La felicidad en el trabajo

"Encuentra la felicidad en el trabajo o no serás feliz"

Cristóbal Colón

¿Es posible hablar de la felicidad en el trabajo? En un contexto con tantas dificultades, cuando el mismo trabajo escasea y se hace más difícil mantenerlo, cuando la calidad del trabajo también se cuestiona, parece un contrasentido plantearse si la felicidad es posible entenderla en el ámbito laboral. Ciertamente, ser feliz es algo a lo que todos aspiramos y anhelamos. El trabajo ocupa al menos una tercera parte de nuestra vida, una parte importante de nuestro tiempo, siempre sometido al escrutinio de las innumerables actividades a las que estamos vinculados. Una tercera parte es una proporción nada desdeñable que debería ser considerada para procurar que nos proporcione el máximo de satisfacciones. La Psicología Positiva que revolucionó Martin Seligman puso en valor nuevos conceptos relacionados con la felicidad, como por ejemplo la ilusión, el optimismo, el flujo (propuesto por Mihaly Csikszentmihalyi), el talento, la satisfacción, el compromiso, etc. 

Todos estos conceptos nos acercan a una realidad que no podemos negar: las personas interactúan en sus empresas y precisan obtener respuestas y percepciones que le hagan sentirse bien con su trabajo. Las personas que están bien en su empresa, que se sienten contentas, rinden más, son más productivas. Por esto mismo, las empresas que se preocupan por el bienestar de su capital humano deben empezar por la necesidad de crear un clima laboral en el que el trabajador pueda sentirse cómodo, integrado, satisfecho y por que no, orgulloso de formar parte de la empresa.

Ciertamente la larga crisis económica ha provocado un enrarecimiento en general del clima laboral en las empresas: el pesimismo reinante, las perspectivas negativas de muchas empresas, la incertidumbre sobre la continuidad en el empleo, los despidos, la mayor carga de trabajo de los que van quedando en las empresas, etc. A pesar de estas circunstancias, en España, según la encuesta de Adecco sobre Felicidad en el Trabajo elaborada en 2012, casi un 78% de los 1800 profesionales consultados se considera feliz en el trabajo, cifra que se reduce en comparación con 2011, en la que el 81,2% de los consultados afirmaban ser felices en su puesto de trabajo.

Csikszentmihalyi considera que la felicidad es un "estado de flujo", en el que el trabajo es más propicio que el ocio para alcanzar el "estado de flujo", y por tanto, la felicidad. La clave parece estar en la consideración que se da al ocio, que para muchas personas, el ocio es un tiempo "muerto", mientras que  el trabajo, es tiempo "productivo". Por tanto, tener objetivos claros, poder gestionarlos y recibir un feedback es clave para fluir, y el trabajo es un "espacio" que puede facilitarlo.

Pero, ¿que es lo que proporciona la felicidad en el trabajo, ese estado de flujo que denomina Csikszentmihalyi? Según la encuesta anterior, el secreto de la felicidad en el trabajo reside en primer lugar en el propio disfrute de la tarea; le sigue, la posibilidad de realización personal que el empleo conlleva y, finalmente, en el reconocimiento por el trabajo realizado. Sólo para el 12% de los encuestados el sueldo es clave para su felicidad, respecto al 20% de encuestados que afirmaban lo mismo en 2011. De hecho, el 64% sacrificarían parte de su sueldo por ser más feliz en su trabajo. Curiosamente, el dinero está perdiendo la capacidad de influencia de antaño, una vez satisfechas determinadas necesidades (nuevamente Maslow…).

Pienso que este asunto tiene mucho que ver con la visión, misión y valores que las empresas tengan formulados e implantados en sus organizaciones. Lamentablemente es frecuente encontrar empresas orientadas únicamente a resultados económicos y culturas de gestión en las que conceptos como felicidad en el trabajo, clima laboral o satisfacción y compromiso son vistos como algo inútil, como elementos que distraen al trabajador de su función prioritaria que no sea la de contribuir a la producción y actividad de la empresa.

En cambio, las personas, como elemento, recurso, clave en la empresa, necesita de una verdadera innovación en la gestión, que permita desarrollar instrumentos capaces de hacer conciliar la necesaria rentabilidad económica con la consideración y el respecto de unos principios que garanticen el verdadero papel que las personas deben desempeñar en sus organizaciones.

Las competencias como instrumento de mejora personal

“La mejor manera de hacer es ser” (Lao Tzu) 

El concepto de competencia ha cobrado especial relevancia en los últimos años en el contexto de la gestión empresarial. Se habla de evaluación de competencias, gestión por competencias, desarrollo de competencias... No es fácil encontrar una definición clara de tal concepto, aunque abundan en la bibliografía especializada diferentes aproximaciones a lo que significan las competencias. Lo que sí resulta evidente es que está emergiendo una nueva sensibilidad hacia la evaluación de ciertos componentes del comportamiento de las personas en las organizaciones que van más allá de la mera posesión de conocimientos. 

El concepto de competencias se empezó a utilizar en la empresa a comienzos de la década de los setenta. Surge a partir de estudios realizados por McCleland, a la vista de la insuficiencia de los tests de inteligencia y aptitudes empleados hasta entonces para explicar el éxito profesional. Pero fue Richard Boyatzis quien al realizar un estudio de competencias directivas en el que, sin llegar a definir de manera clara el concepto, lo refiere a características especiales que permiten a los directivos ser efectivos o tener un desempeño superior, como pueden ser un motivo, una cualidad, una habilidad o un conocimiento. Posteriormente, numerosos autores han definido las competencias como comportamientos observables que contribuyen al éxito de una tarea.

Las competencias son una herramienta útil para el trabajo de las personas en el desempeño de sus actividades profesionales y personales. Su tratamiento en la literatura del management ha sido muy extenso y variado; existen todo tipo de versiones y enfoques. Pero lo que más me interesa de este apasionante concepto, es que más allá de aportar al desempeño profesional y a la efectividad de la organización, las competencias han de contribuir al mejoramiento de la persona que las posee. 

Desde esta perspectiva su condición deja de ser simplemente instrumental, situándose más bien en el plano de la misión personal que cada persona tenga. Su finalidad no es sólo un hacer mejor la tarea sino, sobre todo, ser mejor persona. En su elevación, las competencias adquieren un sentido de virtud que las dota de contenido moral.

Conceptualmente, el espacio que las habilidades personales y directivas ocupan se suelen confundir habitualmente con las competencias, concepto más amplio y complejo. Para intentar aclararlo diremos que el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define la habilidad como la capacidad y disposición para algo, mientras que competencia la define como pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado. En el ámbito empresarial, el concepto de competencia integra y combina un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes (motivaciones) necesarias para realizar una actividad determinada de forma excelente.

Por tanto, las competencias y las habilidades no son la misma cosa. Mientras que las habilidades son las "herramientas", la competencia es la capacidad que permite instrumentalizar un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes. El prof. Climent Bonilla establece una serie de diferencias entre las habilidades y las competencias que me parecen sumamente interesantes y clarificadoras entre ambos conceptos. Son las siguientes: 

1. Las habilidades forman parte de las competencias, son constructores de éstas. 
2. Por el contrario, las competencias no son componentes de las habilidades.
3. La identificación y desarrollo de las habilidades debe hacerse desde temprana edad, a través de la infancia, la adolescencia y la juventud. 
4. Para el desarrollo de habilidades el contexto puede ser secundario, para las competencias es siempre crítico. 
5. Mientras las habilidades se descubren y ejercitan, las competencias se cultivan y perfeccionan. 
6. Las habilidades conciernen al aprendizaje y a la educación de los individuos en todas las etapas de la vida. 
7. Las competencias, en cambio, se circunscriben a la formación de las personas adultas. 
8. No todas las habilidades individuales son relevantes para el desarrollo de las competencias de una persona. 
9. La práctica de una habilidad no significa la práctica de una competencia. 
10. La comprensión es determinante para cualquier tipo de competencia, pero no para cualquier tipo de habilidad.
11. Los valores son el soporte fundamental (clave) de las competencias; las  habilidades, salvo por el valor que en sí mismas representan, carecen de éstos.
12. Es posible diseñar competencias, pero no diseñar habilidades. 

Para terminar, es conveniente tener claro que las competencias sólo son definibles en la acción, por lo que no son reducibles ni al saber, ni al saber-hacer, por tanto no son asimilables a lo adquirido en formación. Poseer unas capacidades no significa ser competente. Es decir, la competencia no reside en los recursos (capacidades) sino en la capacidad que tengamos de movilización de esos mismos  recursos. Para ser competente es necesario poner en juego todo el conjunto de recursos de conocimientos, habilidades y actitudes necesarias. Por eso, las competencias son observables. Un ejemplo lo ilustrará: seremos competentes en la utilización del idioma inglés, cuando teniendo los conocimientos adecuados (B1, B2, C1, etc.) seamos capaces de perder el miedo a hablar en inglés, en cualquier circunstancia y situación. Entonces seremos competentes, porque será observable nuestra competencia lingüística.

Cuestión de talento

El talento está de moda. Este concepto se usa y abusa para destacar, en última instancia, nuestras capacidades personales. El evangelio de hoy domingo, 16 de noviembre, nos trae la parábola de los talentos. "A cada uno le dio en función de sus capacidades". La reflexión del talento cobra especial importancia en la sociedad actual, en donde la clave radica en saberlo descubrir, para dedicarle nuestro mayor esfuerzo. El talento es un intangible que define a la persona en la medida que es capaz de desarrollarlo. Lo mismo que la semilla necesita del agua y la tierra para crecer, el talento personal necesita de nuestra determinación y nuestra convicción por hacerlo visible. El señor de la parábola llamo "negligente y perezoso" al empleado que enterró el talento que le había confiado, por miedo y por lo exigente que era. No podemos permitir que las circunstancias, el miedo, nos paralice. Nuestro talento espera de nuestra constancia y perseverancia. El éxito es cuestión de constancia.

Son numerosas las referencias que nos encontramos en la vida que nos acercan a este concepto. También en el cine. Es conocida la frase que Chris Gardner (Will Smith) le dice a su hijo pequeño, en "En busca de la felicidad":

"Nunca dejes que nadie te diga que no puedes hacer algo. Si tienes un sueño debes protegerlo. Si alguien no puede hacer algo te dirá que tú tampoco puedes. Si quieres algo ve tras ello."

Preciosa cita y escena que encierra un enorme potencial. Ese sueño es el talento que cada persona tiene y que debe protegerlo. El potencial que nuestro talento será capaz de ofrecernos si sabemos dar los pasos adecuados, que necesariamente implicará compromiso, capacidad y motivación. Y para desarrollar todo este potencial necesitamos ser proactivos, que es la actitud y predisposición a tomar el control real de los aspectos importantes de nuestra vida. Conseguimos resultados a través de la iniciativa, la anticipación y la acción. Esta es la clave de nuestro talento. Si no somos proactivos no conseguiremos gestionar de manera positiva nuestra vida. Frente a la proactividad, se encuentra la pasividad y el desánimo, que pienso son las principales estacas o barreras para hacer brillar nuestro talento:

• PROACTIVIDAD: Iniciativa, planificación, acción, ejecución, anticipación, actividad, buscar soluciones, afrontar retos y conflictos, modificar fallos, animar a otros, optimismo, visión positiva, diálogo, comunicación abierta, etc. 
• PASIVIDAD: Pereza, procrastinación, contemplación cansina, inmovilismo, apatía, reactividad, reacción negativa, innecesaria crítica mordaz, lamentación continua, queja constante, etc. 

Por tanto, es cuestión de talento descubrir esas claves para "pasar al banquete", el banquete de nuestra satisfacción personal y autorealización profesional, que nos permita crecer y fructificar lo recibido. 

El enigma del liderazgo

"Liderazgo es la capacidad de traducir la visión en realidad". 

(Warren Bennis)

Se ha escrito tanto sobre el liderazgo que uno no sabe si al releer tantas opiniones de autores tan diversos y dispares se están refiriendo a lo mismo. Hay quien dice que el liderazgo es un proceso, hay quien sostiene que es poliédrico, hay quien afirma que el líder nace, otros que se hace. Hay quien lo define como un arte. El liderazgo es un enigma…. El diccionario de la Real Academia Española define al liderazgo con las siguientes acepciones:

1. Persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora.
2. Persona o equipo que va a la cabeza de una competición deportiva.
3. Construido en aposición, indica que lo designado va en cabeza entre los de su clase.

El concepto del liderazgo ha despertado un gran interés en la sociedad. En empresas, en universidades, a nivel personal. Tanto interés que ha permitido construir un elevado número de matices que hacen destacar aspectos concretos o parciales de este constructo que permite tantas posibilidades. Al liderazgo se le ha adjetivado de muchas formas, que enriquecen este concepto al que me gusta referirme como megahabilidad. Hagamos un inventario de ellas:

• Liderazgo resonante: Para Goleman, Boyatzis y Mc-Kee el liderazgo resonante es un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva. Un líder produce resonancia cuando genera un clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano.

• Liderazgo ético: Es la demostración de una conducta a través de las acciones y relaciones interpersonales, y la promoción de tal conducta en los seguidores a través de comunicaciones de doble vía, refuerzo y toma de decisiones. Una visión ética del liderazgo implica que el líder debe poseer al menos cuatro virtudes: prudencia, justicia, fortaleza y templanza. 

• Prudencia: Ha de regir nuestra conducta, presente en todas las actuaciones.
• Templanza: Tener ánimo sereno, equilibrado para transmitir serenidad en una empresa, de que las cosas se hacen de la mejor manera posible.
• Fortaleza: Como virtud de ánimo, donde el líder se mantiene de pie aunque los demás desfallezcan.
• Justicia: Los colaboradores han de percibir que el líder es justo. Si la justicia está presente en la dirección, se gana credibilidad con los colaboradores. Cuando hay arbitrariedad y prepotencia, se pierde la posibilidad de llevar a los equipos de trabajo al éxito.

• Liderazgo transformacional: Se basa este liderazgo en cuatro elementos:
• Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene respeto y confianza.
• Inspiración: Comunica altas expectativas.
• Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia y la solución cuidadosa de problemas. 
• Consideración Individualizada: Tratamiento personalizado hacia cada subordinado.

• Liderazgo transaccional: Este liderazgo basa su actuación en la recompensa, en el premio por los resultados obtenidos; se gestiona por excepción, y es correctivo en sus manifestaciones. Normalmente deja hacer, pero no por confianza sino por evitar tomar decisiones. 

• Liderazgo de servicio: El liderazgo de servicio basa su labor en impulsar una misión, la misión de la empresa, con la que se encuentra plenamente comprometido. Es un liderazgo humilde, pero ambicioso por conseguir las metas propuestas. Es el liderazgo que mejor encarna la influencia sobre el resto de miembros de la organización. Es el verdadero liderazgo, que basado en el servicio a toda la organización facilita la transformación y el cambio, y por tanto, es una garantía de cara a la supervivencia y el futuro de la empresa. Las personas, los seguidores de ese tipo de liderazgo, encuentran un sentido a su trabajo, pues la misión es compartida. 

• Liderazgo visionario: El líder visionario es el que más resultados consigue, el que más empodera a las personas, el que más capacidad crea a su alrededor. Tienen un gran protagonismo en la organización, tiene una visión clara y poderosa sobre hacia donde quiere ir. El líder visionario es capaz de movilizar masas, tener un gran número de seguidores comprometidos e implicados con la causa. 

• Liderazgo carismático: Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias de liderazgo cuando observan ciertos comportamientos en las personas líderes. Algunas características pueden ser:
• Visión compulsiva
• Facilidad para la comunicación 
• Consistencia
• Capitalizan sus puntos fuertes 
• Metas claras 
• Autoconfianza 
• Agentes de cambio 
• Sensibilidad al ambiente 

• Liderazgo adaptativo: Este liderazgo ayuda a las personas y organizaciones a adaptarse y prosperar en entornos altamente cambiantes y complejos. Es ser capaz, tanto individual como colectivamente, a asumir el proceso gradual pero significativo de adaptación. 

• Liderazgo situacional: El concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo de liderazgo mediante el cual el líder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situación y del nivel de desarrollo de los empleados. Según Hersey y Blanchard se puede analizar una situación determinada para luego adoptar un estilo de liderazgo apropiado a esa situación y así poder llevar a cabo la tarea éxitosamente. El análisis de esta situación va a depender principalmente de la madurez de los empleados.

• Liderazgo centrado en principios: Covey lo define como un liderazgo que nace dentro de uno y se irradia hacia los demás. No es una fórmula, clave o trucos para lograr influencia en el corto plazo, sino más bien una transformación interna que llevará a lograr una influencia y lealtad profunda en el largo plazo. Por medio del liderazgo centrado en principios, se podrá impactar positivamente en la vida de muchos ayudándolos a crecer. Las 8 características que harán crecer las raíces del liderazgo centrado en principios son las siguientes:

• 1º. El líder centrado en principios aprende continuamente. 
• 2º. El líder centrado en principios esta orientado a servir. 
• 3º. Irradia energía positiva. 
• 4º. Creen en las otras personas. 
• 5º. Se mueve en equilibrio.
• 6º. Enfocan su vida como una gran aventura. 
• 7º. Entiende y practica la sinergía. 
• 8º: Practica la renovación personal. 

Para concluir, pienso que el liderazgo de hoy no es un liderazgo que trata de solucionar problemas, sino que trata de proyectarnos hacia el futuro como un reto y un desafío, pero también como compromiso y esperanza. El enigma del liderazgo se basa que que cada persona puede proyectarlo de una forma diferente, con sus matices personales, su sello único y personal, que lo hace exclusivo. Todos somos líderes en potencia. Dependerá de nuestra capacidad de hacer y afrontar la relación con los demás y con el entorno. 

Transitar por el camino del verdadero liderazgo, aquel que está basado en la confianza puede ser un camino arduo, pero a la larga, las recompensas obtenidas pueden ser mayores. Al final pienso que a pesar de tanto adjetivo, prefiero simplificarlo y atenerme a lo importante y característico del liderazgo. Es decir, se es líder cuando se tiene la capacidad de influencia sobre otras personas. Ahí radica su enigma y a la vez, su sencillez. Para ello deberemos aprender a conocernos mejor y tener identificados nuestros talentos, así como nuestros límites e incompetencias.

La motivación en acción

Al finalizar el verano e iniciarse un nuevo curso, es un buen momento para plantearse nuevos objetivos. Pienso que este es un ejercicio necesario en cualquier momento, pero indudablemente hay "momentos" en los que resulta imprescindible. En cualquier ámbito, tanto personal como laboral, los retos que nos proponemos marcan la diferencia en la pasión que ponemos en lo que hacemos. A nivel laboral, la motivación de los trabajadores resulta ser un problema sin una solución clara, ni única. Por eso, las empresas deben desarrollar estrategias para sacar de la rutina a sus trabajadores. Algunas estrategias pasarían por articular acciones en la linea de:

• Ayudar a formular y a cumplir nuevos retos.
• Facilitar la formación específica para desarrollar habilidades personales y directivas.
• Favorecer la adaptación a los cambios.
• Establecer una apuesta decidida por la comunicación y participación.

Por tanto, considero que un plan para movilizar nuestra motivación, estaría integrada por los elementos siguientes:

1. Soñar: Imaginar que se puede con la idea ilusionante de alcanzar el objetivo o reto planteado, evitando ideas "paralizantes", irracionales, que diría Ellis, del tipo "no puedo", "lo veo difícil", "tengo mucho trabajo", etc. ...
2. Pasión y disfrute: Hace falta buscar la pasión en esta nueva etapa, para que no se vea frustrada. Es importante relacionarlo con lo que ilusiona y sobre todo disfrutar del "proceso".
3. Aprender y crear hábitos: Hay que seguir aprendiendo, y si algo te permite conocer al abordar un reto es la incertidumbre se debe superar. De ahí lo importante que es la actitud para seguir aprendiendo y sobre todo, creando los hábitos necesarios para que ese proceso de aprendizaje sea eficaz.
4. Trabajar en equipo: Contar con un equipo puede ser una experiencia fantástica. Se debe afianzar esta cuestión aprendiendo más y aprovechando más de la experiencia y conocimiento. De cada miembro del equipo. Aquí entra en juego la sinergía, que supone que 2 + 2 = 5. Es decir, la labor de equipo es mejor que la suma de las individualidades.
5. Compromiso: El compromiso asumido por abordar el reto y acabarlo genera una energía que da fuerza para seguir, para continuar.

El gestor eficaz

“Lo más importante de un primer paso no es la distancia recorrida, sino la decisión tomada.” 

Aristóteles.

El gestor eficaz es el título del segundo libro de José Manuel Muriel, editado por ESIC en 2013. Es un libro oportuno, ameno y bien escrito. Para mi es una gran satisfacción poder escribir estas sencillas líneas sobre este libro. Y lo es por varias razones. En primer lugar, porque conozco al autor y se de su amplia y valiosa experiencia profesional. En segundo lugar, porque detrás del rigor, de la exigencia, de la competencia, afloran los valores que debe presidir toda actuación profesional. Enhorabuena, José Manuel.

El gestor eficaz en un alegato a favor de un liderazgo ético en el que las personas ocupan un lugar preferente. Las personas son la base de las empresas, de los equipos, de las decisiones, de los proyectos.  Es una apuesta por definir un modelo de directivo exigente en los resultados pero comprometido con las personas que los posibilitan.

Dice José Manuel que "el ser humano es lo más valioso que tiene cualquier empresa, pero también lo más complicado de dirigir". Esta afirmación, que comparto plenamente, encierra todo un mensaje de por donde debe transitar la gestión, el desempeño de un gestor. Es decir, una gestión que se fija en las personas para poder liderar un proyecto ilusionante, compartido entre todo el equipo de colaboradores. Pero a la vez, una gestión que no se esconde ante la dificultad de dirigir personas. Ya lo decía el prof. Sandalio Gómez: “La labor de dirigir personas en la empresa, es sin ninguna duda, la más difícil y compleja de todas las facetas que el directivo debe asumir”. Y José Manuel lo ha entendido perfectamente, pues a lo largo de todo el libro se desprende que el ser directivo implica una permanente apuesta por el equipo, y por tanto, por las personas.

Me ha resultado muy interesante el esfuerzo que realiza por inventariar hasta 29 elementos que configuran el perfil de un buen gestor. Efectivamente, se trata de una radiografía de cuáles deben ser "las actitudes y aptitudes que debe poseer un gestor si quiere conseguir que su gestión pueda llegar a ser eficaz". Estos 29 elementos constituyen todo un plan de acción para el que quiera afrontar la difícil tarea de ser un directivo eficaz. Son todo un conjunto de habilidades, virtudes, fortalezas. Son las siguientes:

Carácter	Ambición	Saber priorizar
La perfección	Fe	Proyecto
Comunicación	Tranquilidad	Recursos Humanos
Liderazgo	Experiencia	Responsabilidad social
Negociación	Ejemplo	Transparencia
Trabajo en equipo	Código de conducta	Confidencialidad
Toma de decisiones	Compromiso	Lealtad
Motivación	Relaciones personales	Humildad
Dedicación	Colaboradores	Tenacidad
Objetivo común.	Honradez

Se afirma que el directivo necesita poseer unos conocimientos técnicos. Pero no solamente los que tienen que ver con los procesos productivos específicos de la empresa, sino también, aquéllos que se relacionan con la gestión de personas. Es evidente que la acción no puede basarse únicamente en los conocimientos adquiridos, se necesitan habilidades y, por supuesto, actitudes. En el hacer directivo, aunque los conocimientos sean de mucha utilidad, lo que se necesita es capacidad para hacer más y mejores cosas. 

Suelo decir en mis clases de Habilidades de Dirección, que el directivo está permanentemente tomando decisiones para cumplir con sus cometidos. Las personas, también. Por tanto, en la toma de decisiones, la actividad que mejor define la función directiva, se involucran necesariamente a las personas. Asumir que “las empresas las hacen las personas” implica aceptar que la dirección tiene que ver con dirigir y desarrollar personas. En este sentido, la función directiva se suele identificar con tres elementos centrales: 

• Generador de decisiones: su responsabilidad radica en que debe tomar las decisiones mediante el empleo de técnicas y la aplicación de los criterios necesarios para alcanzar los objetivos propuestos. 
• Gestión de personas: su responsabilidad es lograr que las personas a él encomendadas hagan lo que tienen que hacer, en el momento en que lo tienen que hacer y de la manera como se debe hacer. 
• Coordinación de procesos: su responsabilidad es que las diferentes áreas funcionales se ensamblen de tal manera que se obtenga una unidad coherente y orientada hacia un objetivo común. 

El gestor eficaz encierra otra idea que me ha parecido especialmente interesante: "A quien debemos considerar un gestor". Esta idea fuerza, que da titulo a un apartado del libro, recoge una enseñanza de gran interés: toda persona que ocupe un puesto con plena responsabilidad sobre sus resultados debe considerarse un gestor. Me gusta mucho esta idea, que responde a la corriente actual que la identifica como "empowerment", y que viene a significar una apuesta por las personas, favoreciendo su desarrollo, su implicación y compromiso con la empresa.

Como conclusión, de la lectura de "El gestor eficaz" destaco la siguiente valoración: frente a la tendencia del mundo empresarial en privilegiar los logros y realizaciones, en conceder mayor valor a aquello que ha conseguido que a la manera de hacerlo, el gestor eficaz alcanzará el éxito cuando encuentre el equilibrio entre la eficacia de los resultados y la calidad de la gestión de personas, a través del despliegue de todo un inventario de habilidades, actitudes y fortalezas personales. En consecuencia, se puede decir que para ser un buen gestor, un gestor eficaz,  es, en parte ciencia y, en parte arte.

Las zonas de confort organizacionales

"Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo. Significa reconocer nuestra responsabilidad de que las cosas sucedan"
Anónimo.

Siempre me ha perecido un tema de gran interés saber identificar adecuadamente las llamadas zonas de confort, aquellas "zonas o espacios" en donde nos sentimos seguros, cómodos. La zona de confort nos da una cierta idea de seguridad, pero puede resultar engañosa. La zona de confort es esa zona que para nosotros es familiar, incluso aunque no estemos en la situación deseada y las posibilidades de desarrollo personal y crecimiento profesional sean notablemente menores. Pero asumamos que toda evolución y avance se alcanza fuera de esa zona. Lo que pasa es que inmediatamente asociamos salir de esa zona al miedo, el dolor, al que dirán o la incertidumbre. Prefiero lo malo conocido que lo bueno por conocer, es una frase del refranero popular que explica muy bien esta situación.

Lo que sucede es que esa "comodidad" nos hace relajarnos, los objetivos son menos exigentes y, por tanto, las posibilidades de crecimiento personal son menores. Precisamente salir de esa zona de confort e incorporarnos a un nuevo espacio, de incertidumbre podríamos denominarlo, nos invita a la acción, al movimiento, a la toma de decisiones, y por tanto, al crecimiento y al aprendizaje.

Esto que sucede en el ámbito de las personas me gustaría trasladarlo al entorno de las empresas y organizaciones. Efectivamente, las empresas también tienen sus zonas de confort, en las que directivos y trabajadores suelen vivir de inercias pasadas, de éxitos logrados. Pero la realidad impone siempre sus leyes y especialmente en economía. 

La complacencia, el vivir de las "rentas", puede resultar muy caro para las empresas. Las zonas de confort organizacionales inhiben la iniciativa, la creatividad y el emprendimiento, son una nefasta receta para la mejora continua y la innovación, tan necesarias en cualquier organización.

El contexto económico actual, en pleno proceso de consolidación de una ansiada recuperación económica, pero sometido a una fuerte influencia por los cambios tan rápidos que se están produciendo en tantos ámbitos, hace enormemente peligroso que las empresas y organizaciones se asienten en sus zonas de confort. El incesante cambio de un entorno cada vez más sometido a estructuras flexibles, impone a las empresas una necesidad de adaptación constante. Por ello, las zonas de confort organizacionales son una pésima situación que se debe evitar. 

La supervivencia de la empresa, garantía del empleo a largo plazo y de la competitividad, se debería conseguir huyendo de las zonas de confort, y por tanto, asumiendo un modelo de gestión basado en:

1. Equipos directivos comprometidos, con capacidad de liderazgo y competentes en su actividad.
2. Una gestión de personas basada en su desarrollo y capacitación continua, promoviendo el esfuerzo, el mérito y el desempeño excelente.
3. Apuesta permanente por la innovación, la creatividad y el emprendimiento e iniciativa.
4. Mantener el rigor y la exigencia al máximo nivel.
5. Tomar conciencia de su situación actual y proyectar la visión de a donde se quiere llegar a toda la organización.