La felicidad en el trabajo

"Encuentra la felicidad en el trabajo o no serás feliz"

Cristóbal Colón

¿Es posible hablar de la felicidad en el trabajo? En un contexto con tantas dificultades, cuando el mismo trabajo escasea y se hace más difícil mantenerlo, cuando la calidad del trabajo también se cuestiona, parece un contrasentido plantearse si la felicidad es posible entenderla en el ámbito laboral. Ciertamente, ser feliz es algo a lo que todos aspiramos y anhelamos. El trabajo ocupa al menos una tercera parte de nuestra vida, una parte importante de nuestro tiempo, siempre sometido al escrutinio de las innumerables actividades a las que estamos vinculados. Una tercera parte es una proporción nada desdeñable que debería ser considerada para procurar que nos proporcione el máximo de satisfacciones. La Psicología Positiva que revolucionó Martin Seligman puso en valor nuevos conceptos relacionados con la felicidad, como por ejemplo la ilusión, el optimismo, el flujo (propuesto por Mihaly Csikszentmihalyi), el talento, la satisfacción, el compromiso, etc. 

Todos estos conceptos nos acercan a una realidad que no podemos negar: las personas interactúan en sus empresas y precisan obtener respuestas y percepciones que le hagan sentirse bien con su trabajo. Las personas que están bien en su empresa, que se sienten contentas, rinden más, son más productivas. Por esto mismo, las empresas que se preocupan por el bienestar de su capital humano deben empezar por la necesidad de crear un clima laboral en el que el trabajador pueda sentirse cómodo, integrado, satisfecho y por que no, orgulloso de formar parte de la empresa.

Ciertamente la larga crisis económica ha provocado un enrarecimiento en general del clima laboral en las empresas: el pesimismo reinante, las perspectivas negativas de muchas empresas, la incertidumbre sobre la continuidad en el empleo, los despidos, la mayor carga de trabajo de los que van quedando en las empresas, etc. A pesar de estas circunstancias, en España, según la encuesta de Adecco sobre Felicidad en el Trabajo elaborada en 2012, casi un 78% de los 1800 profesionales consultados se considera feliz en el trabajo, cifra que se reduce en comparación con 2011, en la que el 81,2% de los consultados afirmaban ser felices en su puesto de trabajo.

Csikszentmihalyi considera que la felicidad es un "estado de flujo", en el que el trabajo es más propicio que el ocio para alcanzar el "estado de flujo", y por tanto, la felicidad. La clave parece estar en la consideración que se da al ocio, que para muchas personas, el ocio es un tiempo "muerto", mientras que  el trabajo, es tiempo "productivo". Por tanto, tener objetivos claros, poder gestionarlos y recibir un feedback es clave para fluir, y el trabajo es un "espacio" que puede facilitarlo.

Pero, ¿que es lo que proporciona la felicidad en el trabajo, ese estado de flujo que denomina Csikszentmihalyi? Según la encuesta anterior, el secreto de la felicidad en el trabajo reside en primer lugar en el propio disfrute de la tarea; le sigue, la posibilidad de realización personal que el empleo conlleva y, finalmente, en el reconocimiento por el trabajo realizado. Sólo para el 12% de los encuestados el sueldo es clave para su felicidad, respecto al 20% de encuestados que afirmaban lo mismo en 2011. De hecho, el 64% sacrificarían parte de su sueldo por ser más feliz en su trabajo. Curiosamente, el dinero está perdiendo la capacidad de influencia de antaño, una vez satisfechas determinadas necesidades (nuevamente Maslow…).

Pienso que este asunto tiene mucho que ver con la visión, misión y valores que las empresas tengan formulados e implantados en sus organizaciones. Lamentablemente es frecuente encontrar empresas orientadas únicamente a resultados económicos y culturas de gestión en las que conceptos como felicidad en el trabajo, clima laboral o satisfacción y compromiso son vistos como algo inútil, como elementos que distraen al trabajador de su función prioritaria que no sea la de contribuir a la producción y actividad de la empresa.

En cambio, las personas, como elemento, recurso, clave en la empresa, necesita de una verdadera innovación en la gestión, que permita desarrollar instrumentos capaces de hacer conciliar la necesaria rentabilidad económica con la consideración y el respecto de unos principios que garanticen el verdadero papel que las personas deben desempeñar en sus organizaciones.

Las competencias como instrumento de mejora personal

“La mejor manera de hacer es ser” (Lao Tzu) 

El concepto de competencia ha cobrado especial relevancia en los últimos años en el contexto de la gestión empresarial. Se habla de evaluación de competencias, gestión por competencias, desarrollo de competencias... No es fácil encontrar una definición clara de tal concepto, aunque abundan en la bibliografía especializada diferentes aproximaciones a lo que significan las competencias. Lo que sí resulta evidente es que está emergiendo una nueva sensibilidad hacia la evaluación de ciertos componentes del comportamiento de las personas en las organizaciones que van más allá de la mera posesión de conocimientos. 

El concepto de competencias se empezó a utilizar en la empresa a comienzos de la década de los setenta. Surge a partir de estudios realizados por McCleland, a la vista de la insuficiencia de los tests de inteligencia y aptitudes empleados hasta entonces para explicar el éxito profesional. Pero fue Richard Boyatzis quien al realizar un estudio de competencias directivas en el que, sin llegar a definir de manera clara el concepto, lo refiere a características especiales que permiten a los directivos ser efectivos o tener un desempeño superior, como pueden ser un motivo, una cualidad, una habilidad o un conocimiento. Posteriormente, numerosos autores han definido las competencias como comportamientos observables que contribuyen al éxito de una tarea.

Las competencias son una herramienta útil para el trabajo de las personas en el desempeño de sus actividades profesionales y personales. Su tratamiento en la literatura del management ha sido muy extenso y variado; existen todo tipo de versiones y enfoques. Pero lo que más me interesa de este apasionante concepto, es que más allá de aportar al desempeño profesional y a la efectividad de la organización, las competencias han de contribuir al mejoramiento de la persona que las posee. 

Desde esta perspectiva su condición deja de ser simplemente instrumental, situándose más bien en el plano de la misión personal que cada persona tenga. Su finalidad no es sólo un hacer mejor la tarea sino, sobre todo, ser mejor persona. En su elevación, las competencias adquieren un sentido de virtud que las dota de contenido moral.

Conceptualmente, el espacio que las habilidades personales y directivas ocupan se suelen confundir habitualmente con las competencias, concepto más amplio y complejo. Para intentar aclararlo diremos que el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define la habilidad como la capacidad y disposición para algo, mientras que competencia la define como pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado. En el ámbito empresarial, el concepto de competencia integra y combina un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes (motivaciones) necesarias para realizar una actividad determinada de forma excelente.

Por tanto, las competencias y las habilidades no son la misma cosa. Mientras que las habilidades son las "herramientas", la competencia es la capacidad que permite instrumentalizar un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes. El prof. Climent Bonilla establece una serie de diferencias entre las habilidades y las competencias que me parecen sumamente interesantes y clarificadoras entre ambos conceptos. Son las siguientes: 

1. Las habilidades forman parte de las competencias, son constructores de éstas. 
2. Por el contrario, las competencias no son componentes de las habilidades.
3. La identificación y desarrollo de las habilidades debe hacerse desde temprana edad, a través de la infancia, la adolescencia y la juventud. 
4. Para el desarrollo de habilidades el contexto puede ser secundario, para las competencias es siempre crítico. 
5. Mientras las habilidades se descubren y ejercitan, las competencias se cultivan y perfeccionan. 
6. Las habilidades conciernen al aprendizaje y a la educación de los individuos en todas las etapas de la vida. 
7. Las competencias, en cambio, se circunscriben a la formación de las personas adultas. 
8. No todas las habilidades individuales son relevantes para el desarrollo de las competencias de una persona. 
9. La práctica de una habilidad no significa la práctica de una competencia. 
10. La comprensión es determinante para cualquier tipo de competencia, pero no para cualquier tipo de habilidad.
11. Los valores son el soporte fundamental (clave) de las competencias; las  habilidades, salvo por el valor que en sí mismas representan, carecen de éstos.
12. Es posible diseñar competencias, pero no diseñar habilidades. 

Para terminar, es conveniente tener claro que las competencias sólo son definibles en la acción, por lo que no son reducibles ni al saber, ni al saber-hacer, por tanto no son asimilables a lo adquirido en formación. Poseer unas capacidades no significa ser competente. Es decir, la competencia no reside en los recursos (capacidades) sino en la capacidad que tengamos de movilización de esos mismos  recursos. Para ser competente es necesario poner en juego todo el conjunto de recursos de conocimientos, habilidades y actitudes necesarias. Por eso, las competencias son observables. Un ejemplo lo ilustrará: seremos competentes en la utilización del idioma inglés, cuando teniendo los conocimientos adecuados (B1, B2, C1, etc.) seamos capaces de perder el miedo a hablar en inglés, en cualquier circunstancia y situación. Entonces seremos competentes, porque será observable nuestra competencia lingüística.