Política para gobernar

"El futuro de la humanidad no está únicamente en manos de los grandes dirigentes, las grandes potencias y las élites. Está fundamentalmente en manos de los pueblos, en su capacidad de organizarse y también en sus manos que riegan con humildad y convicción este proceso de cambio"

Papa Francisco

A principios de año escribía refiriéndome a la necesidad de acuerdo entre los partidos políticos, como la conclusión más evidente que ofrecía el resultado de las elecciones generales celebradas el pasado 20 de diciembre. Desgraciadamente mis anhelos y deseos de ver cómo la madurez de la democracia española producía un acuerdo de gobierno, no se vieron cumplidos. 

Ahora, la partida se repite, unas nuevas elecciones ofrecen una nueva oportunidad para la responsabilidad. El prof. Pérez Alcalá se refería recientemente al aburrimiento de la política española, que ofrecía las mismas caras y políticas. Yo creo que al margen de aburrimientos, que también, la política es una función muy noble y de muy alta consideración como para hacerla reducir a las personas  y partidos que la representan. La política es un arte que requiere rigor y preparación, principios, valores y una gran capacidad de servicio. Requiere personas comprometidas y competentes.

La política actual no está ajena a la influencia de una sociedad en constante transformación. Problemas de gran complejidad requieren decisiones consistentes y audaces en muchos ámbitos: actividad económica, emprendimiento, desempleo, servicios sociales, sanidad, educación, etc. La complejidad de la sociedad, que demanda servicios públicos eficaces, requiere de los políticos un uso eficiente de los recursos económicos disponibles, que son siempre escasos.

Una sociedad sometida a grandes desafíos: de tipo social, como la marginación de colectivos que no pueden acceder a un trabajo; de tipo económico, como el desempleo y la falta de oportunidades para afrontar un proyecto de vida; de tipo territorial, como los generados por un nacionalismo radical, que reniegan de España, etc. Para hacer frente a dichos desafíos, la política deberá promover una actividad económica basada en un orden moral que ayude a comprender y a respetar el ser humano; a comprender la realidad y aportar soluciones y respuestas a los graves problemas socioeconómicos que tiene la sociedad actual; a reconocer la necesidad de que la vida económica y social se apoye en la verdad del ser humano y en su dignidad, y a valorar las diversas propuestas éticas que inciden en la vida económica aportando relaciones auténticamente humanas.

Estos enormes desafíos requieren de personas competentes y capaces, que deberán desplegar habilidades que resultan imprescindibles para afrontarlos con la solvencia necesaria: 

• El desarrollo de la visión: Habilidad que consiste en la capacidad de definir el camino al cual se dirige la nación a largo plazo y sirve de rumbo para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento y de competitividad, y que es de gran relevancia para un político. Debe tener una idea de España, que constituye el horizonte sobre el que abordar la toma de decisiones. Construirá un proyecto a largo plazo que oriente y sirva de guía en la acción de gobierno.
• Toma de decisiones: Habilidad entendida como la capacidad de dar soluciones a problemas detectados, emprendiendo las acciones correctoras con sentido común, sentido del coste e iniciativa. Un político debe tomar decisiones importantes y de gran transcendencia sobre las personas. Decisiones que muchas veces son controvertidas, discutidas, costosas y duras, pero que la acción de gobierno lo exige de forma continua. Un político con valor no se inclina exclusivamente por las decisiones fáciles, sino que afronta las decisiones comprometidas con rigor, análisis, competencia, sabiendo explicar las consecuencias.
• Optimización de recursos: Considerada como la capacidad de vigilar la rentabilidad de las acciones y controlar los tiempos consumidos por subordinados en realizar tareas o proyectos, esta habilidad tiene en la actualidad una gran importancia, fundamentalmente por encontrarnos en un contexto de escasez de recursos a nivel nacional e internacional. El político debe priorizar el uso eficiente de sus siempre escasos recursos económicos, imprescindibles para una innumerable lista de actividades de gran transcendencia para los ciudadanos en particular y la sociedad en general.
• Liderazgo: Habilidad de gran actualidad que implica la capacidad de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Para un político, el liderazgo puede ser ejercido desde muchas perspectivas. El liderazgo, un concepto poliédrico, para un político no debe limitarse a la capacidad de comunicar, sin despreciar la importancia que tiene en una sociedad tan mediatizada por los medios de comunicación. Otras caras de ese poliedro, estaría la capacidad de influir sobre otras personas. Me gusta la propuesta de Sonnenfeld que propone un liderazgo ético, que será la base de un nuevo modelo de liderazgo, basado en la sabiduría de decidir bien.

Como el líder, el político nace y se hace, por lo que el arte de gobernar a las personas puede aprenderse y perfeccionarse. Para ello el político requiere vocación, aunque lleve aparejada la ambición y la vanidad. También requiere fortaleza para saber estar en política, que le permitirá manejar adecuadamente la capacidad de negociación, la capacidad de aprender de todos y de todo, incluso del adversario político, y mucha inteligencia emocional, que le haga sortear las enormes dificultades que se encontrará en su acción de gobernar. Y todo ello, con integridad, que es la base de la honradez de las personas.

Soñar en grande

"No hay que tener límite para la grandeza, pero hay que concentrarse en lo pequeño"

San Ignacio de Loyola

El Padre Jorge, en la magnífica película de recoge la vida del Papa Francisco, dice en una de las escenas dirigiéndose a los jóvenes que "hay que tener una pasión en la vida", añadiendo a continuación la cita de San Ignacio que encabeza esta entrada: "No hay que tener límite para la grandeza, pero hay que concentrarse en lo pequeño". Que importante es soñar, ponerse metas, objetivos retadores, pero sin olvidar el hoy, el presente, la montaña que estas subiendo, sabiendo que cuando la corones, luego viene otra... Pienso que se trata de tener una actitud personal, Pilar Jericó habla de la fuerza de tu determinación, que te permite identificar un propósito de vida y dedicar el día a día a concretarlo. Esto hace renacer esa pasión que estaba relegada y promueve que la vida se viva de otra manera. Aparece la ilusión. 

Mi hijo Manuel me contaba recientemente que el Rector Mayor de las Escuelas Salesianas en su visita a Córdoba, terminaba el tradicional "Buenos días" salesiano  invitando a los jóvenes a "soñar en alto", a lo grande, a no ponerse límites. Encontrar sentido y finalidad en la vida, intentar desarrollar al máximo el potencial de tus fortalezas y capacidades, es un elemento fundamental para llegar a conseguir lo que anhelamos, lo que soñamos, lo que nos hace feliz.

Estas reflexiones del Papa Francisco y del Rector de Salesianos me permiten traer a colación una habilidad con la que está muy relacionada. Me estoy refiriendo a la habilidad de Desarrollo y estrategia personal, que se puede definir como la capacidad de evaluar con frecuencia y profundidad el propio comportamiento, reconociendo tanto los aciertos como los errores personales, desde una autocrítica permanente. Cuando nos conocemos bien a nosotros mismos, estaremos en disposición de aprovechar mejor nuestros esfuerzos, no decaer ante nuestros fracasos y manifestarnos comprensivos con los demás.

Todo esto me lleva a destacar una faceta a tener muy en cuenta: el autoconocimiento. Dice la cita bíblica que “aquellos que se conocen a sí mismos, son sabios” (Libro de los Proverbios). Por tanto, la sabiduría del “conócete a ti mismo” consiste en vernos tal como somos, sin doblez ni engaño, siendo sinceros con nosotros mismos. Para ello es necesario aprender a descubrir nuestra misión personal, a través del autoconocimiento y saber articular una estrategia firme y eficaz. Víctor Frankl, neurólogo austríaco, autor del extraordinario libro "El hombre en busca de sentido", afirma que “nuestra misión en la vida no la inventamos, sino que la detectamos: toda persona tiene su propia misión o vocación específicas en la vida… En ellas no puede ser reemplazada, ni su vida puede repetirse. De modo que, la tarea de cada uno, es tan única como su propia oportunidad específica para llevarla a cabo”. Por eso, el autoconocimiento nos hace percibir que cada vez que obramos porque nos apetece o porque nos resulta menos costoso en vez de inclinarnos por lo que es mejor, aumenta nuestra debilidad; mientras que cada vez que actuamos conforme a nuestros valores aunque no sea lo que más nos apetece, nos hacemos más fuertes.

El diseño de la propia estrategia profesional se erige así como en una especie de salvavidas, que cualquier persona deberá tener en reserva para superar las tormentas que más tarde o más temprano pero con certeza, pueden invadir sus territorios personales. Es imprescindible valorar adecuadamente  el diseño de la propia estrategia personal. Hay dos alternativas opuestas: ejercer el gobierno desde la propia trayectoria personal y profesional, o dejarse llevar por las circunstancias o deseos de los demás. Para ello es decisivo desarrollar una actitud necesaria para darse cuenta de que los logros de una vida llena de plenitud y felicidad no están relacionadas con el tener.

Mi reciente participación en la fabulosa prueba de los 101 KM 24H de la Legión en Ronda (la imagen de la entrada está tomada allí), me hace valorar aún más la importancia de que la determinación y el soñar en grande, te hace llegar más lejos. Una experiencia fantástica. Cuando uno lo da todo no debe haber cabida a la frustración, aunque no se termine la prueba. Ni aquellos que por segundos no entraron en el tiempo máximo (24 horas) ni aquellos otros que tuvieron que abandonar por cualquier motivo. La grandeza está en la entrega.

Soñar en grande hace que valoremos menos las palabras, que se las lleva el viento, y valoremos más los buenos hábitos que nos perfeccionan como personas. Para concluir, y siguiendo a Mario Alonso Puig, que resume magistralmente el sentido de soñar en grande:

“Lanza tu corazón que el resto lo seguirá. Pero no basta lanzar el corazón. Tienes que tener una estrategia. Un plan de acción. No has de buscar el plan de acción ideal. El mejor plan de acción es el que se ejecuta. Un plan de acción. Una descripción de lo que vas a hacer. Y actúa en pequeño. Poco a poco. Pero cada paso que des en tu vida, hazlo pensando que te va a llevar a tu sueño y verás como el futuro te elevará en el presente.”

Liderazgo invisible

"Solo se puede ver desde el corazón. Lo esencial permanece invisible para el ojo"

El principito. Antoine de Saint-Exupéry

La empresa actual se desarrolla en un contexto de gran incertidumbre y riesgo, a imagen de las sociedades en las que está inmersa, alcanzando niveles nunca vistos de complejidad y dinamismo. Las nuevas tecnologías de la información, que han democratizado enormemente el conocimiento, facilitan que esta realidad sea constantemente cambiante, generando que los modelos tradicionales de liderazgo, no resulten suficientes para responder a las necesidades de las organizaciones, y en última instancia, de los ciudadanos. La necesidad de adaptación y adecuación al cambio, hacen necesario sustituir esos modelos tradicionales de liderazgo, de forma que respondan a las inercias complejas que imperan en materia organizacional, basadas en menores niveles jerárquicos y mayor participación; por otros liderazgos más ajustados a una problemática diversa y compleja, en el que la capacidad de influenciar y desarrollar personas será la clave del aprendizaje organizacional. Tratar de esa capacidad es hablar de liderazgo, pero en esta ocasión me voy a centrar en otros liderazgos: el liderazgo invisible.

El liderazgo invisible se hace presente en las organizaciones, cuando el capital humano es reconocido como verdadero activo, brindándole las mejores herramientas para hacer frente a un entorno cambiante, y siempre incierto. El liderazgo invisible, es ante todo una realidad que la empresa actual debe saber alentar e impulsar en el necesario desarrollo del capital humano. El liderazgo invisible es aquel que no se ve, aquel que deja hacer. Que hace y deja que las cosas sucedan hacia el logro de objetivos que se  comparten y comprometen. La excelencia de un líder se mide por la capacidad de transformar dificultades en oportunidades, a través de la participación y el compromiso de todos. La experiencia personal y profesional, permite conocer a líderes invisibles, aquellos que han dejado huella, que han hecho profundizar y perfilar las cualidades que definen el presente, para mejorarlas en el futuro, líderes que manejan con una mano izquierda exquisita la habilidad de desarrollar personas.

Me gusta denominarlo liderazgo invisible, pues su característica diferenciadora es que se se trata de personas cuya presencia e influencia apenas se notan en las situaciones concretas que se viven en las empresas y organizaciones. Su liderazgo se basa en lo que hacen, y sobre todo, en el ejemplo y la integridad, que son señas de identidad de su comportamiento. Todos recordamos compañeros que han ejercido un liderazgo influyente, o familiares de los que hemos recibido grandes enseñanzas, o incluso recordamos a profesores inolvidables, tanto de la escuela básica, en el bachillerato o en la Universidad. Personas que han dejado una huella en nosotros gracias a su liderazgo invisible, su capacidad de hacer y de mostrar su saber: orientar a resultados, trabajar en equipo, liderar, cooperar, etc. 

Repasar los líderes invisibles que hemos conocido es probablemente identificar el liderazgo más exquisito:

• Su presencia e influencia apenas se notan, pero actúan y hacen que otras hagan su trabajo queriendo. Una manera de influenciar que hace descubrir nuevos intereses y valores, y que hace crecer y desarrollar a las personas. 
• Desarrolla lo mejor de las personas, gracias a un liderazgo especial.
• Es liderazgo de autoridad moral y personal, no de poder formal.

En definitiva, el liderazgo invisible impulsa el crecimiento personal y recompensa con un salario emocional de gran importancia para las empresas, que es el que satisface a la persona, puesto que pone en valor nuestras mejores capacidades, y que ayuda a construir el mejor perfil de capacidades y habilidades para un desempeño eficaz de nuestras responsabilidades.

Gestión de personas: cuando el recurso se convierte en activo

”Nuestro trabajo consiste en sacar lo mejor de la gente que tenemos”

Fernando Trueba a Pep Guardiola

Conversaciones sobre el futuro (Banco Sabadell)

Las personas son el recurso mas valioso con el que cuentan las empresas. Se dice que el núcleo central del conjunto de activos intangibles de una organización, el denominado capital intelectual, lo constituyen las personas que conforman la empresa y los conocimientos, habilidades, valores, actitudes y competencias, que individual y colectivamente atesoran. A partir de aquí, es cuando una moderna gestión de personas es necesaria para desarrollar habilidades, originar nuevos conocimientos, fomentar la cohesión en los equipos de trabajo, generar liderazgos efectivos, etc., y, así poder transformar la capacidad, el conocimiento y la creatividad de las personas en resultados tangibles.

Si las personas son el activo más importante de las organizaciones, éstas deben fundamentar su actuación en el buen hacer de su capital humano. Un capital humano que ha de contar con un equipo directivo con las adecuadas habilidades de dirección de personas, que como afirman Ranieri y Fuchs (1995), pueda desarrollar una gestión eficiente de las estrategias de la organización, desplegando todo su potencial y su talento a través de las habilidades personales y directivas.

La gran diversidad de variables organizacionales e interpersonales que confluyen en el ámbito laboral, relacionadas con las valoraciones subjetivas que las personas pueden realizar sobre las características de su entorno de trabajo, así como de su implicación y desempeño laboral, hacen necesaria una indagación respecto a la influencia de las habilidades, directivas, interpersonales o personales, en aspectos sumamente relevantes, que hacen y convierten al capital humano en el principal y verdadero activo de la organización. De esta manera, las habilidades se configuran en verdaderas palancas organizacionales capaces de hacer movilizar enormes sinergias e influencias en el desarrollo y desempeño de la organización. Daft (2004) menciona que las habilidades humanas se vuelven cada vez más decisivas a medida que crecen la globalización, la diversidad de la fuerza de trabajo, la incertidumbre y la competencia por reclutar personas con conocimientos y habilidades especiales.

El creciente interés por las habilidades directivas, y habilidades en general, en el seno de las organizaciones es una prueba de que las empresas están cambiando su forma de entender el capital humano, en el sentido de que las personas que forman parte de una organización son realmente un activo principal que las organizaciones poseen y necesitan mantener y desarrollar. Esta situación, considerado un nuevo paradigma, reconoce que una fuente importante de conocimiento es la experiencia y el saber-hacer de los empleados, por lo cual se le debe conceder una atención estratégica a la función de recursos humanos.

Quero (2008) pone el acento en la formación de los directivos que, al frente de las organizaciones, son los responsables últimos de la formulación de las estrategias competitivas, que es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas, las políticas y planes esenciales para alcanzar los objetivos establecidos, qué actividades quiere desarrollar y la clase de empresa que es y quiere ser. Aaker (1989) aborda la gestión de activos y habilidades de una organización, vistos como un elemento clave en el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible. Con estas premisas, una gestión estratégica entendida como el desarrollo y mantenimiento de los activos y competencias de la organización será determinante para convertir esos activos y habilidades en una ventaja competitiva. 

En consecuencia, se convierte en una función básica y principal del directivo, hacer realidad el axioma que da título a esta entrada, es decir, que el recurso se transforme en activo. Algo que hay que creérselo (Lynda Gratton, del London Business School, sí se lo cree cuando dice que “El capital humano ha sobrepasado al capital financiero y al capital tecnológico como la primera fuente de ventaja competitiva”), pero que requiere un enorme esfuerzo y determinación, decisiones consistentes, visión, estrategia y una determinada percepción de la persona humana, que como atinadamente afirma Íñigo Pirfano "Cualquier persona que haya de dirigir equipos tiene que conocer en profundidad el corazón humano".

Elogio de la responsabilidad

"La mejor victoria es aquella en la que todos ganan"

Salomón

Las elecciones generales del pasado 20 de diciembre han dejado un resultado inédito en la democracia española. Cuatro partidos, en lugar de dos, se reparten la mayor parte de los diputados. La mayoría absoluta queda lejos y la gobernabilidad de España sólo será posible a través del pacto y del acuerdo. Esta es una oportunidad que los españoles hemos dado para afianzar la madurez de nuestro sistema democrático. Efectivamente es una oportunidad para avanzar, para crecer y para construir un modelo de país más seguro y creíble. Si el interés general importa de verdad, ahora no hay excusas para mirar a otro lado. Es el momento de la responsabilidad.

La hora de la responsabilidad me lleva a elogiar una habilidad que será decisiva en esta hora histórica para España: la capacidad de negociación, que consiste en la capacidad para desarrollar un proceso de mutua comunicación encaminado a lograr un acercamiento de posturas o un acuerdo con otras personas que sea beneficioso para todos. William Ury considera que negociar es “un proceso de mutua comunicación encaminado a lograr un acuerdo con otro cuando hay intereses compartidos y opuestos”. Según Chester L. Karrass, los rasgos de un buen negociador pasarían por tener una serie de habilidades que en el momento actual son determinantes: habilidad para planificar, habilidad para pensar con claridad bajo tensión, inteligencia general práctica, habilidad verbal, conocimiento de la situación y del contexto, integridad personal y habilidad para percibir y explotar el poder.

La realidad es que todos hemos participado de alguna manera en lo que la capacidad de negociación supone. Hay quien dice que la negociación es el juego de la vida. Puesto que cada vez que se intenta conciliar diferencias, o resolver disputas, armonizar relaciones, efectuar una compra o una venta, lograr una mejora salarial, acordar un compromiso de entrega de un informe, etc., estamos entrando en el juego de la negociación. Por tanto la capacidad de negociación supone una habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Si negociar es la capacidad de dirigir y controlar una discusión utilizando técnicas, planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos, estaremos de acuerdo que es lo que necesitamos urgentemente en la coyuntura presente. Negociar implica identificar las posiciones propias y ajenas, intercambiando concesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios.

Con estas premisas, volviendo al resultado electoral, una conclusión parece cierta: los políticos están condenados a entenderse, a negociar. Ese arte de negociar implicará saber manejar adecuadamente las estrategias, las tácticas y las técnicas de negociación más adecuadas. Una situación hasta ahora inexistente y de la que sólo podemos poner ejemplos de otros países vecinos, especialmente el de Alemania, en los cuales han sabido solventar con éxito una paradoja similar. Y lejos de dramas y derrotismos, las dificultades son oportunidades para aprender, para salir de nuestra comodidad, la comodidad que da una mayoría absoluta o casi absoluta, que es a lo que estábamos acostumbrados en España. En este momento histórico, la responsabilidad exige Política con mayúsculas, demostrar la capacidad de negociar y hacer que la democracia funcione con todo su potencial. Negociar para entenderse, para ceder extremos, para buscar aquellos puntos comunes, a partir de los cuales construir acuerdos que apunten al interés general, que es el de las personas. Como el grano de trigo, morir para dar fruto. Ese morir es ceder, converger en materias y medidas que realcen a nuestro país, que mantengan a la población dentro de la esperanza y anulen los partidismos irracionales. Por eso, debemos esperar que la negociación política sea un verdadero elogio de la responsabilidad, en donde por el bien de España, se sienten con intención de escuchar y con voluntad de ceder, para crecer entre todos.

La situación no es fácil, resulta obvio reconocerlo, pero apelando a la responsabilidad, la Doctrina Social de la Iglesia nos ofrece la siguiente enseñanza que es de gran actualidad: "Quienes tienen responsabilidades políticas no deben olvidar o subestimar la dimensión moral de la representación, que consiste en el compromiso de compartir el destino del pueblo y en buscar soluciones a los problemas sociales. En esta perspectiva, una autoridad responsable significa también una autoridad ejercida mediante el recurso a las virtudes que favorecen la práctica del poder con espíritu de servicio (paciencia, modestia, moderación, caridad, generosidad); una autoridad ejercida por personas capaces de asumir auténticamente como finalidad de su actuación el bien común y no el prestigio o el logro de ventajas personales".

El humanismo en la empresa

El humanismo en la empresa es una asignatura pendiente. Está bien, que las normas establezcan patrones de comportamiento de las organizaciones, que no traspasen ciertos límites, y que evidentemente, los derechos humanos estén salvaguardados siempre. Pero el tema de fondo trasciende a la empresa y es algo que tiene que ver con los valores que imperan en la sociedad, que son los valores de las personas. Porque qué son las empresas, pues eso, nada sin las personas, y esos derechos humanos, no las respetan las empresas, sino las personas que deciden. Hacen falta valores, personas íntegras, con principios, en donde la persona es tratada y respetada con dignidad, donde el trabajador es un activo y no un coste. La pena es que este tipo de informaciones no arrasan en las redes sociales.

Un familiar, que ha sufrido personalmente la falta de ética en su empresa, en donde decir la verdad te cuesta el puesto de trabajo, escribía recientemente estas reflexiones que me parecen sumamente interesantes:

"Eso pensaba yo Javier, y lo sigo pensando, lo que ocurre es que en el seno empresarial esta muy integrado el sistema económico de Milton Friedman, en el sentido de que el empresario sólo debía responder ante los accionistas, y que lo único que tenía que hacer era generar beneficios económicos, pero la externalización de servicios buscando la mano de obra fuera, mas barata, o los cambios de la producción en otros países hacen que esas empresas integradas en principio por "personas íntegras y con valores" sub-contraten la producción en otro país, para ahorrar costes, donde hay otros valores, donde los gerentes de las fábricas se aprovechan de los trabajadores, o donde colaboran con Gobiernos corruptos etc. ¿Y que pasa ahí? ¿no son responsables de forma indirecta de la vulneración de derechos humanos? Hay que cambiar el modelo económico, las acciones de esas grandes multinacionales no pueden ser valoradas en función de valores económicos (de precio) tan sólo, sino también otros valores intangibles, en donde todas esas variables estén recogidas El 80% del comercio mundial, de todo el mundo, esta controlado por sólo 100 empresas, que mandan más que todos los Gobiernos juntos, y lo grave es que el ciudadano no es tan consciente de eso. En nuestro país, por ejemplo, si el Gobierno me representa, por ejemplo, cuando contrata empresas lo hace buscando el mejor precio, y eso no es, tiene que contratar (en lo concursos) las empresas que más bien social están haciendo a nuestro entorno (en cuestión laboral, medioambiental, social etc..) no las mas baratas , porque además, esto va a hacer que otras empresas se den cuenta que las cosas ya se miden de otra forma, y por el efecto "contagio" empezarán a tener esos comportamientos responsables de forma natural.. en esto hay que educar desde la escuela, ¿pero que hacemos cuando los que queremos educar ya son bien mayorcitos y tienen el control de las personas?, pues tenemos que buscar otras vias para enseñarles, y ahí es donde entra el consumo responsable, (nuestra labor como ciudadanos) "empresa que no sea socialmnete comprometida y que no respete a todos sus grupos de interés, se queda sin cuota de mercado, se queda sin clientes, se queda con nada que vender" y ya verás como se cambia…"

Efectivamente, cuando en una empresa se gobierna teniendo en el centro de la acción empresarial a la persona, y no al beneficio, se nota. Se percibe una calidad humana que irradia a toda la plantilla, un sentido de compromiso e implicación que resulta fundamental para entender su gestión. Y la buena noticia es que esas empresas existen, empresas dirigidas por personas en donde el estilo de liderazgo, que pudiéramos llamar colaborativo, que basa su actuación en que el líder comparte el liderazgo, involucra a otros en todas las decisiones importantes y esparce el sentido de propiedad de la organización.

Las claves del humanismo en la empresa radica en considerar a las organizaciones como ámbitos de capacitación y aprendizaje. Por tanto, el humanismo tiene sentido cuando se ejerce desde la preocupación hacia las personas que forman parte de la empresa. Una actitud humanista en la aplicación de conductas y técnicas en la gestión implica, siguiendo a la Encíclica Laborem exercens, las siguientes medidas:

• Retribuir justamente, sabiendo que el salario debe contribuir a la viabilidad de la empresa, debe ser consistente internamente y competitivo externamente, con la finalidad de seleccionar y retener a los mejores.
• Cordialidad en el trato, teniendo en cuenta que quien no sabe mandar cordialmente, no sabe mandar. Por tanto, una actitud humanista excluye el autoritarismo y la indiferencia.
• Carrera profesional, considerando que la falta de horizonte y futuro profesional implica desmotivación y falta de ilusión. Una actitud humanista vela por buscar horizontes de promoción y desarrollo de las personas, a través de diversos mecanismos, entre los que destacan la formación y la movilidad.
• Participación, comunicación e información, como elementos que formalizan un contrato psicológico entre el trabajador y la empresa, fortalecen los vínculos de pertenencia y la implicación y adhesión a los objetivos y metas por alcanzar como organización.

Pudiera ser que en los fenómenos de cambio social que se están produciendo en tantos paises, en donde parece consolidarse una nueva conciencia sobre los problemas sociales y personales, esté surgiendo una nueva orientación hacia un humanismo nuevo en la empresa. En este sentido, la Doctrina Social de la Iglesia ofrece el mejor enfoque, el más completo análisis y la reflexión más atinada sobre la problemática del trabajo y su necesario tratamiento en el seno de las organizaciones. Estoy convencido que el humanismo puede contribuir a mejorar la dirección de las empresas. Decía Juan Pablo II que "el humanismo equivale a valorar más a las personas que a las cosas, a afirmar la supremacía de la ética sobre la técnica, a anteponer el espíritu a la materia". Por tanto, en la actualidad, el humanismo empresarial debe implicar una primacía de las personas sobre las estructuras organizativas. El trabajador como activo de un proceso que hace a la empresa un bien social que se debe proteger. De alguna manera, se transciende el concepto de bien privado para convertirlo en bien social que los gobiernos deben incentivar y promover. Una actitud humanista en la dirección empresarial vendría a suponer, que aceptando que el beneficio es necesario, se tendría que notar que se busca el progreso empresarial por las personas que la integran y no sólo por el beneficio obtenido. 

Para concluir, diría que el enfoque humanista en la empresa pasa necesariamente porque el equipo directivo tenga una visión humanista de la función que realiza, que necesariamente es social, y por tanto, debe contribuir a hacer el bien, a favorecer el interés general.

¿Dónde empieza la gestión del conocimiento en las empresas?

"El nuevo sistema acelerado para la creación de riqueza depende cada vez más del intercambio de datos, información y conocimiento"

A. Toffler

Al tratar sobre la gestión del conocimiento, es frecuente encontrar en las empresas, gracias a las posibilidades que han permitido las nuevas tecnologías, experiencias que tratan de compartir información más o menos estática, accesible a la totalidad de los empleados, o bien limitada a determinados colectivos. La gestión del conocimiento comienza cuando se tienen claros los objetivos a conseguir y se establecen las herramientas necesarias para obtenerlos. Uno de los problemas de las organizaciones actuales es que existe conocimiento pero no se sabe utilizar y muchas veces no cuenta a la hora de crecer y mejorar. Esta es una cuestión crucial. Pero creo que sería conveniente precisar unos términos que resultaran de uso común, como son "Información" y "Conocimiento". ¿Hablamos de lo mismo con los dos términos? ¿Son cosas diferentes? ¿La "Información" llega a ser "Conocimiento" en algún momento y después de algún proceso? ¿El "Conocimiento" se adquiere o se forma? En otras palabras, el "Conocimiento" ¿es transmisible? 

Será necesario ver qué impacto o como se incardina todo esto en el funcionamiento de las empresas y organizaciones en general. Pero vaya por delante que soy partidario de una interpretación generalista de las organizaciones, esto es, no es su titularidad pública o privada lo que las distingue a la postre en su funcionamiento interno. Básicamente las organizaciones responden a estímulos semejantes de manera muy parecida.

Efectivamente compartir información es algo muy elemental respecto al concepto de gestión del conocimiento. La cuestión clave es determinar cuál es el conocimiento a gestionar. Lo esencial es aquel que tiene que ver con los procesos clave o estratégicos de la entidad. Ese es conocimiento que se debe "gestionar" para que permita crecer a la organización, y para ello es muy importante que la dirección sepa donde quiere ir. Aquí aparece la habilidad del desarrollo de la visión, que hace que el liderazgo de la organización transmita e inspire por donde transitar las decisiones, enfoques, estrategias y políticas que deban implementarse. Creo que al final la gestión del conocimiento no es otra cosa que traducir en clave de procesos, qué conocimiento es relevante para compartir y potenciar, de forma que las capacidades de la organización, que son en definitiva las de las personas que la integran, vayan alineadas con la estrategia que desea impulsarse.

Repasemos algunos conceptos:

• El conocimiento explícito es el conocimiento tangible. Es el conocimiento que puede ser explicitado en documentos formales, bases de datos y otros elementos informáticos. Es pues el conocimiento que es posible convertir en información.
• El conocimiento tácito es vivencial, es producto de la experiencia de vida de las personas. Hay una parte del conocimiento tácito que puede explicitarse, pero otra parte es intangible y sólo se encuentra en las personas. Es posible acceder a este conocimiento por medio del intercambio, de la socialización y de la construcción colectiva. Este es un conocimiento que ahora adquiere una importancia fundamental, ya que es la base de la innovación. 
• El conocimiento individual es el conjunto de saberes de una persona que la llevan a hacer o responder frente a requerimientos personales o del contexto. 
• El conocimiento organizacional es el modo en que los recursos de la empresa son transformados para desempeñar una actividad productiva que permita la creación de valor.

La mayoría de los directivos tienen suficientes problemas y prisas a la hora de poner en marcha iniciativas de gestión del conocimiento que no caen, a priori, en las consideraciones de viabilidad u oportunidad de los proyectos. A partir de aquí, las preguntas que se debe hacer un directivo que quiere impulsar un proyecto de gestión del conocimiento son del tipo: 

• ¿Qué puede aportar la gestión del conocimiento?
• ¿Cómo se hacen visibles las relaciones con los resultados del negocio?
• ¿Qué indicadores se deben poner en marcha para seguimiento y evaluación?

Para pensar en una gestión del conocimiento desde parámetros de rentabilidad es necesarios abordar las siguientes cuestiones. 

1. El cliente: Sobre la que se deben elaborar indicadores y ratios sobre satisfacción, participación, implicación, etc. 
2. La cultura: Asociada a la creación de actitudes, compromiso, sentimiento de pertenencia, motivación, valores, etc. 
3. La toma de decisiones: La gestión del conocimiento debe crear sistemas dede información ágiles, además de evidenciar tendencias y claramente poner sobre la mesa necesidades, para lo cual necesita del apoyo de la Alta Dirección.
4. La rentabilidad: La gestión del conocimiento deberá implicar reducción en costes, menores plazos, favorecer la creatividad y la innovación, potenciar el talento, etc. 

Desde Recursos Humanos, la óptica de los factores de producción se ha venido asociando el trabajo humano como un recurso más que forma parte del proceso productivo al igual que otros recursos (materia primas, capital). Ese es un planteamiento superado, que refleja un paradigma que está cambiando a marchas forzadas. En la llamada Economía del Conocimiento el recurso se convierte en activo, pues se trata en un elemento sobre el que se asienta el valor organizativo y sobre el que cabe desarrollar acciones de desarrollo y actualización, dado que su uso lo enriquece. Al contrario que sucede con los recursos tangibles, los cuáles se deprecian con la utilización y requieren esquemas de amortización. 

Todo este asunto nos acerca a las competencias, es decir, las actitudes, habilidades y capacidades que proyectan el potencial de una empresa. Estas competencias que giran alrededor de los conocimientos no pueden permanecer estáticas en el tiempo, se convierten en obsoletas debido al cambio cada vez más rápido y la evolución del saber. De esta forma, se habla del dinamismo de las competencias y de los procesos que permiten actualizarlas, reciclarlas y hacer sostenible la propuesta de valor de la organización. Por tanto no es un tema instrumental es un tema actitudinal, estratégico y de modelo para atender las diferentes facetas en las que se presenta la gestión del conocimiento. Compartir información puede no ser suficiente, ¿aseguramos la asimilación? ¿incluye el conocimiento clave? La gestión del conocimiento comienza cuando la alineamos con los objetivos de la organización, cuando genera impactos reales. En definitiva, este planteamiento se basa en el conocimiento como activo clave, un esquema que parte del discurso de las competencias (actitudes, aptitudes y capacidades, es decir, querer, saber y saber hacer), 

Lo importante es que podamos identificar en las estrategias, los retos y el papel de una buena gestión del conocimiento. Las organizaciones tienen un mapa de procesos y de ellos se derivan conocimientos clave para poder desarrollarlos oportunamente. Los retos (y no el presente) deberían conducir los esfuerzos de creación, desarrollo y gestión del conocimiento. A partir de entonces, se puede afirmar que empieza la verdadera gestión del conocimiento en una empresa.

Ser directivo hoy

"El líder futuro será un poco mas humano y más humanista, y tendrá un poco más de alma que ahora" 

Emilio Moraleda 

Ser directivo hoy se ha convertido en una tarea enormemente exigente. Vivimos en un tiempo en el que las empresas y organizaciones deben afrontar retos de gran complejidad. Unido a las dificultades propias del negocio, el entorno sometido a vertiginosos cambios, hacen que el directivo deba estar permanentemente preparado para tomar las decisiones adecuadas. Si a todo esto le añadimos, la gestión de los procesos a través de los cuales la organización da respuesta a las necesidades de sus clientes, estamos ante el tercer elemento, el que consideró clave en la actividad de un directivo: las personas. 

Hoy más que nunca, el directivo necesita pensar siempre en el futuro, mientras lucha con el presente. Emilio Moraleda habla de los pilares del líder para referirse a los valores clave que gobiernan su actuación y en todo momento predica con el ejemplo, desplegando todo su potencial. Esos valores, que denomina magistralmente como "el oro molido", constituyen toda una hoja de ruta de lo que el directivo actual debe afrontar en el desarrollo de su función. Son los siguientes: 

• Resultados: si el directivo no consigue resultados la empresa desaparece.
• Integridad: el directivo sin integridad no es creíble y termina cayendo.
• Innovación: el directivo que no innova se queda superado por la competencia.
• Respeto por la gente: el directivo que no respeta no ejerce de líder.
• Cuidar el talento: el directivo que no desarrolla el talento no sabe lo que tiene entre manos y acabará perdido en su gestión.

Efectivamente, ser directivo hoy implica estar muy atento a las conductas, habilidades y valores que se consideran imprescindibles en el contexto actual. En un inventario rápido destaco las siguientes:

• Capacidad para crear el mejor equipo.
• Capacidad para delegar y responsabilizar.
• Capacidad de afrontar dificultades y retos.
• Capacidad para desarrollar a las personas.
• Capacidad de comprometerse con personas y proyectos.
• Capacidad para generar confianza.

Para concluir, se podría decir una vez más, que el directivo sólo requiere de sentido común. Para triunfar en la gestión de hoy se requiere tener buenas habilidades personales, interpersonales y de dirección de personas, a la vez que una actitud proactiva. La cuestión es que las actitudes y el comportamiento no siempre son congruentes. El directivo líder debe tener una actitud proactiva mutuamente influyente, asumida por todas y cada una de las personas que integran el equipo.

Si la anhelada competitividad es función del compromiso y del talento, podemos concluir que no hay competitividad sin la adecuada actitud, y no hay actitud sin ser conscientes de nuestro comportamiento. Sólo un directivo líder ejercerá un liderazgo consciente cuando sea fruto del entrenamiento, de la práctica prudente y de la adecuada formación. Por ello, ser directivo hoy es un apasionante reto que la persona, el directivo, debe afrontar con formación, capacidad y competencia.

Inversión en Personas

“El capital humano ha sobrepasado al capital financiero y al capital tecnológico como la primera fuente de ventaja competitiva”.

Lynda Gratton

Profesora del London Business School

Cuando se habla de capital humano es fácil encontrar referencias sobre la importancia estratégica de las personas que integran la organización, de que las personas son el activo más importante de las empresas, o algo parecido. Hablar del capital humano en una empresa u organización es poner el foco en elementos fundamentales, como es la gestión integral de las personas.

Invertir en personas implica asumir el reto que supone un entorno en constante cambio. A nivel de empresa, el cambio puede implicar que las actuales personas no sean aptas ni capaces para generar un nuevo proceso de adaptación o mejora. En cambio, prefiero hablar de transformación, que implica que con las actuales personas se cuenta y es posible afrontar nuevos retos, lo que supone que se tiene confianza en ellas. Esto nos lleva a cuestiones tan fuertes como la confianza, la delegación, el empoderamiento, el trabajo en equipo, el liderazgo, en definitiva, el desarrollo de habilidades y competencias, que necesariamente lleva a la opción de invertir en las personas, a las cuales se puede ver como recurso o capital humano estratégico.

Ciertamente, las personas y el capital humano no figuran en los balances, y no siempre se tiene en cuenta al capital humano como el más importante. Se sabe que las personas están muchas veces presentes en las presentaciones de los directivos y aparecen en las grandes definiciones como lo más importante de la organización, pero no siempre es así en la realidad. Desgraciadamente, el capital humano no deja de ser en muchos casos, un bonito slogan o una excusa. No obstante, existen muchos esfuerzos y ejemplos por situar a las personas, y su necesaria gestión, en el lugar que le corresponde en la organización. En este sentido, resulta gratificante encontrar en la última Encíclica del Papa Francisco Laudatio Si', afirmaciones como esta:

“Dejar de invertir en las personas para obtener un mayor rédito inmediato es muy mal negocio para la sociedad.”

Me voy a detener en un modelo de certificación iniciado en Reino Unido en los años 90 del siglo pasado, denominado Investors in People. Este es un tema apasionante, aunque reconozco de su dificultad, sobre todo por la necesaria concreción que muchas veces en el ámbito de los recursos intangibles se precisan. El objetivo último de Investors in People es que las organizaciones mejoren sus resultados a través del desarrollo efectivo de todas las personas que las integran. Este modelo se especializa en transformar el rendimiento empresarial mediante el enfoque y orientación de la planificación y los objetivos empresariales con la gestión de personal. Ayuda a las organizaciones a crecer, mejorar su desempeño e impacto empresarial, y asegurar que las competencias de sus empleados se utilicen plenamente. Asumir este modelo implica el compromiso de la empresa en el desarrollo del personal.

Invertir en personas implica, por tanto, poner el acento en la comunicación, la identificación real de las necesidades de formación y desarrollo profesional, la gestión de las funciones, estilos y competencias,  la orientación a la formación y al desarrollo de las personas. Los principales aspectos que caracterizan a Investors in People son:

• La orientación a los resultados, más que a los procesos. Lo que es realmente importante es el resultado (lo que las personas dicen), la efectividad del proceso, más que la sistemática en sí. Esto condiciona la forma de realización del diagnóstico/auditoría: se basa en la recopilación de evidencias de las actividades desarrolladas, empleando para ello, como herramienta principal, conversaciones con las personas. 
• La efectividad en la gestión del cambio y en la mejora continua. 
• La alineación del negocio con la gestión de recursos humanos.

El responsable del capital humano en una organización es responsable del recurso más esencial de toda organización. Deberá identificar continuamente, y para ello las técnicas de auditoría sociolaboral son una ayuda muy importante, las causas y las soluciones a los problemas humanos de la organización. Su habilidad de diagnosticar adecuadamente el potencial humano y las soluciones necesarias para las distintas circunstancias que se presentan durante su labor diaria, se convierte en un recurso de la mayor importancia para toda organización que desee mantenerse siempre competitiva.

En definitiva, invertir en personas es para una organización la estrategia clave que debe gobernar y orientar la toma de decisiones, teniendo en cuenta los aspectos sociales, organizativos y funcionales que para la actividad de la empresa sean necesarios, así como los objetivos y metas de cada uno de sus integrantes, que son un componente esencial y necesario que conduce al desarrollo de las personas, tanto a nivel profesional como personal. Aunque hayan pasado muchos años, sigo pensando cuanta razón tenia Likert (1969), que decía lo siguiente:

"Todos y cada uno de los aspectos de las actividades de la empresa vienen determinados por la competencia, motivación y eficacia generales de su organización en el plano humano".