saber seleccionar es básico, saber sacar lo mejor de cada uno y saber descubrir el talento es vital para que las organizaciones superen el estancamiento y accedan a un espacio de crecimiento y mejora continua. Zidane dice que más allá del talento, siempre hay que estar dispuesto a trabajar. Sin trabajo no se puede hacer nada.
• Ilusión, afán de victoria y de superación: La actitud del equipo, la visión de un sueño colectivo, el anhelo de ganar y triunfar es la base de tanto esfuerzo. Se necesita ese alimento que fortalece una motivación que impulsa el trabajo excelente. Y el Real Madrid lo tiene en abundancia.
• Confianza: El trabajo en equipo se fundamenta en la confianza. El Real Madrid ha remontado en esta Liga numerosos partidos in extremis. La confianza en el equipo y en sus posibilidades es la explicación. Florentino Pérez, Presidente del Real Madrid, afirmaba ayer antes de comenzar el partido, que el equipo estaba absolutamente convencido de que ganarían la duodécima Champions. Eso es confianza. 
• Humildad: Zidane ha demostrado que a pesar del éxito arrollador, 18 meses, dos Champions y una Liga, Dos Supercopas, la humildad es una característica de su liderazgo.

En fin, un partido más, sólo un partido, pero una nueva demostración de que ganar es cosa del Real Madrid, con cuatro goles espléndidos, logrados a base de una combinación perfecta de habilidades desplegadas con excelencia. 

Jefes que crecen

El jefe maneja a la gente; el líder la prepara. El líder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas

Miguel Ángel Cornejo

Se suele decir que los malos jefes ahuyentan el talento. Estoy de acuerdo, pero también comparto la idea de que para crecer como directivos, primero se crece como persona, y para ello se necesita partir de una autocrítica permanente, desarrollar la capacidad de evaluar con frecuencia y profundidad el propio comportamiento, reconociendo en su justa medida tanto los aciertos como los errores personales.

Ser jefe no es fácil, exige una actitud permanente de mejora, orientación al logro y de reinventarse continuamente. Ello provoca en los subordinados respuestas muy diversas, como cuando se deja de confiar en su capacidad como jefe, por sus conocimientos, su manera de tomar decisiones, su estilo de liderazgo, etc., o bien por su manera de ser (carácter, malas formas, falta de integridad y ética, etc.). En cambio, un buen jefe debe ser capaz de crear ilusión, empuje, capacidad para generar optimismo, así como ser perseverante para obtener los mejores resultados en una organización que espera lo mejor.

Un buen jefe debe ser un atinado intérprete de la realidad, moderador de esfuerzos y recursos y guía en un entorno cambiante y complejo sometido a la incertidumbre del futuro. Por ello, su tarea consiste en encontrar la respuesta más adecuada en cada momento, manejándose con optimismo,  promoviendo un diálogo permanente con el propósito de asegurarse que el sentido común, los objetivos y las metas de la organización sean uniformes dentro del equipo. 

El principal obstáculo para el desarrollo de un clima que favorezca el crecimiento entre directivo y subordinado es la falta de confianza. Cuando el jefe demuestra que confía y da libertad para actuar según criterios propios, el subordinado se siente más realizado en su rol, aumenta su autoestima y percibe que tiene un papel más activo en su propia carrera profesional. De esta manera, las empresas que están orientadas hacia un propósito y una visión sostenibles en el tiempo y no sólo a los beneficios a corto plazo, demandan nuevos estilos de dirección, una nueva manera de gestionar personas.

Los tiempos cambian aceleradamente y las nuevas generaciones son cada vez más exigentes. Tienen menos miedo al jefe ni dificultad en decir los problemas con claridad. Precisan participación y que el jefe les haga partícipe de los objetivos a conseguir. También demandan una habilidad muy destacada: la capacidad de motivar para conseguir las metas marcadas, así como para generar desafíos. Finalmente, el jefe deber apoyar a su equipo siempre que lo necesita.

Un tema de gran actualidad es el de las personas tóxicas, que ha popularizado Fernando Stamateas, con su libro "Gente tóxica". Efectivamente, una de las habilidades más necesarias que una persona puede desarrollar es la capacidad de neutralizar a personas tóxicas, especialmente en aquellas que actúan como jefes. No es sencillo y requiere mucha inteligencia emocional, pues se trata de un asunto importante que afecta negativamente al bienestar de los empleados y al clima laboral de la organización.

Un estilo de liderazgo tóxico y unas malas habilidades de liderazgo por parte de los superiores puede provocar conflictos sobre el rol (por ambigüedad de funciones y sobrecarga de tareas), que a su vez pueden afianzar sentimientos negativos en los trabajadores, como el de querer dejar la empresa o tener una pobre sensación de pertenencia hacia la organización.

La experiencia muestra que en las organizaciones abundan los perfiles de directivos "difusores", que distribuyen tareas, y "monitores", que controlan y supervisan el desempeño de sus subordinados. Sin embargo, escasean los roles de líder y de "motivador" de personas. Por eso, si hay una habilidad directiva que considero realmente determinante para identificar a un buen directivo esa la de "desarrollo de personas", habilidad entendida como la capacidad de mejorar el aprendizaje y el crecimiento de los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de la organización.

Por ello, frente a jefes o líderes arrogantes y que no comunican bien, que no tienen en cuenta las necesidades de los empleados, que son autocráticos y fácilmente irritables, que se muestran inflexibles o demasiado controladores, que afrontan los objetivos con expectativas irreales, que no tienen reparos en discriminar y gestionan mal el tiempo y terminan frenando la creatividad e innovación, las organizaciones inteligentes buscan directivos eficaces, líderes que enfoquen su atención en el negocio y en el talento de las personas que integran la organización, que orientan su acción a la creación de valor a largo plazo a través del desarrollo de personas, pues cada mejora de las empresas depende de sus trabajadores, cuando deciden hacer algo de manera diferente y mejor. En definitiva, el líder que necesitan las organizaciones es aquel que sea capaz de conectar a las personas, los trabajadores, a la estrategia empresarial que permitirá generar resultados a largo plazo. Son los jefes que crecen y hacen crecer a personas y organizaciones.

Victoria privada

"El valor se lleva dentro...

La cientouno se vive...

Y las historias se cuentan"

Libro 101 Ronda XX Edición

En su magnifico libro "Los siete hábitos de la gente altamente efectiva" Stephen Covey se refería a alcanzar el estado de la independencia, el paradigma del yo: yo puedo hacerlo, yo soy responsable, yo me basto a mí mismo, yo puedo elegir. Así se logra lo que denomina la “Victoria Privada”. Dice Covey que experimentamos la “Victoria Privada” cuando aprendemos el autogobierno y la autodisciplina, es decir cuando asumimos los hábitos de conducta personales. 

Traigo esta referencia a la "Victoria Privada" porque ese es el sentimiento que he vivido al participar por cuarta vez consecutiva en la mítica prueba "101 Km La Legión" en Ronda. Fue el 13 y 14 de mayo de 2017 en su XX edición, que organiza magistralmente la Legión por la ciudad de Ronda y sus serranías. Cada año es diferente, cada año aprendes nuevas lecciones, superas dificultades y retos diferentes. Arriate, Alcalá del Valle, Setenil de las Bodegas, Montejaque, Beanaoján y sus gentes son testigos privilegiados de una prueba de superación personal, donde se combinan deporte, amistad, naturaleza, superación, satisfacción y disfrute. Algo que no se puede describir, hay que vivirlo y sufrirlo, superarlo y disfrutarlo.

Repasaré los tres hábitos que conforman la victoria privada, y que me parecen de gran enseñanza para lo que significa y representa esta carrera:

1. Hábito 1: Sea Proactivo: Las personas proactivas comprenden que entre el estímulo y la respuesta existe un espacio donde encuentra libertad para elegir la acción de acuerdo a sus valores. Preparar la 101 exige confianza en uno mismo y una clara determinación de que la decisión tomada implicará sacrificio y mucho esfuerzo. Ser proactivo te lleva a convencerte por una preparación exigente, una mentalización adecuada al enorme esfuerzo que implicará una prueba de esas dimensiones.
2. Habito 2: Empiece con un Fin en Mente: El segundo hábito parte del hecho que se necesita programar tu futuro. Para ello es preciso construir una Misión Personal. La misión personal normalmente no se crea sino se descubre basado en tu pasión, tus talentos y el profundo deseo de dejar una huella positiva en este mundo para ayudar a otros. Para abordar los 101 es preciso planteárselo como una misión personal, un reto a superar, llegar a Ronda es el sueño a alcanzar. Un sueño que es el resultado de un deseo que te lleva a intentarlo sabiendo que el camino será tortuoso, lleno de dificultades que se deben superar.
3. Hábito 3: Pon Primero lo Primero: El tercer hábito trata sobre la capacidad de priorizar las actividades en tu vida para enfocarte en lo realmente importante. Básicamente existen actividades importantes que son aquellas que contribuyen con tu misión, valores y metas de alta prioridad y actividades urgentes, que necesitan atención inmediata. Planificar la 101 exige entrenamiento, preparación física exigente y una enorme ilusión. Todo ello implica planificación y priorizar tu tiempo, entrenando, combinando tiradas largas con carreras cortas, complementando con actividades de Core, que resultan fundamentales. 

Efectivamente, cruzar una vez más la meta en la Alameda de Ronda a las 6:10 de la mañana, tras 19 horas 10 minutos es algo que hay que vivir, para mi una victoria privada, algo que cada año te enseña nuevas lecciones. 

Las personas no son recursos, pero si tienen recursos valiosos

"Contrata la actitud y entrena la habilidad"

Atul Gawande

Las personas no son recursos, pero si tienen recursos. Efectivamente, esta afirmación encierra todo el significado de que el capital humano en una organización es clave. Sea cual sea la perspectiva de análisis, al final se concluye que las personas son el elemento diferenciador en las empresas. Por tanto, hay que gestionar con mucha sabiduría los innumerables recursos que las personas tienen para sacar el mayor partido de todas ellas: inteligencia, conocimientos, competencias, habilidades, emociones, experiencias…

El entorno evoluciona muy rápidamente y las empresas (sus personas) de éxito van adaptando sus estrategias y sus organizaciones a la dinámica cambiante del mercado. Se vive en lo que se denomina entornos V.U.C.A. Es decir, entornos volatiles, inciertos, complejos y ambiguos. Por ello, no se pueden desarrollar estrategias empresariales en el siglo XXI con organizaciones y directivos del siglo XX:

• Frente a la volatilidad, hay que tener visión. No quedarse en el corto plazo, valorando la importancia del medio y largo plazo.
• Para entender los entornos inciertos, se necesita tener la información clave, y por tanto qué aspectos son vitales para seguir aprendiendo y funcionando con rapidez.
• Cuando se habla de complejidad, es vital mucha claridad, sencillez, simplificar los aspectos que son más importantes.
• Afrontar la incertidumbre, requiere personas y organizaciones flexibles. Equipos ágiles capaces de aprender y desechar lo que ya no sirve aunque en otro momento si sirvió para poder generar aprendizajes nuevos.

Ante este contexto tan exigente, las personas tienen que reinventarse como líderes y como trabajadores, gestionando tres claves fundamentales que pueden ayudar a afrontar el cambio y dejar de lado la resistencia individual:

• Las personas deben tener y sentir pasión por lo que hacen, asegurando que la competitividad de la empresa está vinculada a la competitividad de las personas.  Por eso, entre los recursos con los que cuenta la persona, la actitud pudiera ser el más valioso. La actitud es nuestra energía inagotable que alimenta nuestra acción. 

• Desarrollar nuevas capacidades para reinventarse cada día. Es preciso nuevas formas de hacer las cosas y aprovechar las nuevas oportunidades de crear valor, en la era de la colaboración masiva y la cooperación.  

• Aflorar nuestro talento. Algunos dicen que talento es la suma de capacidad, compromiso y acción. Por eso la búsqueda de personas con talento se hace cada vez más necesaria ya que las empresas buscan ese compromiso que les permita alcanzar unos resultados superiores, tanto a nivel individual como grupal. Ya no se habla de profesionales de alto potencial sino de “personas con talento”.

Por tanto no debemos olvidar nunca esta premisa: las organizaciones son a los seres humanos, lo que los seres humanos a las organizaciones. Es decir, entes en constante desarrollo, con el mismo ciclo vital del ser humano, puesto que son las personas quienes las crean. La clave, entre otros aspectos, esta en que no se pueden gestionar organizaciones con premisas superadas. Se necesita una revolución en la gestión de personas, para que se conviertan en el verdadero motor de las organizaciones. Ciertamente, ésta es una nueva situación basada en el conocimiento, que convierte a las personas en el principal activo de las empresas y de las organizaciones. Dirigir organizaciones es dirigir personas, teniendo en cuenta que éstas son el centro de cualquier actividad humana, en donde será prioritario identificar el talento, contratarlo, desarrollarlo, potenciarlo, retenerlo, evaluarlo y compensarlo satisfactoriamente. Una gestión de personas que realmente crea que el principal activo de la empresa es el capital intelectual, su recurso más valioso.

La sublime arenga del ejemplo

"Si hubiera empates en el tenis, estaría orgulloso de compartir este trofeo con Rafa Nadal"

Roger Federer

Como decía mi abuelo Benigno hace muchos años... "la sublime arenga del ejemplo". De esta forma se refería a las personas que le inspiraron, cuando en 1925 escribió su libro "El Blindado nº 5. Históricas hazañas de héroes españoles", y en el que pone de manifiesto su fervoroso patriotismo y el querer honrar a los mártires del deber. Se trata de una novela corta en la que narra, como testimonio y homenaje, los hechos heroicos de la tripulación del Blindado nº 5 al mando del sargento Lorenzo Juanola Durán, en la campaña de Marruecos en el territorio de Melilla (9 de diciembre de 1924). Estos hechos fueron difundidos por la prensa española de la época y puestos de ejemplo en la mayoría de las arengas que se daban a las tropas para levantar la moral de las mismas.

Pues esta licencia personal e histórica me ha servido para referirme al ejemplo que el pasado fin de semana Nadal y Federer demostraron a todo el mundo. Pues una lección de ejemplo es lo que ha sido la final del Open de Australia jugada por estos magníficos deportistas: ejemplo de pundonor, de elegancia, de deportividad, de respeto, y de amistad. Ya lo decía Albert Einstein "Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás. Es la única manera", y es que el ejemplo es un valor fundamental en la mayoría de las relaciones que conocemos: del padre y la madre con sus hijos, del profesor con sus alumnos, del líder con sus subordinados, del político con sus electores, del gobernante con sus ciudadanos. 

A nivel de empresa, el ejemplo viene a ser una característica del líder basada en su acción y su humildad que es capaz de revolucionar el rendimiento de un equipo de trabajo, pues facilita la responsabilidad, aumenta el compromiso, potencia el aprendizaje y mejora el rendimiento.

Ejemplo de pundonor y de superación tras varias lesiones, ejemplo de deportividad y elegancia, pero a la vez de competitividad, ejemplo del valor que el deporte representa como esfuerzo y sacrificio. Una verdadera lección. Cuanta falta hace en este mundo ejemplos como el de Nadal y Federer, dos maestros, pero a la vez dos humildes deportistas, como el de aquellos soldados españoles que con el  ejemplo del valor y el deber tan bellamente glosara mi abuelo hace casi 100 años.

Felicidades Rafa Nadal y Roger Federer¡¡¡

Valor y propósito

"Lo que el corazón quiere sentir, la mente se lo muestra".

Mario Alonso Puig

Video FES

En estos tiempos de vértigo por la rapidez de los acontecimientos, el peso abrumador de las nuevas tecnologías, que demanda una continua atención, es necesario tener las ideas claras de por dónde y cómo uno quiere transitar en la vida. Para ello, hay dos palabras que representan conceptos de un gran contenido para la persona. Personalmente me gustan mucho y creo que definen muy bien el comportamiento y el hacer de las personas. Me estoy refiriendo al valor y al propósito.

El propósito se define como la determinación firme de hacer algo, y también como el objetivo que se pretende alcanzar. En cambio el valor es la cualidad, virtud o utilidad que hacen que algo o alguien sean apreciados.

Recientemente he visto un video de la Fundación Escuela de Solidaridad que inserto arriba y que dirige mi hermano Ignacio, en el que precisamente hacen referencia a estos conceptos, como parte de la finalidad que persiguen: dar valor y propósito a las personas para que puedan encontrar el camino que les lleve a recuperar la dignidad perdida. Personas anónimas que la vida les ha llevado a situaciones límites, de desamparo, de abandono. La FES siempre cercana y dispuesta las acoge y ofrece un lugar donde recuperar fuerzas para afrontar con energías una vida llena de dificultades.

Víctor Frankl, el conocido neurólogo y psiquiatra austríaco, autor de "El hombre en busca de sentido" afirma que “nuestra misión en la vida no la inventamos, sino que la detectamos: toda persona tiene su propia misión o vocación específicas en la vida… En ellas no puede ser reemplazada, ni su vida puede repetirse. De modo que, la tarea de cada uno, es tan única como su propia oportunidad específica para llevarla a cabo”. Frankl, que sobrevivió a los campos de concentración nazi, llego a una conclusión sobre sus vivencias en los campos de exterminio: es la existencia en el hombre de una libertad interior que nadie puede arrebatarle, ni en las circunstancias más difíciles. Pase lo que pase, el hombre siempre es libre para decidir qué actitud va a tomar ante lo que suceda. Ante circunstancias tan extremas, Frankl se pregunta ¿por qué soportar todo aquel sufrimiento? Para responder a esta cuestión, cita unas palabras de Nietzsche: “Quien tiene algo por qué vivir, es capaz de soportar cualquier cómo”. Estas reflexiones nos llevan de nuevo al valor y al propósito. A pesar de todas las dificultades, se necesita recomponer el valor para sentirse valioso y apreciado, recuperar la autoestima y creer en uno mismo. Desde aquí se puede construir un propósito, una determinación, un objetivo que ilusione.

Cuando una persona falla en saber lo que quiere y cómo lo va a conseguir (inteligencia), o no dispone de una voluntad consistente para lograrlo, queda a merced de las pasiones que, como todos sabemos, nos llevan a optar por lo más fácil y placentero o, en el mejor de los casos, a dejarnos llevar por las fuertes emociones del momento (ira, optimismo desbordado, etc.).

En el ámbito de la empresa, resulta interesante aplicar este enfoque del valor y el propósito. Desde la perspectiva de la gestión de personas, los propósitos, valores y principios deben ser la hoja de ruta en la actuación de una organización:

• Los Propósitos, como eje de qué se quiere hacer (a los clientes) y qué se espera de ellos. 
• Los Valores, sobre la base del principal activo, las personas, los valores son los ejes de actuación de una empresa, construida desde los trabajadores y sobre la base de su desempeño: el desarrollo de un liderazgo construido sobre la responsabilidad compartida y el compromiso en generar resultados, la integridad de hacer siempre lo correcto, la pasión por ganar como estrategia a largo plazo y la confianza como la mejor baza para trabajar mejor.
• Los Principios, como guías de un comportamiento ético basado en el respecto a las personas, la innovación y la excelencia en el trabajo a todos los niveles.

Formular un propósito es prioritario a la hora de definir la misión de la empresa de cara a los planteamientos de futuro, lo cual proporciona coherencia y estabilidad a largo plazo. A nivel personal, identificar ese valor de considerarnos capacitados y ese propósito de querer alcanzar las metas de una visión que nos proyecta, es clave para elevar la dignidad de las personas. Por ello, mi alegato es por la formación y el aprendizaje como palanca personal que lance a la persona a focalizar sus ilusiones y desde un equilibrio interior, le proyecte hacia la satisfacción y logro personal.

Responsabilidad social por ley

“La responsabilidad social empresarial es el ejercicio ético de la competitividad”

Víctor Guédez

Es conocido por todos que las empresas se ven sometidas a múltiples legislaciones de todo tipo: mercantil, laboral, fiscal, medioambiental, etc. Los Estados a lo largo de décadas han ido regulando lo que para el capitalismo constituía el paradigma de su razón de ser: la libertad de empresa. En cambio, sobre la responsabilidad social y ética poco o nada se ha legislado ¿No será el momento de abordar un proceso que acompañe a la globalización económica, basado en el desarrollo de una responsabilidad social, que armonice derechos y permita modular la necesaria competitividad condicionada al desarrollo de las personas y al bien común de la sociedad?

Un enfoque moderno de gestión de personas debe, en cambio, poner el foco en la perspectiva de la responsabilidad social de la empresa, con el objetivo de considerar y valorar el impacto social que las decisiones empresariales tienen sobre los derechos básicos de las personas en el contexto de las relaciones laborales y en el impulso del capital humano, ya que el cómo las empresas organicen el trabajo y se comprometan a respetar y proteger los derechos laborales, incide fuertemente en el desarrollo y progreso tanto de las personas como de las sociedades. Es preciso, por tanto, que la responsabilidad social de la empresa no sea sólo un elemento de marketing, sino la base de un nuevo modelo empresarial. Desgraciadamente, en la actualidad la responsabilidad social de la empresa se mide por las acciones en su propio negocio antes que por su altruismo. 

La Comisión Europea apunta que la mayoría de las definiciones de la responsabilidad social de las empresas entienden este concepto como la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores. Las empresas integran las principales cuestiones de responsabilidad social en su vertiente laboral, que pueden ser: la gestión de la conciliación de la vida laboral y personal, la gestión de la igualdad entre mujeres y hombres, la diversidad cultural, la integración real de la discapacidad, el desarrollo profesional, la participación en acciones sociales, etc., que normalmente responden a compromisos y obligaciones de las empresas con los empleados. 

En este sentido, es destacable la enseñanza que desde la Doctrina Social de la Iglesia (concretamente en la Encíclica Centesimus annus) encontramos sobre la responsabilidad social. En efecto, la finalidad de la empresa no es simplemente la producción de beneficios, sino más bien la existencia misma de la empresa como comunidad de hombres que, de diversas maneras, buscan la satisfacción de sus necesidades fundamentales y constituyen un grupo específico de servicio a la sociedad entera. La cada vez mayor responsabilidad deriva de la capacidad de influencia que la empresa tiene en el mundo globalizado. Por eso, la empresa no puede ignorar que el fin último de la economía es el desarrollo integral y solidario. El Compendio de la Doctrina Social de la Iglesia habla en numerosas ocasiones de humanismo integral y solidario, en una fórmula que pretende sintetizar qué tipo de persona hay que favorecer y qué tipo de sociedad hay que construir en consecuencia.

Una evaluación de la responsabilidad social de la empresa permitirá catalogar a una empresa como “buena” o “mala” para la sociedad. Por ello, cada vez son más las empresas que se suman a esta tendencia, aunque lo consideramos claramente insuficiente. La responsabilidad social de la empresa deberá constituirse como de interés común, al margen de que pueda convertirse en ventaja competitiva, en una estrategia que permita mejorar su reputación e imagen, sobre todo ahora que los ciudadanos se van convirtiendo en consumidores responsables y cada vez más exigentes.

Una empresa socialmente responsable tiene una estrategia de responsabilidad social y la debe comunicar a todos sus empleados, clientes, accionistas, proveedores, distribuidores, Administración Pública, etc., entendiéndola como algo distinto y superior a la bienintencionada filantropía. La responsabilidad social de la empresa exige códigos de conducta y de ética para mantener el balance social, económico y ambiental de la empresa. Si una visión centrada en el interior de la empresa se considera ya superada en un escenario caracterizado por la globalización, la consideración de la responsabilidad social abre la empresa hacia el exterior, reforzando la conciencia de la responsabilidad creciente de las empresas.

En definitiva, la cuestión que propongo es si ha llegado el momento de que la responsabilidad social de la empresa deba regularse por ley. Considero que es un tema tan importante o más que los demás asuntos que están sometidos a tan estricta normativa. Aunque ciertamente, la responsabilidad social de la empresa va más allá de la ley, del mismo modo que la Justicia va más allá de la norma escrita; y su desarrollo precisa de una sociedad que comparte ciertos valores y que se compromete con ellos en todas sus actividades, independientemente de la existencia de una ley.

La integridad como competencia profesional

"La moral obliga, la ética aconseja"

André Comte-Sponville

En el ámbito del desempeño laboral, cobra especial relevancia la integridad de las personas como una competencia profesional. Se trata de un valor en alza, un valor a destacar, si de verdad se quiere recuperar la honestidad y la honradez en el comportamiento de las personas, tanto a nivel privado como público. El ambiente que se ha generado en los últimos años por los numerosos casos de corrupción política, hace que competencias como la integridad sea un elemento determinante para identificar situaciones de riesgo y favorecer la toma de decisiones de acuerdo con los principios de honradez y transparencia. Y esto es especialmente importante en la Administración Pública.

Como afirma Bruning (2013) en Integridad y Buen Gobierno, "trabajar para la Administración Pública es atractivo y puede resultar altamente gratificante, pero a veces, hay algo que no marcha y no siempre uno ve las cosas claras: vacila, duda, necesita más tiempo, posterga una decisión o directamente no se atreve a tomarla; y otras; a uno le rechinan los dientes por tener que soportar acusaciones que no son ciertas." Se refiere a los dilemas, que consisten en disyuntivas de tipo ético o moral. Son asuntos en los que entra en juego nuestra conciencia, nuestros valores, en el que los principios éticos de la persona pasan a ocupar un lugar clave en los procesos de toma de decisiones moralmente correctas.

Enfrentarse a un dilema es enfrentarse a un conflicto, entendiendo este como la circunstancia por la cual se percibe tener intereses mutuamente incompatibles, generando un contexto de confrontación y permanente oposición. En la práctica, las personas se enfrentan a un conflicto entre lo que quieren hacer (intereses personales), lo que deben hacer (intereses colectivos) y lo que pueden hacer (permisividad de las normas).

A menudo se emplean los términos honestidad, ética, honradez e integridad de forma indistinta, dando por hecho que todo es lo mismo. Ante esta confusión conceptual, las personas se amparan a la hora de tomar decisiones, justificándolas aunque conduzcan inevitablemente a la insatisfacción de las partes afectadas. Integridad significa completo, sin fisuras, sin doble cara, si se dice una cosa se debe  hacer, porque así es como se piensa, no porque así es como conviene en determinada circunstancia. En una sociedad donde se pierden los valores y crece la desconfianza, la integridad es un desafío permanente en la vida personal, en la actividad profesional, en la empresa, la familia y la sociedad en general. 

Las noticias sobre presuntos casos de corrupción tienen una gran impacto y repercusión en los medios de comunicación, y predisponen a la opinión pública a considerar que el comportamiento habitual de los políticos dista mucho de ser ético y por tanto, la política es un foco de corrupción permanente, dando a entender así que los que se dedican a ella sólo buscan el interés personal y el medrar económica y socialmente. Esto no es verdad. Hoy más que nunca hay que reivindicar la función del político como pieza angular para que el sistema democrático goce de buena salud. Soy de los que opinan, que el político forma parte de la sociedad, y si la sociedad soporta comportamientos corruptos, no debe causar extrañeza que el político, cuando se acerque a la política, repita dichos comportamientos. El ordenamiento jurídico deberá ponérselo muy difícil, que las consecuencias a sus actos sean importantes. La virtud en política existe, por lo que el político puede y debe enmarcar su  comportamiento virtuoso como el equilibrio deseable hacia el cual todo gestor público debe tender.

Actuar éticamente está muy por encima del simple cumplimiento de códigos, leyes y normas; lo importante es el comportamiento y actitud personal, buscando siempre la coherencia entre lo que hace y sus convicciones y principios. El comportamiento íntegro a veces supone un elevado coste político y personal, pero vale la pena porque tu conciencia, la satisfacción personal del deber cumplido, está muy por encima de cualquier otra consideración. 

A nivel de los empleados públicos, la integridad profesional lleva aparejada una serie de cualidades que deben estar presentes en el quehacer diario, al margen de una serie de obligaciones legales y éticas:

• Actuarán de acuerdo a los principios de eficacia, economía y eficiencia y vigilarán la consecución del interés general y el cumplimiento de los objetivos de la organización. 
• Ajustarán su actuación a los principios de lealtad y buena fe con la Administración en la que presten sus servicios y con sus superiores, compañeros, subordinados y con los ciudadanos.
• El desempeño de las tareas correspondientes a su puesto de trabajo se realizará de forma diligente y cumpliendo la jornada y el horario establecidos.
• Obedecerán las instrucciones y órdenes profesionales de los superiores, salvo que constituyan una infracción manifiesta del ordenamiento jurídico, en cuyo caso las pondrán inmediatamente en conocimiento de los órganos de inspección procedentes.
• Administrarán los recursos y bienes públicos con austeridad y no utilizarán los mismos en provecho propio o de personas allegadas. Tendrán, asimismo, el deber de velar por su conservación.
• Observarán las normas sobre seguridad y salud laboral.
• Pondrán en conocimiento de sus superiores o de los órganos competentes las propuestas que consideren adecuadas para mejorar el desarrollo de las funciones de la unidad en la que estén destinados.
• Guardarán secreto de las materias clasificadas u otras cuya difusión está prohibida legalmente y mantendrán la debida discreción sobre aquellos asuntos que conozcan por razón de su cargo, sin que puedan hacer uso de la información obtenida para beneficio propio o de terceros, o en perjuicio del interés público.
• Garantizarán la constancia y permanencia de los documentos para su transmisión y entrega a sus posteriores responsables.
• Mantendrán actualizada su formación y cualificación.

En el ámbito de la auditoría, un auditor da confianza, ofrece una opinión a terceros, y por tanto esa opinión ofrecida tiene que basarse en la confianza, por lo que la integridad es un valor muy necesario, no sólo desde el punto de vista de las normas profesionales, sino por que nuestro ordenamiento jurídico lo impone. Es una obligación tanto legal como moral.

En consecuencia, la integridad como competencia profesional viene a ser la piedra angular para desarrollar un comportamiento individual contra todo tipo de corrupción, la económica principalmente, pero también se pueden incluir la mentira, el sectarismo, el privilegio o la destrucción del adversario calumniando e infundiendo falsos testimonios para tomar posición de ventaja sobre los demás.

La muerte no es el final

"Os espero; no estoy lejos, sólo al otro lado del camino."

San Agustín

Han pasado poco más de 24 horas y tras leer un escrito de Cristina Alcántara, me he animado a escribir unos rápidos recuerdos sobre María. María ya está junto al Padre. Antes de perder la conciencia, sorprendía a todos con las que serían sus últimas palabras dirigidas a Don Javier, Obispo de Granada: "Nunca antes estuve tan cerca de Dios".

Y es que María era especial, pura alegría y sobre todo fortaleza y roca para una fe que a todos nos sorprendía y ayudaba. Sus ecos tras leer el Evangelio eran como aire fresco, irradiaban seguridad y a la vez confianza en el Señor. Su palabra contundente y suave siempre te interpelaba.

María era una persona que transmitía confianza, en lo que decía y como lo decía. Recuerdo tu cercanía y consejos cuando ¡¡hace apenas dos años!! en nuestra casa, nos visitabas junto a tu marido Pepe, días antes de celebrar los 25 años de matrimonio. Tus palabras siempre oportunas, siempre atinadas, siempre firmes en la fe, y siempre sensatas y razonables.

Te echaremos de menos en las reuniones de los jueves, en la cerveza, que te gustaba "helada", en el Patriarca, en las peregrinaciones, cuando estemos con Pepe. Ya nada será igual en el Grupo. En lo personal, tu amabilidad y sonrisa permanente, nunca la olvidaré. Ya no te escucharé tu cariñoso "!!Ay mi Pereda¡¡" que siempre me decías.

Te vas tras una dolorosa y cruel enfermedad. En un sólo año, tu vitalidad que no se apagó hasta el último momento, siempre, aún en esas condiciones, has seguido dando testimonio de fortaleza, de entrega y alegría en la Palabra del Señor. La última vez que te vi con vida, tras el verano, fue en la Iglesia de San Nicolás, para asistir a la Eucaristía del domingo 14 de agosto. Recuerdo las cariñosas palabras con las que nos recibisteis: "Lina y Javier, el veros nos emociona"…. 

Tu fe firme en el Señor, me ha hecho recordar una poesía de San Agustín, que creo responde fielmente a lo que viví ayer en la Eucaristía que se celebró en la Parroquia de la Sagrada Familia, una celebración de acción de gracias por María, que se encuentra ya en plenitud gozando de la misericordia del Padre:

La muerte no es el final 

"La muerte no es nada, sólo he pasado a la habitación de al lado.
Yo soy yo, vosotros sois vosotros.
Lo que somos unos para los otros seguimos siéndolo.
Dadme el nombre que siempre me habéis dado. Hablad de mí como siempre lo habéis hecho.
No uséis un tono diferente. No toméis un aire solemne y triste.
Seguid riendo de lo que nos hacía reír juntos. Rezad, sonreíd, pensad en mí.
Que mi nombre sea pronunciado como siempre lo ha sido, sin énfasis de ninguna clase, sin señal de sombra.
La vida es lo que siempre ha sido. El hilo no se ha cortado.
¿Por qué estaría yo fuera de vuestra mente? ¿Simplemente porque estoy fuera de vuestra vista?
Os espero; No estoy lejos, sólo al otro lado del camino.
¿Veis? Todo está bien.

No lloréis si me amabais. ¡Si conocierais el don de Dios y lo que es el Cielo! ¡Si pudierais oír el cántico de los Ángeles y verme en medio de ellos ¡Si pudierais ver con vuestros ojos los horizontes, los campos eternos y los nuevos senderos que atravieso! ¡Si por un instante pudierais contemplar como yo la belleza ante la cual todas las bellezas palidecen!

Creedme: Cuando la muerte venga a romper vuestras ligaduras como ha roto las que a mí me encadenaban y, cuando un día que Dios ha fijado y conoce, vuestra alma venga a este Cielo en el que os ha precedido la mía, ese día volveréis a ver a aquel que os amaba y que siempre os ama, y encontraréis su corazón con todas sus ternuras purificadas.

Volveréis a verme, pero transfigurado y feliz, no ya esperando la muerte, sino avanzando con vosotros por los senderos nuevos de la Luz y de la Vida, bebiendo con embriaguez a los pies de Dios un néctar del cual nadie se saciará jamás.

AMÉN "

Hasta siempre María, amiga y hermana en la fe.

Desarrollo de personas y talento

"Los talentos de nuestros trabajadores están demasiado subestimados y sus habilidades poco aprovechadas. La mayor tarea que tenemos es redefinir nuestra relación con nuestros trabajadores. El objetivo es construir un lugar donde las personas sientan la libertad para ser creativas, donde tengan un sentido verdadero de realización, es decir, un lugar donde saque a relucir lo mejor de cada uno".

Jack Welch (CEO General Electric)

La labor de dirigir personas es una faceta compleja, con múltiples vertientes y enfoques. Aquí no hay una regla fija. Cada directivo es diferente y cada trabajador también. Las empresas son distintas y cada cultura organizativa responde a claves dispares. Por tanto, son tantas las posibilidades que se pueden presentar, que la conclusión cierta es que se está ante una realidad muy diversa y polifacética: la dirección de personas. Por eso mismo, es el atributo más importante, y difícil, a la hora de definir al liderazgo. En esta línea, las debilidades y ausencias de competencias directivas están asociadas principalmente a la baja capacidad de desarrollo y dirección de personas, entre otras.

El desarrollo de personas como habilidad se define como “la capacidad de mejorar el aprendizaje y el crecimiento de los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de la organización”. Efectivamente, el desarrollo de personas en una organización se constituye en una faceta de gran importancia en la función directiva. Cerro Guerrero, en su libro Dirigir con talento, afirma que el compromiso e implicación que tanto se valora en los trabajadores no sólo depende de éstos, sino que el directivo debe desarrollar adecuadamente su función para ayudar a afianzar y fortalecer aún más ese compromiso. Y aquí se encuentra el directivo como desarrollador de personas: aquél que se preocupa de las personas de su organización, de sus potencialidades, que sabe sacar lo mejor de cada trabajador. En el desarrollo de personas, se asume que la empresa busca optimizar sus resultados a través del mejoramiento de las condiciones de los trabajadores. Anderson (2010) se refiere al desarrollo de personas como la habilidad del líder para potenciar aquellas capacidades y habilidades de los miembros de la organización necesarias para movilizarse de una manera efectiva hacia la realización de las metas comunes. Las prácticas concretas son la atención y el apoyo individual, su estimulación intelectual y la provisión de modelos de actitud y de comportamiento consistentes con la realización de dichas metas organizacionales.

Tal como afirma Higuita-López (2011) la dirección de personas necesita retomar algunos elementos de la gestión humana: aspectos tales como comportamiento individual, percepción, actitudes, valores, personalidad, teorías de la motivación, el diálogo y la socialización, los estilos de liderazgo, conflicto y negociación, clima y cultura organizacional, cambio y desarrollo organizacional, gestión del conocimiento. Se requiere que, a partir del estudio del ser humano y su especificidad, el directivo considere, en su desempeño, la complejidad propia de aquel. Por su parte, González González (2009) considera que el desarrollo de personas implica un esfuerzo constante por mejorar el aprendizaje y el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de la organización.

La cambiante realidad, la sociedad en constante y rápida transformación han permitido cambios en la dirección de personas. Se ha pasado de estilos de dirección autoritaria en la que el jefe imponía su poder y todo giraba en torno a él, a un estilo paternalista, donde manteniendo el estilo autoritario se daban algunos detalles más afables o humanos, hasta llegar a la época actual donde lentamente va apuntando un estilo más participativo, donde la persuasión y colaboración ocupan un lugar destacado. La gestión moderna de las organizaciones debe considerar como ventaja competitiva que en las empresas actuales ya no se basa sólo por contar con mejores precios y/o productos de mejor calidad. La principal diferencia se crea por la manera en se genera aquello que los clientes valoran y en lo cual basan sus decisiones de compra. Por ello, hacer más de lo mismo o repetir fórmulas exitosas del pasado sin comprender los escenarios actuales a los cuales nos enfrentamos garantiza la no creación de valor, necesitando para ello contar con un buen equipo humano y una cultura organizacional que facilite y reconozca la iniciativa, la creatividad y la innovación, al representar un activo intangible determinante, pues incrementa la satisfacción personal y el compromiso laboral. El talento y la pasión son cada vez materias primas imprescindibles en las organizaciones, que obtienen ventajas competitivas y marcan diferencias al obtener resultados superiores.

Se suele decir que la mayor diferencia entre “coordinar” y “liderar” está en la orientación hacia las personas. Liderar supone ejercer una influencia positiva sobre personas y lograr un efecto de movilización en la consecución de unos objetivos, por lo tanto, el grueso de sus cometidos y responsabilidades gira en torno a colaboradores y subordinados.

Las personas valoran muy positivamente cuando sienten que alguien dedica de buen grado,  tiempo y esfuerzos a conocer e intentar dar respuesta a sus inquietudes y preocupaciones. Un buen líder que despliega la habilidad del desarrollo de personas, se preocupa y ocupa sinceramente por las personas a las que debe liderar, intentando estar al día de cuestiones como las siguientes: 

• Conociendo sus necesidades y satisfacción respecto a la organización. Identificando lo que les gusta de la empresa y qué es lo que menos les agrada. A qué dan más importancia, qué esperan de la empresa y qué les gustaría aportar a ellos. 
• Interesándose por sus inquietudes y objetivos personales e intentar alinearlos con los objetivos y necesidades de la empresa. 
• Facilitando el mejor entorno posible para el desarrollo de sus tareas y actividades. 
• Sabiendo si existen otros aspectos o cuestiones, externos a la organización, que afectan a su satisfacción y rendimiento. 
• Implementando sistemas para poder conciliar su vida personal y laboral en situaciones de necesidad tales como cuestiones de salud, crianza de lo hijos, atención familiar, etc. 
• Reconociendo los esfuerzos y el trabajo. Conocer qué cuestiones, logros o tareas desean las personas que sean reconocidas y cómo hacerlo. 

En definitiva, y a modo de conclusión, las personas son potenciales agentes generadores de valor en sus organizaciones. Es por esto que será prioritario fortalecer sus competencias, habilidades y capacidades. Para ello, el directivo eficaz deberá ser motivador y enfocarse en el hacer, cambiando paradigmas, comprendiendo la realidad actual (que siempre es cambiante), convirtiendo a las personas en actores protagonistas de los desafíos que se crean y generan dentro de cada organización.