Liderazgo al estilo de los jesuitas

"Nunca olvidemos que el verdadero poder es el servicio"

Papa Francisco

Esta semana la revista TIME declaraba como Personaje del Año al Papa Francisco. La enorme expectación que suscitó su elección en la pasada primavera, junto con la no menos sorprendente actividad que está desarrollando, con una gran capacidad de llegar a las personas, de conectar con sus aspiraciones y necesidades, su cercanía con sus problemas y realidades, le ha convertido en un auténtico personaje del año. La verdad es que ha sorprendido a creyentes y no creyentes. Su naturalidad, su humanidad, su sencillez son deslumbrantes. Pues bien, esta elección de la revista Time junto al hecho de que el Papa sea jesuita, me ha recordado un libro sumamente interesante, que ya he citado en otras ocasiones: "El liderazgo al estilo de los jesuitas", de Chris Lowney. 

El libro es una delicia. Los que hemos conocido a los Jesuitas, he estudiado en una institución universitaria de la Compañía de Jesús (ETEA, en Córdoba) y después fui profesor durante 9 años, sabemos algo de ese estilo. Chris Lowney hace un apasionado relato de su experiencia personal como seminarista jesuita y de su posterior  etapa en el mundo empresarial legando a ser uno de los máximos ejecutivos del Banco de Inversión J.P. Morgan. 

El libro es una reflexión sobre el verdadero liderazgo. Al autor le fascinaba e intrigaba el reto de explorar lo que pudieran enseñarnos los sacerdotes del siglo XVI a los sofisticados hombres del siglo XXI sobre liderazgo y de cómo hacer frente a un ambiente tan complejo y cambiante. 

Las características del liderazgo jesuítico, revolucionario como lo denomina Lowney, son las siguientes:

1. El hombre da su mejor rendimiento en ambientes estimulantes: Ignacio de Loyola exhortaba a sus seguidores a crear ambientes de "más amor que de temor". Esta idea es fantástica y tremendamente actual. Qué importante es para un verdadero líder saber crear ambientes favorables para el desempeño eficaz. Es una de las competencias básicas.
2. Todos somos líderes y toda nuestra vida está llena de oportunidades de liderazgo. Los principios del liderazgo se aplican en toda la vida de la persona, no sólo a su vida de trabajo.
3. Podemos ser líderes en todo lo que hacemos: en el trabajo y en la vida diaria, cuando enseñamos y cuando aprendemos de los demás.
4. Se es líder por la manera de vivir y trabajar.
5. El liderazgo se construye con esfuerzo: "Trabaja como si el éxito dependiera de tu propio esfuerzo, pero confía como si todo dependiera de Dios".

El libro quiere responder a una serie de preguntas que se formula el autor: ¿Por qué han prosperado y prosperan aún los jesuitas?¿Qué motivó su creatividad, su energía e innovación?¿Porqué han triunfado cuando tantas otras compañías y organizaciones hace tiempo cayeron derrotadas?

El autor se responde identificando los cuatro pilares del éxito, que podríamos considerar como los cuatro fundamentos del liderazgo desarrollado por los jesuitas. Son los siguientes: 

• Conocimiento de sí mismo
• Ingenio
• Amor
• Heroísmo

Estos cuatro pilares del liderazgo los identifico con las siguientes habilidades o competencias más actuales:

• El conocimiento de sí mismo hace referencia a la necesidad de que el liderazgo se debe construir sobre la base del autoconocimiento. La persona que conoce sus fortalezas y también sus debilidades es una persona que afronta sus responsabilidades y objetivos con más garantía y seguridad, con valores sólidos. El liderazgo empieza por saber uno dirigirse a sí mismo. 
• El ingenio entendido como la creatividad e innovación que todo buen liderazgo debe impulsar y fomentar.
• El amor que podemos traducir como la base de que el liderazgo auténtico es aquel que se cimenta  desde el servicio a los demás, sobre el que podremos obtener el mejor talento de las personas.
• Finalmente, el heroísmo entendido como una actitud vital respecto a sí mismo y a los demás por conseguir y alcanzar objetivos ilusionantes. 

Respecto a los matices que diferencia el liderazgo de los jesuitas se dice que éstos enfocan el liderazgo a través de un prisma muy distinto, que se resumen en cuatros ideas básicas:

• Todos somos líderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal.
• El liderazgo nace desde adentro. Determina quien soy, así como qué hago.
• El liderazgo no es un acto. Es mi vida, una manera de vivir.
• Nunca termino la tarea de hacerme líder. Este es un proceso continuo.

Es fantástico encontrar un resumen tan preciso y adecuado a este concepto tan complejo y amplio. En este sentido encontramos en los "Ejercicios Espirituales" de San Ignacio una fuente inagotable de herramientas para el directivo actual. San Ignacio recomendaba:

1. Fijarse metas cada vez más altas.
2. Asignarse tareas osadas, que obligan a aguzar el ingenio.
3. Delegar poderes confiando en la aptitud de sus discípulos a los que reclutaba por su talento y no por su abolengo.
4. Imponerse rutinas para que uno se pida cuentas de sus actos, a través del "examen de conciencia".

Es impresionante la fuerza de las enseñanzas que la sabiduría jesuítica pueden aportar al moderno management. Es gratificante encontrar un reconocimiento público como el que el Papa Francisco acaba de recibir, que no es otra cosa que un reconocimiento a un liderazgo auténtico basado en el servicio. Y para finalizar, me quedo con esta cita del libro que transmite la importancia y sello especialísimo de lo que el verdadero liderazgo implica:

"Su gran atractivo (de Ignacio de Loyola) estaba en su habilidad para ayudar a los demás a hacerse líderes. Su manera de dirigir a sus compañeros fundadores sirvió de modelo para la compañía: todos tienen potencial de liderazgo y los verdaderos líderes abren ese potencial a los demás". 

Reinventar las relaciones laborales

"Nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas."

Peter Drucker

Recientemente hemos conocido la respuesta que la Dirección y el Comité de Empresa de BBK Cajasur daban a la sentencia que declaraba nulas las cláusulas suelo en las hipotecas y que a dicha entidad financiera suponía una importante incidencia en su cuenta de resultados. La respuesta consistía en reducciones de jornada, reducción salarial temporal, etc. Los sindicatos celebraban que la dirección hubiese rechazado la salida más fácil y más utilizada hasta hace muy poco tiempo: el despido.

Este ejemplo muy reciente me ha hecho reflexionar de la necesidad de que la respuesta a la crisis debe ser distinta en un ámbito empresarial de enorme transcendencia: las relaciones laborales.

Las relaciones laborales han tenido en España un enfoque claramente de confrontación y enfrentamiento. Había dos partes, la "parte social" y la "parte empresarial" o "patronal". Se imponía un modelo de negociación en el que imperaba el ganar-perder. Primaban las mesas "cuadradas" en lugar de las mesas "redondas". La técnica de negociación del tipo de presión eran las más utilizadas, en donde se trataba de fortalecer la propia posición debilitando la del contrario. Era habitual encontrarse con estrategias de desgaste, tratando de agotar a la otra parte para que ceda; de ataque, buscando una atmósfera tensa que nos sea favorable; utilizando el ultimátum; presentando exigencias crecientes a la vez que la otra parte va cediendo, etc. 

La desconfianza y el recelo eran elementos que estaban desgraciadamente presentes en un modelo en donde difícilmente el capital humano podía representar lo que en escritos anteriores hemos defendido: que las personas son el recurso básico en una empresa, por encima del capital y de los bienes, el que verdaderamente incorpora mayor valor a lo producido.

Con estos antecedentes, celebro el cambio de mentalidad que la crisis económica está propiciando. Cambio de mentalidad que pasa necesariamente por adoptar la flexibilidad como nuevo paradigma que debe gobernar las empresas, y por tanto, las relaciones laborales. Es necesario que todos los que forman parte de la empresa vean a esta como un todo, como algo propio. De aquí surge otro concepto muy importante que es preciso atender y cuidar: el compromiso de los trabajadores.

Las relaciones laborales que necesitan las empresas deben estar basadas en el compromiso de todos, en la cooperación y en el mutuo apoyo para situar a la empresa donde debe estar. Y para ello todo cuenta, todos los esfuerzos son necesarios. En tiempos de crisis, los trabajadores deben arrimar el hombro apoyando decisiones que traten de salvar la empresa y el empleo. En épocas de bonanza, la dirección debe saber recompensar ese compromiso anterior. Sólo así existirán unas relaciones laborables saludables, favorecedoras de un "entente cordiale" que garantice la viabilidad y prosperidad a la empresa.

El Gobierno anuncia reformas en la negociación colectiva. Estaría bien que dicha reforma avance en este modelo de negociación que aquí se propone basado en una mayor cooperación, en lo que la Escuela de Harward llama el modelo ganar-ganar, un modelo que básicamente destierra la competición y apuesta por la cooperación. Sólo así se conseguirán acuerdos beneficiosos para todos.

El objetivo de garantizar la viabilidad y el futuro de la empresa es suficientemente importante como para que todos los intereses compartidos trabajen por su consecución. Los sindicatos y la patronal deben huir de inmovilismos, de fórmulas antiguas, de respuestas que ya no sirven. Deben apostar por reinventar las relaciones laborales que permitan la búsqueda de soluciones, de salidas, de mecanismos, de respuestas audaces a los enormes desafíos que se presentarán, y que no será posible resolverse sólo por una "parte". Se necesita la participación y contribución de todos, y la negociación colectiva se convierte en un instrumento de lo más importante. 

Rechacemos el miedo a la flexibilidad. Un "cuarto oscuro" que debemos superar. La zona de confort sindical y empresarial debe ser traspasada, buscando la verdadera zona de expansión y crecimiento, donde los problemas se convierten en oportunidades. Sólo así, la empresa podrá garantizar el superar un obstáculo importante en su carrera de fondo que es la competitividad y la viabilidad futura.

Buscando la efectividad

"Entre lo que nos ocurre y nuestra respuesta hay un espacio. En ese espacio yace la libertad de elegir nuestro camino."

Anónimo

Stephen Covey define la efectividad como el equilibrio entre la eficacia y la eficiencia. En su ya clásico libro "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva" hace un recorrido por los elementos que de forma determinante influyen para ser efectivos. Hablar de efectividad implica por tanto referirnos igualmente a la eficacia y la eficiencia. En el contexto actual dominado por una gran competencia en un escenario globalizado, conceptos como la eficacia, la eficiencia y la efectividad deberán ser llevados a un primer orden, siempre con la obligada flexibilidad y adaptación a los escenarios concretos.

La efectividad es un concepto que siempre me ha parecido muy sugerente. Ser efectivo es un objetivo que anhelamos conseguir en muchas de las cosas que hacemos. En el trabajo, en el estudio, en las actividades personales, desarrollar la efectividad nos proporciona muchas satisfacciones. Veamos los tres conceptos:

• Eficacia. Lo principal consiste en definir un objetivo previamente. La eficacia se basa en lo que  nos sirve para cumplir el objetivo que se ha planificado. Se trata de definir estrategias, pero sobre todo, buenas ideas, creatividad e innovación. Es la capacidad de lograr el efecto que se desea o espera, según la define la Real Academia Española.
• Eficiencia. Consiste en utilizar los recursos adecuadamente. Recordemos que los recursos no son sólo materiales, sino que también pueden ser intelectuales, es decir, “humanos”. 
• Efectividad. La efectividad engloba a las dos anteriores. Es decir, ser efectivo implica ser eficaz y eficiente al mismo tiempo, y tratar de optimizar los recursos.

La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado. En cambio, eficiencia es la capacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo de recursos posibles. Cuando se habla de efectividad, se está haciendo referencia a la capacidad o habilidad que puede demostrar una persona para obtener determinado resultado a partir de una acción concreta. Ser efectivo tiene que ver con optimizar todos los procedimientos seguidos para obtener los mejores y más esperados resultados. Por lo general, la efectividad supone un proceso de organización, planificación y programación que tendrá como objetivo que aquellos resultados planificados puedan ser alcanzados.

Por su parte la eficacia personal es la que nos conduce a obtener resultados positivos en nuestro trabajo, siendo la suma de los resultados particulares la que conduce a la empresa a mejorar en el rendimiento organizacional. Según Pablo Maella, del IESE, las variables que facilitan la eficacia en las personas las podemos identificar en las siguientes: La responsabilidad, la capacidad, la automotivación, la autogestión, la suerte y la simplificación. La combinación de estos factores nos proporciona resultados positivos en nuestra vida personal y profesional. De estos factores me quedo con los tres primeros: la responsabilidad nos predispone a asumir compromisos y desafíos. Sin responsabilidad no hay una respuesta convincente ni coherente. La capacidad nos la proporciona ser competentes en la actividad que desarrollamos, por ello necesitamos los conocimientos adecuados y las habilidades precisas. La automotivación es la clave del esfuerzo que estemos dispuestos a realizar. La actitud que mostremos marcará la calidad de lo que consigamos.

Desarrollar esta habilidad tiene una gran repercusión en el desarrollo personal y profesional. Las personas, trabajadores y directivos, están sometidas a una constante presión sobre como dedicar sus recursos  personales para conseguir resultados, tomar decisiones, innovar, etc. El nuevo paradigma de la sociedad actual potencia al individuo, favoreciendo una mayor creatividad, y las empresas se han dado cuenta de que la persona es el gran recurso que garantiza el éxito de toda estrategia empresarial. Esto es un gran paso que no debe quedar en saco roto. 

Se trataría de involucrar a todos los responsables mediante herramientas eficaces en los procesos formativos de mejora de habilidades, así como en los procesos de análisis de la realidad, con objeto de obtener unos resultados eficaces y exitosos. Se necesita por tanto saber gestionar la incertidumbre y el cambio en continua aceleración, para encontrar una manera de seguir avanzando, y favorecer al mismo tiempo el desarrollo de la vida profesional y personal. Este es el gran reto, el reto de buscar la verdadera efectividad en nuestras decisiones, y que, a su vez, nos haga disfrutar del camino.

Desarrollar la efectividad nos hacer ser mejores a la hora de gestionar nuestros recursos personales e intelectuales. Nos hace gestionar mejor nuestro tiempo, ese recurso tan valioso y a veces tan poco valorado, nos hace tomar mejores decisiones, tanto a corto como a largo plazo, resultado de una mejor disposición a entender lo que queremos y lo que anhelamos. Por tanto, ser efectivos nos hace ser más visionarios. Para lograr todo ello, sigo apostando decisivamente por el autoconocimiento como la palanca que nos orienta mejor. Y es que este componente de la inteligencia emocional es la llave de muchas mejoras personales y profesionales.

Llegados a este punto, estoy convencido de que la efectividad personal representa la posibilidad del ser humano de asumir nuevos desafíos en un ambiente de libertad individual y responsabilidad laboral. La efectividad es el hábito de la responsabilidad. Esto que se dice tan fácilmente considero que es determinante en cada persona para comprender sus realizaciones y frustraciones, sus retos y sus respuestas, sus ambiciones y sus logros.

Volviendo a S. Covey y sus siete hábitos para ser efectivos, son muy significativas sus enseñanzas. Somos efectivos a través de nuestros hábitos, de nuestro comportamiento:

• Hábito 1: (Be Proactive) Sea proactivo; la proactividad nos da libertad para escoger nuestra respuesta a los estímulos del medio ambiente, incluyendo adelantarnos a esos acontecimientos. Ser proactivo (tomar la iniciativa) es el factor más importante para ser eficaz.
• Hábito 2: (Begin with the End in Mind) Comience con un fin en mente. Covey indica que hay que auto-descubrir y clarificar nuestros valores y objetivos en la vida, elaborando una «visión» que contenga las características como persona y sugiere además poner nuestra misión personal por escrito.
• Hábito 3: (Put First Things First) Primero lo primero. Hay que priorizar, planear y ejecutar nuestras tareas o quehaceres basados más en lo «importante» que en lo «urgente». 
• Hábito 4: (Think Win-Win) Piense en ganar/ganar (beneficio mutuo). Covey recomienda buscar genuinamente soluciones o acuerdos que beneficien a ambas partes, afirma que siempre es mejor entender y buscar «ganar» para ambos, lo que, en el largo plazo, siempre será mejor solución que aquella donde sólo una de las partes se salió con la suya.
• Hábito 5: (Seek First to Understand, Then to be Understood) Buscar comprender primero y después ser comprendido es la esencia del respeto a los demás. Se trata de ser «empático».
• Hábito 6: (Synergize) Sinergizar es resultado de cultivar la habilidad y tener la actitud de valorar la diversidad de saber trabajar bien en equipo, es lograr una buena combinación (sinérgica) de las competencias individuales de los integrantes del equipo, volviéndolas competencias del equipo.
• Hábito 7: (Sharpen the saw) Afilar la sierra, renovarse. Cargar "las pilas", descansar, descubrir otras realidades y experiencias, etc.

La importancia de la efectividad es cada vez mayor. Es fantástico llegar a "descubrirla", que no es otra cosa, que conocer nuestros límites y nuestras fortalezas. La sociedad y la economía de hoy son muy competitivas y nos exige constantemente que seamos efectivos. Si hacemos el ejercicio de revisar cualquiera de nuestros días, nos daremos cuenta de la cantidad de acciones/decisiones que tenemos que realizar. No sólo se requiere que las hagamos bien, sino que además no perdamos de vista para qué las estamos haciendo. Es sumamente gratificante ser consciente de esta circunstancia. Para ello, soy un firme partidario de cómo los componentes de la inteligencia emocional son verdaderos aliados en la siempre apasionante búsqueda de nuestra efectividad. Un verdadero desafío como personas y como profesionales.

La pirámide de las habilidades

En muchas ocasiones se nos presentan las ideas de forma más clara a través de imágenes que representan conceptos que entendemos mejor. Algo parecido sucede con las habilidades, que identificamos como el talento y capacidad que una persona tiene para realizar una determinada actividad. Tanto a nivel personal como en la empresa, son muchos los ámbitos en los que ese talento y capacidad se ponen a prueba. Así nos encontramos en situaciones que requieren de nosotros un rol de guía, otras veces debemos liderar un proyecto o una situación concreta, en numerosas ocasiones se nos exige saber comunicar y transmitir ideas, a veces necesitamos asumir funciones de dirección de equipos y personas, también son frecuentes las ocasiones que tomar decisiones se convierte en un elemento decisivo que debemos combinar con el arte de negociar y de solucionar conflictos. Todo esto y más son acciones de primera importancia en toda persona que, asuma o no funciones directivas, deberá desarrollar en algún momento. Y este talento y capacidad es lo que en forma de habilidades vamos a representar en una pirámide: la pirámide de las habilidades. 

Debemos a Abraham Maslow la conocida Pirámide de las necesidades humanas, la Pirámide de Maslow, que acertadamente representa cómo las personas debemos ir superando una serie de necesidades hasta llegar a aquellas que situaba en la cima de la pirámide, las de autorrealización.

Los tres niveles.

Son tres los niveles que podemos considerar. Al primer nivel le llamaría Personal, y está constituido por un conjunto de habilidades que se refieren a la propia persona. Lo considero el más importante, puesto que es la base de nuestro comportamiento. Antes de ser directivo se es persona. Por ello, es la base de la pirámide, una base amplia y fuerte, capaz de soportar un peso importante, el peso de nuestros éxitos, de nuestros fracasos, de los conflictos, de las decisiones, etc.

La base de este nivel la constituye un grupo de habilidades que actúan de soporte a la persona, son su sustento sobre los que deberán apoyarse otras habilidades más instrumentales o aplicadas. En este nivel podemos encontrar las siguientes habilidades: Capacidad de aprender, desarrollo de la visión, estrategia y desarrollo personal, inteligencia emocional, toma de decisiones y gestión del tiempo. Estas habilidades nos elevan al segundo nivel desde el que podemos proyectarnos a las demás personas.

Al segundo nivel le llamo Social, puesto que el conjunto de habilidades que se pueden incluir dan forma a una gran estructura de soporte que consolida el primer nivel, el Personal, que lo enriquece y desarrolla. El nivel Social está determinado por la calidad de nuestras habilidades personales. Aquí nos encontramos con habilidades sociales que tienen como denominador común la relación con otras personas. Por eso, que acertadas son las palabras de Michel Esparza en Amor y Autoestima cuando afirma que la calidad de nuestras relaciones radica en la calidad de cómo somos. De ahí, que esta segunda estructura se hace fuerte cuando las habilidades a nivel personal están maduras, desarrolladas. En el nivel Social encontramos habilidades como el Trabajo en equipo, la comunicación, la gestión de entrevistas, la negociación, la gestión de reuniones, la asertividad, la gestión del jefe y las habilidades sociales. Necesitamos dominar y conocer las habilidades de este segundo nivel para poder acceder al tercer nivel. 

Finalmente al tercer nivel lo identifico con el de la Dirección. A este nivel, como en la Pirámide de Maslow, encontramos el máximo desarrollo en el despliegue de nuestras habilidades. Y este desarrollo se alcanza cuando dirigimos, coordinamos, lideramos personas. El arte de la dirección, y por ende, de la dirección de personas, supone el ejercicio de un amplio abanico de habilidades, que se basa en el desarrollo de los anteriores niveles, personales y sociales, por eso está en la cima de la pirámide. Al igual que la autorrealización en Maslow, no es posible alcanzarla sin antes haber conseguido las precedentes (reconocimiento, afiliación, seguridad y fisiológicas). Las habilidades en la dirección de personas supone un desafío en nuestras relaciones con las personas, implica exigencia, responsabilidad y decisión para garantizar un ejercicio de la función de dirigir personas exitosa. 

En este nivel nos encontramos con las siguientes habilidades: Liderazgo, motivación, desarrollo de personas, efectividad, presentaciones en público, gestión de conflictos, delegación, coaching, gestión del talento y creatividad e innovación.

La gran aventura de descubrirnos y conocernos a nosotros mismos nos ofrece grandes oportunidades, que pasan necesariamente de salir de nuestra comodidad para encontrar el camino de nuestro desarrollo personal. Por ello, la Pirámide de las habilidades que les he mostrado, puede ser ese camino, incierto, pero apasionante, de descubrir que desde la incertidumbre crecemos y nos desarrollamos, porque se activa todo el potencial de creatividad e innovación que todos llevamos dentro.

Tal como enunciaba Víctor Küppers, en su libro "El efecto actitud", el valor de las personas como profesionales se puede representar con la fórmula V = (C + H)*A. Pues bien, a partir de la H, que representa a las habilidades, podemos construir a su vez otra fórmula, que bautizamos como la fórmula de las habilidades. Consistiría en:

H = (Hp * Hs * Hd), en donde Hp son Habilidades personales, Hs Habilidades sociales y Hd Habilidades de dirección de personas.

Como vemos, todas operan multiplicando. Todas son fundamentales, son necesarias, se complementan, se refuerzan y autoalimentan. Las necesitamos todas para obtener un desempeño excelente.

Héroes del trabajo

A la memoria de mi abuelo Benigno.

"Héroes del trabajo" era el título de un artículo que mi abuelo Benigno publicó en la revista Héroes el 27 de enero de 1925, en el que realizaba un semblante de D. Ezequiel Villazán, Ingeniero Jefe del Ayuntamiento de Madrid con motivo de su fallecimiento.

La relectura de este artículo, emotivo para mí por motivos obvios, me ha reforzado en la idea de que tuvo que ser una persona adelantada para su época. Su actividad, en múltiples facetas, testifican un semblante digno de elogio. Pero lo que más me llamó la atención en este artículo fueron los argumentos que utilizó para definir la actuación y comportamiento del Sr. Villazán como jefe, como responsable de  personas. Y aún más el reconocimiento que daba al trabajo esmerado, eficaz, calificándolo como de heroicidad. Que interesantes argumentos, y qué actuales, dichos hace casi !!!90 años¡¡¡.

Habla de laboriosidad, de talento, que tanto responsables como subordinados "supieron apreciar sus dotes" y "fueron también los obreros donde alcanzaron las caricias paternales del jefe y del amigo, siempre noble, caritativo y generoso".

Habla de "Hombres sabios, que al ejercer sobre el humilde obrero su autoridad, lo hacen con tanta rectitud como dulzura,...". Se aprecia una interesante referencia a los valores y a un enfoque de corte claramente humanista. 

Esta referencia histórica y personal, me sirve para focalizar el análisis en la importancia de la dimensión humana en el desempeño de nuestro trabajo, sea como directivo o no.  Héroes del trabajo es un alegato en defensa del trabajo bien hecho, del respecto de la dignidad del trabajador, de la rectitud de comportamientos, del trato generoso hacia la persona. Sin citarlo, mi abuelo estaba hablando del verdadero liderazgo.

La tarea directiva tiene intrínseca un modo de actuar que implica la totalidad de la persona, por lo que antes de directivo se es persona. El directivo se hace y crece en la medida que se desarrolla como persona, desplegando todo su potencial. Sólo desde una persona madura y con fundamentos morales sólidos es posible hablar de buenos responsables. Se dice actualmente, que el líder del siglo XXI es aquel que ha comprendido que la generosidad es la pieza clave para entender el desarrollo personal y directivo. ¿Es posible entender un liderazgo actual sin las premisas de la generosidad, la confianza y el servicio? No lo creo. Reconozco que esto implica un cambio de mentalidad, abandonar modelos de liderazgo trasnochados y muy superados. Y esto precisa de un proceso de transformación como personas y como directivos. Por eso es tan importante una formación integral que apueste por los valores, por una visión integral de la persona, una formación humanista.

El caso es que muchas veces, el devenir de los acontecimientos no nos dejar ver con claridad lo que realmente necesitamos. Supone un gran acierto llegar a identificar aquellas habilidades personales que practicadas con tesón y constancia, pueden producirnos más logros en el trabajo y a la postre, proporcionarnos mayores satisfacciones. 

Otro concepto que me resulta sorprendente dicho hace 90 años es la referencia a "Hombres sabios..." Que interesante argumento: la sabiduría del líder. Domènec Melé afirma que "la sabiduría y el liderazgo se funden en personas con amplitud de miras, conocimiento del hombre, y por supuesto, compromiso con la búsqueda de la verdad y el bien". Esto nos lleva a preguntarnos, ¿cómo se lleva la sabiduría a las empresas y organizaciones? Algunos lo consiguen mediante el despliegue de aspectos tan decisivos como:

• El análisis justo de las situaciones y problemas.
• La reflexión equilibrada y profunda de las consecuencias de nuestras acciones y decisiones.
• Pensando en las personas y no sólo en los resultados a corto plazo.
• Actuando y buscando el bien común aunque suponga sacrificios.
• Haciendo y comprometiéndose con la verdad.
• Buscando lo que es recto.
• Tratando de orientar la conducta hacia la excelencia.

La autoridad bien ejercida es igualmente un elemento determinante en el desempeño excelente. El poder que manda frente a la autoridad que influye. Estoy convencido que pocos factores tienen tanta transcendencia en el trabajo de las personas como saberse dirigidas con autoridad y sabiduría hacia objetivos compartidos e ilusionantes para todos. 

Directivos, jefes, mandos que no han actuado como poder autoritario en sus organizaciones han visto la empresa como una auténtica oportunidad de crear una comunidad de personas y no sólo un instrumento para generar beneficios. Han ejercido un verdadero liderazgo a través del conocimiento de las personas que componían sus equipos y han sabido desarrollar una actuación que pasa por:

• Establecer metas atractivas
• Exigir y corregir, pero al mismo tiempo comprender y perdonar.
• Entender qué podía hacer feliz a la gente y qué no.
• Fomentar la formación como herramienta de desarrollo de personas.
• Potenciar las motivaciones que más satisfacción generan.

Finalmente, me detendré en la generosidad. Inmaculada Cerejeido dice que "La generosidad significa saber que también hay de dejar a otros la oportunidad de que den para que puedan sentir la satisfacción de dar. Y que sólo es generosidad ofrecer lo que otros necesitan y no la entrega de lo que a uno mismo le apetece ofrecer." Cuando se consigue un objetivo que no tiene en cuenta al equipo que lo ha apoyado, es un planteamiento que a largo plazo no compensa. Sólo desde planteamientos amplios, basados en la ganancia común y en la mejora para todo y todos, se consiguen grandes resultados. Yo crezco aún más si los que me rodean crecen conmigo. Así es el liderazgo que basa su actuación en la generosidad.

Así debió ser D. Ezequiel Villazán, cuyas virtudes como responsable de equipos y personas, glosó mi abuelo Benigno, en un artículo periodístico que traigo a la memoria y que me ha servido para reflexionar sobre las virtudes que deben acompañar a un buen directivo y que a modo de conclusión podemos sacar esta enseñanza, que en mi humilde opinión, los convierte en verdaderos héroes del trabajo:

"El poder lo da el cargo, la autoridad las personas".

Benigno Pereda del Río

El directivo humanista

"Las virtudes que se requieren para la acción directiva: para el diagnóstico, la prudencia; la decisión exige audacia y magnanimidad, mientras que la ejecución demanda fortaleza y confianza en los demás"

Carlos Llano Cifuentes

Hemos tratado en este año y medio de vida en "De personas y recursos" muchos temas, todos relacionados con la empresa y las personas que le dan vida. Hemos abordado diversos enfoques, han predominado algunos, pero hoy me voy a centrar en un aspecto que siempre me ha apasionado: el humanismo en la empresa. No obstante, hoy lo limitaré al directivo humanista. ¿Es real? ¿Es posible? Sin duda. Estoy convencido de que el directivo, como persona, también esta llamado a desarrollar en la empresa un papel en el que no sólo pese la gestión técnica, sino que la gestión humana deba ser un elemento de igual transcendencia. Pues a este apasionante tema trataremos de aportar algunas ideas y reflexiones que apuestan por la defensa de este humanismo tan necesario hoy y siempre en la empresa y en la sociedad.

Ciertamente el tema del directivo humanista, o bien de forma más general el humanismo en la empresa, nos introduce en los valores y en el papel que la función directiva debe desempeñar. En este sentido, el tema de directivo humanista que aquí comentamos es una llamada de atención sobre algo poco considerado y valorado en la sociedad. ¿Es real? ¿Es posible? Estas mismas preguntas que antes nos hacíamos y que volvemos a responder: es necesario recuperar el humanismo en la empresa, aunque implique romper con los actuales modelos. Es urgente recuperar valores y modelos que apuesten por la persona como eje de las decisiones. 

En entradas anteriores hemos reflexionado sobre distintos aspectos, en los que la crisis actual aparecía como una sombra que todo lo cubre. He defendido el ámbito personal como un elemento determinante para afrontar las dificultades presentes y futuras. Comparto la opinión de que estamos dónde estamos por un conjunto de decisiones de miles de actores: políticos, empresarios, bancos, familias, particulares… y detrás de cualquier toma de decisión están unos valores que alientan su adopción. En este sentido, cobra una especial relevancia el papel del directivo, el directivo humanista, cuya perspectiva es poliédrica y son muchas las dimensiones y las formas de aproximarse a su función.

El directivo humanista es aquel que hace de la organización en la que trabaja un espacio en el que se recupera el protagonismo de las personas como agentes clave para el logro de los objetivos. Es decir, el directivo humanista es capaz de asumir las funciones relativas no sólo a los aspectos mas formales y técnicos, sino también a la gestión informal de las personas que integran la organización.

Afortunadamente este no es un tema nuevo. Ya en el año 38 del siglo pasado, Barnard, uno de los autores más nombrados al hablar del humanismo en la empresa, presentaba que las funciones directivas debían establecerse en base a tres categorías:

1. Funciones que tratan de formular y definir el propósito de la organización. Es la función básica y predominante, con la que más fácilmente se identificaba la labor de un directivo.
2. Funciones para establecer y mantener los sistemas de comunicación. Esta función menos valorada pero de una importancia radical. La tarea de comunicar adquiere una profundidad mucho mayor, convirtiéndose en verdadera palanca para la transmisión de valores, la misión, la visión y el fin último de la organización. El desarrollo de esta función está vinculado estrechamente con la importancia de la persona en la organización.
3. Funciones para asegurar los servicios esenciales. Es básico construir vínculos empresa-persona que aseguren una coordinación, y por tanto, una mayor implicación con la organización. Esta función nos presenta la motivación como una tarea del directivo consistente en la capacidad de atraer a las personas y asegurar la cooperación. Es decir, el directivo que es capaz de utilizar su potencial, ser aplicado y tenaz, y sin dejarse llevar por el desánimo y para impulsar a otras personas a actuar de una forma concreta.

¿Que características definen al directivo humanista? 

Efectivamente, esta pregunta nos acerca al verdadero liderazgo, al directivo como líder, aquel que integra al directivo como estratega y al directivo como gestor. Veamos algunas características:

1. Que considera la importancia de la autoridad reconocida frente a la autoridad impuesta. 
2. Que apuesta por el desarrollo de personas, en el que la importancia de hacer crecer al equipo se impone sobre el interés personal. 
3. Que es un gran conocedor del negocio, entendido como un conjunto de conocimientos, capacidades y habilidades que desarrollan las personas en la propia organización.
4. Que apuesta por la formación, el aprendizaje permanente y la adaptación al cambio como una actitud vital.
5. Que asumen las responsabilidades desde una perspectiva global, donde la toma de decisiones es también consecuencia de un nuevo paradigma de comportamiento en la organización.

El directivo humanista está en continuo aprendizaje, desde una perspectiva humilde, que corrige y pide perdón. El directivo humanista intenta que su actuación no se centre en la gestión técnica de productos y presupuestos, apoyándose igualmente en su rol de desarrollador de personas y mediador entre conflictos. El directivo humanista dedica tiempo a charlar con las personas de la organización, estando cerca de aquellos asuntos que preocupan a los empleados: enfados, miedos, ambiciones, etc.

Al final lo relevante del directivo humanista está en organizar la empresa con la atención puesta en la persona. Ciertamente, el beneficio es necesario, pero no suficiente. De acuerdo que sin beneficios no hay trabajo, pero el directivo humanista se diferencia en que busca el crecimiento por cada persona de la organización y no por el beneficio mismo. 

Hay un aspecto que me parece muy importante y que es habitualmente despreciado. Me refiero a la comunicación. ¿Que hacemos las personas en las empresas que no sea a través de la comunicación? Se suele decir que una mala forma estropea la intención. Pues bien, aquello que la empresa sabe que es muy importante con  respecto a la publicidad y al trato con el cliente, ha de aplicarlo también hacia las personas que integran la empresa. 

Juan Pablo II decía que el humanismo equivale a valorar más las personas que las cosas, a afirmar la supremacía de la ética sobre la técnica; a anteponer el espíritu a la materia. Pues bien, considero que el directivo humanista pone el énfasis en el protagonismo de las personas como activo clave de las empresas frente a los recursos materiales y financieros, basa su actuación en la gestión humana como impulsor de la gestión técnica y cuida los valores, la misión y visión frente al puro pragmatismo económico.

Reorientarse

"En un entorno tan deprimido, las personas con ilusión marcan la diferencia"

Luis Galindo

"Un líder es una persona que se atreve a traspasar el umbral de lo desconocido y entra en una zona de incertidumbre, donde se produce el verdadero crecimiento, la auténtica evolución personal"

Mario Alonso Puig

Luis Galindo y Mario Alonso son dos prestigiosos conferenciantes y autores de libros de gran repercusión. Curiosamente han escrito sendos libros con títulos muy sugerentes, y a la vez con un enfoque que me parece convergente: Reilusionarse y Reinventarse, respectivamente. Y es que abordan con gran rigor y acierto la problemática de las personas cuando afrontan un escenario tan adverso como el actual. Pues bien, haciendo un juego de palabras, Reorientase es mi humilde aportación a cómo las personas podemos afrontar los importantes cambios que se están produciendo en la sociedad. 

Luis Galindo ha condensado en Reilusionarse las enseñanzas del llamado optimismo inteligente, que está basado en aprender del pasado, disfrutar del presente e ilusionarse por el futuro. Nos propone una guía de actuación en la apasionante aventura que supone disfrutar del milagro diario que es vivir, que implica tomar conciencia de que cada uno de nosotros elige la actitud con la que camina por su vida.

Por su parte, Mario Alonso Puig desarrolla en Reinventarse la necesidad de que cuando entendemos por qué actuamos como lo hacemos, podemos empezar a diseñar nuevas estrategias que nos permitan alcanzar lo que hasta ahora nos parecía inalcanzable. En el fondo es llegar a descubrir, que "con nuestra inteligencia, nuestra capacidad de penetración, de abstracción, puede ver en el gusano a la mariposa dormida". Nos propone que si quiere reinventarse, enfóquese en lo que quiere y no en lo que teme. Reinventarse es un viaje hacia el interior de cada uno, porque algunos de los recursos que más necesitamos para hacer frente a los desafíos que la vida nos presenta sólo los vamos a encontrar dentro de nosotros. 

Reorientarse es el resultado de volver a lo importante, de conocerse a uno mismo, de soltar lo que nos ata y bloquea. En los momentos de dificultad, en los momentos de alegría, saber enfocar tus acciones sobre la base de tus fortalezas es fundamental.

Reorientarse implica basar el enfoque de las decisiones personales en:

• Valorar lo positivo que hay en las personas y en la vida. Debemos trabajar nuestro lado optimista.
• Profundizar nuestro autoconocimiento, que nos permitirá aprovechar mejor lo que somos y lo que podemos llegar a hacer.
• Descubrir y desarrollar nuestras fortalezas personales. Todos las tenemos, se trata de priorizarlas, ponerlas en valor, desarrollarlas.
• Desprenderse de estacas, aquellas que nos limitan y paralizan, las que nos frenan nuestro potencial de crecimiento y de acción.
• Encontrar el sentido de la vida, es lo que a modo de motivación trascendente, nos impulsa y nos mueve. Es encontrar la "fuente" en la que sacar energías, inspiración, sentido.
• Poner el acento en lo importante, concentrando esfuerzos, pero planificando.

Reorientarse es descubrir las estrategias adecuadas en los momentos oportunos. Es encontrar respuestas a preguntas que nos interpelan sobre cómo responder eficazmente a lo que verdaderamente queremos y nos interesa.

Reorientarse nos permite ser eficaces en nuestras estrategias personales, algo tan esencial en los tiempos actuales, marcados por un aluvión de acontecimientos que a veces nos desbordan. Focalizar nuestras actuaciones, concentrar nuestra atención, priorizar esfuerzos, son algunas de las consecuencias que generan un auténtico proceso de reorientación.

La crisis económica está poniendo a prueba a muchas personas. Las empresas están respondiendo con mayor o menor dificultad a los enormes cambios que se han producido en el mercado. Cambios que han exigido durísimos ajustes de plantilla. Muchas personas se han encontrado ante una situación nueva, difícil y, en muchas ocasiones, angustiosa. 

Las empresas volverán a contratar. El ciclo económico cambiará y mostrará tasas de crecimiento positivas (esta semana hemos conocido datos muy positivos de Alemania, Francia y Portugal). De ahí la importancia de que esa reorientación que propongo permita presentar personas dispuestas a nuevas retos y objetivos, con ganas de afrontar nuevas oportunidades y desafíos, preparadas a coger el tren de la economía que se pondrá en marcha, que sin duda, parará en "estaciones" en las que deberemos estar dispuestos y preparados. 

Por ello, apuesto por el desarrollo de habilidades como la base de esta reorientación, como una estrategia decidida y valiente. Habilidades personales que nos reorienten hacia la búsqueda de lo que realmente necesitamos, como por ejemplo, la capacidad de aprender, que nos haga descubrir la importancia del aprendizaje en cualquier circunstancia o momento de nuestra vida; el desarrollo de la visión, que nos permite tener una perspectiva sólida y poderosa del mañana, una visión alentadora genera una emocionalidad positiva, que nos predispone a la acción y nos ayuda a conseguir nuestras metas y retos; o bien, por citar sólo algunas habilidades, el desarrollo personal, que nos permite desde una autocrítica permanente, la capacidad de evaluar con frecuencia y profundidad el propio comportamiento, reconociendo tanto los aciertos como los errores personales. Estas son sólo algunas de todo un inventario de habilidades personales que constituyen en armazón de la estrategia de Reorientarse.

Si Reilusionarse es una necesidad imperante hoy, una invitación a amar la vida, a ser optimista y ver lo bueno que hay en cada uno de nosotros, y si Reinventarse es iniciar un camino de autodescubrimiento y autoconocimiento, Reorientarse es poner en práctica una serie de competencias y habilidades que necesitamos para afrontar los retos y oportunidades que la vida nos depara.

Se dice que la calidad real de nuestra vida, lo que hacemos y cómo nos sentimos, está determinada por nuestros pensamientos y emociones. Pues pongamos esos pensamientos y emociones en la orientación adecuada, que nos permita crecer como personas y como profesionales.

MasterChef como escuela de habilidades

"El que piense que quiere aprender, sea bienvenido, 

el que piense que lo sabe todo, se ha equivocado de lugar"

Pepe Rodríguez Rey

Ha terminado la primera edición de MasterChef en España. Un programa de gastronomía pero con un formato diferente, novedoso y muy atractivo. El pasado martes 2 de julio se celebró la final, en la que Juan Manuel, Eva y Fabián competían por alzarse con la victoria y un premio muy atractivo. También destacaron Clara, Maribel, José David, Cerezo, etc. Jóvenes y no tan jóvenes que se han enfrentado en una competición por ser el primer MasterChef de España, mediante la elaboración de los mejores platos, evaluados por el juicio inapelable de tres reconocidos chef que actuaban como Jurado.

Me ha gustado este programa. Ha permitido visualizar un conjunto de habilidades que me parecen sumamente interesantes: trabajo en equipo, capacidad de aprender, liderazgo, creatividad, toma de decisiones, resolución de problemas, principalmente. Se agradece ver en televisión programas diferentes, lejos de la mediocridad que la inunda.

El programa desarrolla un formato que me ha parecido sugerente identificarlo como una verdadera escuela de habilidades. Comienza el programa con una prueba de presión, en la que los participantes se enfrentan a elaborar un plato determinado, en igualdad de condiciones, y con el riesgo de que hacer el peor plato implica entrar en la prueba de eliminación, mientras que elaborar el mejor plato supone salvarse de la temida prueba que puede implicar abandonar el programa. En esta prueba de presión, los concursantes deben poner a prueba conocimiento, técnica, creatividad, presentación, gestión del tiempo. Muchas veces las personas nos encontramos en momentos y circunstancias parecidas, en las que saber gestionar adecuadamente esos momentos es una tarea fundamental. Tanto en nuestra vida personal como principalmente en el trabajo, estas habilidades hacen que destaquemos en el desempeño profesional.

El reto creativo es otra prueba, en que a modo de un role playing, los concursantes deben realizar un plato libre pero bajo determinadas pautas o criterios. Una prueba en la que la creatividad es base, pero que se complementa con la toma de decisiones, pues, por ejemplo, deben decidir en tres minutos que ingredientes deben escoger del supermercado para elaborar el plato indicado. Me parece una prueba muy interesante: la toma de decisiones importantes en tan poco tiempo es una realidad en muchos ámbitos profesionales y personales. Y saber tomar las decisiones adecuadas, estar y mostrarse seguro en las decisiones tomadas es muy importante. Es una habilidad que hay que practicar. 

Los mejores platos implican ser el capitán del equipo, debiendo elegir a su equipo. El desempeño de la responsabilidad no es fácil. Exige determinación, capacidad de mando y de organización, por algo a algunos concursantes le suponía un reto difícil, que querían evitar. Pero es fundamental y necesario practicarlo, ejercer como responsable implica un conjunto de habilidades que precisan práctica, mucha práctica y aprendizaje continuo. La percepción del talento en los demás para que entre todos consigamos la mejor realización es una habilidad muy destacada en el responsable de un equipo. Para el concursante que asumía el papel de capitán le suponía saber escoger bien, otra habilidad, para superar la prueba por equipos, y por tanto, salvarse de la prueba de eliminación. Para el que desempeña la función de capitán, de responsable, de líder, se pone a prueba su capacidad de dirigir, de coordinar, de supervisar, de inspirar por conseguir una realización perfecta. En cambio, para el conjunto del equipo, se debe desarrollar una habilidad fundamental: el trabajo en equipo, esa capacidad de trabajar y hacer que los demás trabajen, colaborando unos con otros, habilidad que es tan importante en las empresas y... en las cocinas. Me parece muy interesante cuando el capitán debe decidir la asignación de platos a miembros concretos del grupo, considerando la dificultad de cada plato y la competencia de cada miembro del equipo.

La caja misteriosa. Esta prueba presenta a los concursantes afrontar con una serie de ingredientes preseleccionados el reto de elaborar un plato determinado previamente por el Jurado, pero cuya realización han de ejecutar individualmente, poniendo a prueba sus conocimientos, la experiencia y práctica previa, la gestión de un tiempo siempre limitado y escaso, la decisión de cómo elaborar el plato, con que variaciones, la forma de emplatar y presentarlo al Jurado.

Prueba de eliminación. Esta es la prueba final, de donde sale el concursante que es expulsado del concurso. Los concursantes que participan en esta prueba deben elaborar un nuevo plato cuya realización será la que determine a criterio del Jurado quien deberá abandonar MasterChef. Una prueba que hace trabajar a los concursantes en condiciones de gran tensión, sometidos a circunstancias aún más difíciles en donde desplegar adecuadamente las habilidades de toma de decisiones, (tienen 3 minutos para escoger los ingredientes en el supermercado), creatividad e innovación para elaborar el plato, gestión del tiempo, etc., es una cuestión capital.

En definitiva, MasterChef ha sido un programa en donde las habilidades personales de los participantes han sido las verdaderas protagonistas, las que han determinado el éxito alcanzado, y cuya evolución positiva a lo largo de los tres meses de duración del programa ha sido destacado de forma muy clara por el Jurado. Han puesto de manifiesto una vez más, que el conocimiento no basta, no es suficiente, que hacen falta un conjunto de habilidades personales y de dirección de personas que son necesarias para hacer del conocimiento y la técnica un verdadero recurso.

Otra cuestión fundamental que destaco de MasterChef ha sido la oportunidad de identificar la importancia de la actitud que cada concursante ha demostrado en los sucesivos programas. La automotivación, la capacidad de aprender se convierten en clave para explicar todo el proceso de crecimiento y desarrollo personal. La actitud que han demostrado algunos concursantes como Juan Manuel, José David, Fabián, con sus 18 años, Eva, Cerezo, Clara, ... para conseguir la victoria final ha sido determinante.

En conclusión, una buena y sugestiva oportunidad de visualizar la importancia que las habilidades personales tienen en el logro de nuestros objetivos. Una oportunidad de ver en MasterChef una verdadera escuela de habilidades con las que nuestro desempeño mejorará y nos permitirá alcanzar y obtener objetivos tan apetitosos como los platos de MasterChef.

Desarrollar habilidades: una oportunidad para mejorar

"Sé amable con todos, sociable con muchos, íntimo con pocos, amigo de uno y enemigo de nadie"

Benjamin Franklin

Un tema apasionante del que hoy nos ocupamos. Ya hemos tratado el tema de las habilidades en otras ocasiones, como cuando nos referíamos a éstas como un componente destacado en la fórmula de la actitud. Entonces decíamos, siguiendo a Kuppers, que los conocimientos son importantes pero no suficientes, que necesitamos las habilidades para ponerlos en valor. Pero lo que realmente cuenta en lo que la persona llega a ser es la actitud, por eso no suma, sino que multiplica.

Efectivamente las habilidades son un componente fundamental en lo que hacemos y lo que logramos. Me gusta identificarlas como una oportunidad para mejorar. En el ámbito laboral, las habilidades personales y directivas se constituyen en una verdadera palanca que toda persona debe poseer y que su desarrollo le impulsa a desplegar su verdadero potencial de liderazgo personal.

¿Qué hacen las empresas respecto a las habilidades? Pienso que ésta es una asignatura pendiente. Las empresas han estado décadas considerando el conocimiento como el paradigma determinante. Se seleccionaba por el conocimiento que se acreditaba no por la capacidad de aplicarlo. En este aspecto es relevante cómo en  la Administración Pública el conocimiento concreto en un temario se ha convertido en casi el único instrumento de selección, obviando de forma abrumadora otros elementos decisivos, como las habilidades y las competencias.

Afortunadamente las cosas están cambiando. Las empresas comienzan a seleccionar por competencias, se valoran los aspectos actitudinales. Se vislumbra un mayor reconocimiento a las habilidades personales y directivas. Recuerdo hace más de 25 años cuando estudiaba Empresariales. Las habilidades apenas formaban parte del acervo de conceptos que utilizábamos. Hoy Habilidades de Dirección es una asignatura obligatoria en el Plan de Estudios de muchas carreras universitarias.

La importancia que las habilidades personales y directivas encierran radica en que permiten identificar ámbitos de mejora para aquellas personas que consideran que no las han desarrollado suficientemente. Así mismo para otras puede servir de permanente recordatorio para el que, aún con el convencimiento de que se dispone de amplia experiencia, siempre se puede avanzar, mejorar, perfeccionar.

Desarrollar habilidades nos da confianza en lo que hacemos, ampliamos nuestra zona de seguridad, la siempre fascinante zona de confort, aquella en la que nos sentimos seguros, confiados, en la que los hábitos, aquel comportamiento que repetimos sin apenas esfuerzo ni raciocinio, y que generalmente aprendemos, se afianzan. Lo que me parece más interesante es que a través de las nuevas habilidades que aprendemos o desarrollamos se amplían nuestros límites y, por tanto, nuestro potencial.

Pero, ¿a que nos referimos con el concepto habilidad? El siempre rico castellano nos muestra algunas acepciones que nos interesan:

• Grado de competencia de una persona frente a un objetivo determinado.
• Aptitud innata o desarrollada.
• Destreza para ejecutar una cosa o actividad.

El Diccionario de la Real Academia Española define habilidad como la "capacidad y disposición para algo". Pues bien, en las empresas esa capacidad y disposición para hacer se convierte es una parte fundamental para el desempeño laboral. Las empresas necesitan personas con capacidad y disposición para desarrollar las múltiples funciones que deben realizarse eficazmente. Así nos encontramos con diferentes clasificaciones de habilidades:

• Habilidades personales, aquellas que hacen referencia a nuestro ámbito personal, en donde la autodirección marcará nuestro comportamiento. Aquí encontramos habilidades tan importantes como la toma de decisiones, nuestra capacidad de aprender, la gestión del tiempo, nuestra inteligencia emocional y la gestión del estrés, la estrategia y desarrollo personal, el desarrollo de la visión, la automotivación, etc.
• Habilidades con otras personas, aquellas que se refieren a nuestra relación con los demás. Por ejemplo, destacan en este grupo de habilidades, la comunicación, una habilidad fundamental, que me gusta referirme a ella como "transversal", pues ¿qué hacen las personas que no sea a través de la comunicación?; la negociación, el trabajo en equipo, la asertividad, la gestión del jefe, la resolución de conflictos, etc.
• Habilidades de dirección de personas. Finalmente este grupo de habilidades son las que mayormente se han identificado con las habilidades directivas, puesto que hacen hincapié precisamente en eso, en la capacidad de dirección de otras personas. Podemos incluir en este grupo a la motivación, el desarrollo de personas, el coaching, la gestión del talento, y por supuesto, el liderazgo, entendido como un proceso de influir en las personas y apoyarlas para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes.

Desde esta perspectiva, el enfoque que están tomando las habilidades directivas en la actualidad encaja mejor con personas generosas, llenas de confianza, creadoras de proyectos donde todos crecen y están dispuestas a ponerse al servicio de los demás.

Para desarrollar las habilidades podemos trabajar en los siguientes ámbitos:

1. Mejorar nuestro autoconocimiento, aquel que nos permitirá descubrir puntos fuertes y puntos débiles.
2. Desarrollar una estrategia personal que nos facilite identificar y definir nuestros objetivos personales.
3. Aprender métodos de trabajo que faciliten nuestro desarrollo profesional.

Para terminar, las empresas deben ser conscientes que los determinantes del desempeño laboral responden a los siguientes parámetros:

Desempeño laboral es el resultado de la  habilidad y la motivación, donde habilidad sería el producto de la aptitud (habilidades y destrezas innatas que la persona aporta a un trabajo), la práctica constante y los recursos técnicos disponibles (nuestros conocimientos) y finalmente la motivación es el deseo y el compromiso por conseguir algo. 

Por tanto, podemos concluir destacando la importancia estratégica que para las empresas y las personas tiene el desarrollar habilidades, una oportunidad de mejorar los resultados, de alcanzar los objetivos propuestos, de ampliar nuestra zona de satisfacción personal.

Satisfacción y compromiso

"Lo esencial en la vida no es el éxito, sino esforzarse por conseguirlo"

Pierre de Coubertin, fundador de los Juegos Olímpicos modernos.

Satisfacción, compromiso, implicación, motivación son cuestiones clave para las empresas, y especialmente  para las empresas de éxito. Expresan el comportamiento de las personas en sus respectivas organizaciones. Da igual el tipo de empresa, pública o privada, o el tipo de sector económico, industrial o de servicios. Son elementos determinantes. Bien por lograr mayor productividad, bien por atraer al mayor número de clientes, ahora más exigentes y con más información, bien por ofrecer productos o servicios con la calidad requerida. La administración pública tampoco se queda al margen de su importancia, para poder cumplir adecuadamente con los objetivos y obligaciones que los ciudadanos demandan. La cuestión que me planteo es si estos elementos son tan determinantes, ¿se le está dado la importancia que requieren? ¿No es cierto que al tratarse de intangibles, las empresas lo tratan con cierto desdén, minusvalorando su importancia? Me voy a detener a comentar dos de dichos conceptos la satisfacción laboral y el compromiso organizativo:

• Satisfacción laboral: Es un concepto que nos presenta un elemento que Eduardo Punset lo menciona y destaca en sus últimos libros y escritos como la gran olvidada de nuestra sociedad: las emociones. Ciertamente la satisfacción laboral, un concepto muy estudiado en la literatura científica, se puede identificar como un "estado emocional positivo y placentero de la percepción subjetiva de las experiencias laborales de un sujeto" (Locke, 1976).  Es decir, nos encontramos a la hora de concretar la satisfacción laboral con circunstancias personales y circunstancias del trabajo. El balance que establezcan las personas entre lo esperado y lo obtenido será determinante para obtener la satisfacción o la insatisfacción. Nuestras circunstancias personales definen mucho más de lo que pensamos nuestro comportamiento. Es nuestra historia personal construida en base a nuestra edad, formación, familia, vivencias, expectativas y aspiraciones. Pienso que la satisfacción laboral es una condición necesaria pero no suficiente para alcanzar mayores niveles de implicación o incluso para poder hablar de compromiso. Francisco González Santacruz, compañero en la Universidad de Córdoba, en su Tesis Doctoral sobre esta misma materia escribe que "la satisfacción laboral muestra reacciones inmediatas a aspectos tangibles y específicos de las tareas desarrolladas y del entorno de trabajo." Es decir, nos muestra la satisfacción laboral una situación menos estable en la persona, en base a condicionantes laborales y del puesto de trabajo.

• Compromiso organizativo: Estoy convencido de que la habilidad de una empresa para hacer trabajar a sus recursos humanos eficazmente depende en gran medida de la capacidad de relación entre las personas que la integran, que a su vez son el resultado de la cultura de la organización. Este es un asunto que suelo destacar a la hora de encontrar sentido a cómo las personas responden con sus contribuciones personales. La cultura de una organización suele tener más importancia de lo que se suele pensar, dado que las personas actúan y miden su comportamiento en función de lo que se espera de ellos en virtud del denominado contrato psicológico. Resulta sumamente interesante descubrir el compromiso organizativo con la perspectiva de analizar la lealtad y vinculación de las personas con su empresa. Es fascinante este concepto. Analizar el compromiso organizativo en una empresa permite profundizar en los vínculos o lazos que une al trabajador con la empresa. La literatura científica suele expresar el compromiso desde tres perspectivas:
• Compromiso afectivo o actitudinal, entendida como la fuerza de un individuo con una organización en particular y de su participación en la misma. Se caracteriza por tres factores:
• Una fuerte convicción y aceptación de los objetivos y valores de la organización.
• La disposición a ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la organización.
• Un fuerte deseo de permanencia como miembro de la organización.
• Compromiso calculativo o de continuidad. Se refiere a que la persona es consciente de que existen unos costes asociados a dejar la empresa en la que trabaja.
• Compromiso normativo, que tiene que ver con el sentimiento de obligación que tiene una persona a permanecer en la empresa porque piensan que es lo correcto, es lo que debe hacer.

Como vemos, no es lo mismo satisfacción laboral y compromiso organizativo. El compromiso es un concepto más amplio, "reflejando una respuesta afectiva general a la organización como un todo", mientras que la satisfacción es más cambiante con vinculaciones más directas a lo que sucede respecto a la situación particular y concreta del trabajador. Creo que hay un aspecto muy importante que incide de forma destacada en la satisfacción. Me estoy refiriendo a los procesos de comparación que las personas realizan respecto a otras personas sobre muchos aspectos: condiciones de trabajo, reconocimiento, salario, carrera profesional, etc. El cómo percibamos ese proceso de comparación influirá notablemente en nuestra respuesta en forma de satisfacción o insatisfacción laboral. Me gusta referirme a estos conceptos como que forman parte del mundo de las actitudes, aquellas que nos hacen diferentes, nos individualizan gracias a la respuesta que damos a todo aquello a lo que nos enfrentamos.

Los responsables de recursos humanos en las empresas tienen una importante labor que realizar para lograr la vinculación de las personas que garanticen niveles de satisfacción y de compromiso capaces de permitir alcanzar ventajas para la empresa que se traduzcan en beneficios sostenibles y duraderos.

Sería fantástico que las empresas se tomaran en serio este asunto, que valorasen que las políticas de recursos humanos deben estar orientadas con el fin de contar con personas más satisfechas y comprometidas. Es una tarea ardua, difícil y sometida a múltiples variables. Pero exigen continuidad y perseverancia, tanta como la de muchas empresas que hoy se encuentran en una posición de liderazgo ganada a base de esfuerzo, análisis e innovación. 

Empresas resilientes

“La muerte es lo único que no tiene solución. Caminar, sentada o de pie, en el fondo no importa, lo verdaderamente importante es si quieres hacerlo o no. Si la respuesta es positiva, siempre encuentras la fórmula para hacerlo. Querer es poder, ahí está la clave de todo”. (Teresa Perales. Mi vida sobre ruedas. La Esfera de los Libros. 2007. Teresa Perales es parapléjica desde los 19 y es la atleta paralímpica con más medallas de la historia).

Leyendo el nuevo libro de Fernando Alberca titulado "Nuestra mente maravillosa", cuya lectura recomiendo, me he encontrado con una detallada referencia a la resiliencia, un concepto fascinante, que en palabras de Alberca "no es nueva esta filosofía de vida, nada nueva, pero en la existencia particular de cada uno quizá si merezca la pena hacerla florecer como algo nuevo".

La resiliencia es definida por la psicología positiva como la capacidad de resistencia a la adversidad. Viene a ser un saludable ajuste ante los reveses de la vida y la capacidad personal de no dejarse superar por las emociones negativas y estresantes. Edith Grotberg la define como la capacidad del ser humano para hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas y ser transformado positivamente por ellas. Las personas resilientes son aquellas que nos hemos encontrado a lo largo de nuestra vida que han logrado seguir viviendo con optimismo, alegría, fortaleza y coraje a pesar de las circunstancias adversas o incluso dramáticas que se les han presentado en su vida. Es una capacidad, una característica personal poco valorada, de la que se habla y escribe muy poco, pero que considero que encierra verdaderos ejemplos de personas que son dignas de admiración. Personas que son capaces de liderar con equilibrio emocional las circunstancias más difíciles y de saber gestionar un autocontrol eficaz de sus reacciones para afrontar con determinación la resolución de conflictos y problemas presentes y futuros.

Es realmente fascinante el potencial que encierra la resiliencia. En definitiva, nos muestra cómo las personas podemos llegar a ser capaces de enfrentarnos a las dificultades y retos que nos propongamos. La única limitación somos nosotros mismos. Hay un libro magistral que muestra la mejor manera de cómo la resiliencia es una capacidad de gran utilidad para las personas. Me estoy refiriendo a "El hombre en busca de sentido", de Viktor Frankl. Explica la experiencia personal vivida en campos de concentración  nazi. Y de cómo los presos tenían que pasar por penurias y circunstancias extremas de humillación. Tras ser preso en un campo de concentración se propuso tres objetivos: Sobrevivir, utilizar sus conocimientos médicos y ayudar en lo posible y tratar de aprender algo. Frankl consiguió todas sus metas. Millones murieron. Los que sobrevivieron tenían una cosa en común. Una característica esencial para la supervivencia. Tenían algo de gran importancia que realizar en el futuro. La capacidad de proyectarse en el futuro les salvó. Pienso que la clave era la resiliencia. 

Hasta aquí, la resiliencia desde la perspectiva de las personas. Pero me parece un concepto tan interesante que porqué no aplicarlo a la empresa. Pienso que podemos encontrar muchas similitudes que nos pueden ayudar a cómo desde la empresa se puede afrontar una situación tan adversa como la actual.

Como las personas que se enfrentan a un entorno dramático, las empresas en la actualidad, afrontan una larga crisis que parece estar asentada sobre bases muy sólidas. Ante estas circunstancias, las empresas resilientes serían aquellas que destacan por fomentar el compromiso en el trabajador, la toma de decisiones racionales, la madurez emocional ante decisiones difíciles y complejas, un buen control de la situación con medidas de gestión audaces y una clara visión de hacia donde ir y de enfrentarse a los retos como parte natural de la misión de la empresa, como fuente de aprendizaje y transformación.

Las empresas desarrollan la resiliencia cuando son capaces de seguir proyectándose en el futuro a pesar de tener delante un entorno enormemente difícil y complicado que la crisis está imponiendo a todos. Las empresas resilientes transmiten optimismo, resisten a la adversidad, saben adaptarse al entorno que les rodea, aprenden y desaprenden sin limitaciones, son capaces de mantener la confianza en lo que hacen, en su proyecto de empresa.

Como con las personas, las empresas resilientes afrontan con mayores y mejores posibilidades de éxito las dificultades y retos que un entorno muy competitivo les presenta. Saber desarrollar esa capacidad de resistencia es un activo que las empresas deben atesorar, mediante la aplicación de políticas y prácticas que afiancen una cultura y valores organizacionales que tengan como objetivos las siguientes actuaciones:

• Fomentar la innovación y la creatividad.
• Favorecer una actitud de permanente apertura al cambio y a la adaptación.
• Saber construir un proyecto de empresa compartido por todos. 
• Construyen relaciones basadas en una comunicación eficaz.
• Valoran a las personas, como valor estratégico, que cuidan y desarrollan.

Al final, tanto las empresas como las personas resilientes, se caracterizan por:

• Resisten y se rehacen.
• Crecen desde la adversidad.
• Encuentran un punto de apoyo y son capaces de ponerse en acción.
• Se caen siete veces, pero se levantan ocho.
• Ponen en práctica el arte de resurgir a la vida y adaptarse al entorno que les rodea.
• Buscan la transformación positiva y el optimismo desde la crisis, la zozobra y la adversidad.