Liderazgo al estilo de los jesuitas

"Nunca olvidemos que el verdadero poder es el servicio"

Papa Francisco

Esta semana la revista TIME declaraba como Personaje del Año al Papa Francisco. La enorme expectación que suscitó su elección en la pasada primavera, junto con la no menos sorprendente actividad que está desarrollando, con una gran capacidad de llegar a las personas, de conectar con sus aspiraciones y necesidades, su cercanía con sus problemas y realidades, le ha convertido en un auténtico personaje del año. La verdad es que ha sorprendido a creyentes y no creyentes. Su naturalidad, su humanidad, su sencillez son deslumbrantes. Pues bien, esta elección de la revista Time junto al hecho de que el Papa sea jesuita, me ha recordado un libro sumamente interesante, que ya he citado en otras ocasiones: "El liderazgo al estilo de los jesuitas", de Chris Lowney. 

El libro es una delicia. Los que hemos conocido a los Jesuitas, he estudiado en una institución universitaria de la Compañía de Jesús (ETEA, en Córdoba) y después fui profesor durante 9 años, sabemos algo de ese estilo. Chris Lowney hace un apasionado relato de su experiencia personal como seminarista jesuita y de su posterior  etapa en el mundo empresarial legando a ser uno de los máximos ejecutivos del Banco de Inversión J.P. Morgan. 

El libro es una reflexión sobre el verdadero liderazgo. Al autor le fascinaba e intrigaba el reto de explorar lo que pudieran enseñarnos los sacerdotes del siglo XVI a los sofisticados hombres del siglo XXI sobre liderazgo y de cómo hacer frente a un ambiente tan complejo y cambiante. 

Las características del liderazgo jesuítico, revolucionario como lo denomina Lowney, son las siguientes:

1. El hombre da su mejor rendimiento en ambientes estimulantes: Ignacio de Loyola exhortaba a sus seguidores a crear ambientes de "más amor que de temor". Esta idea es fantástica y tremendamente actual. Qué importante es para un verdadero líder saber crear ambientes favorables para el desempeño eficaz. Es una de las competencias básicas.
2. Todos somos líderes y toda nuestra vida está llena de oportunidades de liderazgo. Los principios del liderazgo se aplican en toda la vida de la persona, no sólo a su vida de trabajo.
3. Podemos ser líderes en todo lo que hacemos: en el trabajo y en la vida diaria, cuando enseñamos y cuando aprendemos de los demás.
4. Se es líder por la manera de vivir y trabajar.
5. El liderazgo se construye con esfuerzo: "Trabaja como si el éxito dependiera de tu propio esfuerzo, pero confía como si todo dependiera de Dios".

El libro quiere responder a una serie de preguntas que se formula el autor: ¿Por qué han prosperado y prosperan aún los jesuitas?¿Qué motivó su creatividad, su energía e innovación?¿Porqué han triunfado cuando tantas otras compañías y organizaciones hace tiempo cayeron derrotadas?

El autor se responde identificando los cuatro pilares del éxito, que podríamos considerar como los cuatro fundamentos del liderazgo desarrollado por los jesuitas. Son los siguientes: 

• Conocimiento de sí mismo
• Ingenio
• Amor
• Heroísmo

Estos cuatro pilares del liderazgo los identifico con las siguientes habilidades o competencias más actuales:

• El conocimiento de sí mismo hace referencia a la necesidad de que el liderazgo se debe construir sobre la base del autoconocimiento. La persona que conoce sus fortalezas y también sus debilidades es una persona que afronta sus responsabilidades y objetivos con más garantía y seguridad, con valores sólidos. El liderazgo empieza por saber uno dirigirse a sí mismo. 
• El ingenio entendido como la creatividad e innovación que todo buen liderazgo debe impulsar y fomentar.
• El amor que podemos traducir como la base de que el liderazgo auténtico es aquel que se cimenta  desde el servicio a los demás, sobre el que podremos obtener el mejor talento de las personas.
• Finalmente, el heroísmo entendido como una actitud vital respecto a sí mismo y a los demás por conseguir y alcanzar objetivos ilusionantes. 

Respecto a los matices que diferencia el liderazgo de los jesuitas se dice que éstos enfocan el liderazgo a través de un prisma muy distinto, que se resumen en cuatros ideas básicas:

• Todos somos líderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal.
• El liderazgo nace desde adentro. Determina quien soy, así como qué hago.
• El liderazgo no es un acto. Es mi vida, una manera de vivir.
• Nunca termino la tarea de hacerme líder. Este es un proceso continuo.

Es fantástico encontrar un resumen tan preciso y adecuado a este concepto tan complejo y amplio. En este sentido encontramos en los "Ejercicios Espirituales" de San Ignacio una fuente inagotable de herramientas para el directivo actual. San Ignacio recomendaba:

1. Fijarse metas cada vez más altas.
2. Asignarse tareas osadas, que obligan a aguzar el ingenio.
3. Delegar poderes confiando en la aptitud de sus discípulos a los que reclutaba por su talento y no por su abolengo.
4. Imponerse rutinas para que uno se pida cuentas de sus actos, a través del "examen de conciencia".

Es impresionante la fuerza de las enseñanzas que la sabiduría jesuítica pueden aportar al moderno management. Es gratificante encontrar un reconocimiento público como el que el Papa Francisco acaba de recibir, que no es otra cosa que un reconocimiento a un liderazgo auténtico basado en el servicio. Y para finalizar, me quedo con esta cita del libro que transmite la importancia y sello especialísimo de lo que el verdadero liderazgo implica:

"Su gran atractivo (de Ignacio de Loyola) estaba en su habilidad para ayudar a los demás a hacerse líderes. Su manera de dirigir a sus compañeros fundadores sirvió de modelo para la compañía: todos tienen potencial de liderazgo y los verdaderos líderes abren ese potencial a los demás". 

Reinventar las relaciones laborales

"Nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas."

Peter Drucker

Recientemente hemos conocido la respuesta que la Dirección y el Comité de Empresa de BBK Cajasur daban a la sentencia que declaraba nulas las cláusulas suelo en las hipotecas y que a dicha entidad financiera suponía una importante incidencia en su cuenta de resultados. La respuesta consistía en reducciones de jornada, reducción salarial temporal, etc. Los sindicatos celebraban que la dirección hubiese rechazado la salida más fácil y más utilizada hasta hace muy poco tiempo: el despido.

Este ejemplo muy reciente me ha hecho reflexionar de la necesidad de que la respuesta a la crisis debe ser distinta en un ámbito empresarial de enorme transcendencia: las relaciones laborales.

Las relaciones laborales han tenido en España un enfoque claramente de confrontación y enfrentamiento. Había dos partes, la "parte social" y la "parte empresarial" o "patronal". Se imponía un modelo de negociación en el que imperaba el ganar-perder. Primaban las mesas "cuadradas" en lugar de las mesas "redondas". La técnica de negociación del tipo de presión eran las más utilizadas, en donde se trataba de fortalecer la propia posición debilitando la del contrario. Era habitual encontrarse con estrategias de desgaste, tratando de agotar a la otra parte para que ceda; de ataque, buscando una atmósfera tensa que nos sea favorable; utilizando el ultimátum; presentando exigencias crecientes a la vez que la otra parte va cediendo, etc. 

La desconfianza y el recelo eran elementos que estaban desgraciadamente presentes en un modelo en donde difícilmente el capital humano podía representar lo que en escritos anteriores hemos defendido: que las personas son el recurso básico en una empresa, por encima del capital y de los bienes, el que verdaderamente incorpora mayor valor a lo producido.

Con estos antecedentes, celebro el cambio de mentalidad que la crisis económica está propiciando. Cambio de mentalidad que pasa necesariamente por adoptar la flexibilidad como nuevo paradigma que debe gobernar las empresas, y por tanto, las relaciones laborales. Es necesario que todos los que forman parte de la empresa vean a esta como un todo, como algo propio. De aquí surge otro concepto muy importante que es preciso atender y cuidar: el compromiso de los trabajadores.

Las relaciones laborales que necesitan las empresas deben estar basadas en el compromiso de todos, en la cooperación y en el mutuo apoyo para situar a la empresa donde debe estar. Y para ello todo cuenta, todos los esfuerzos son necesarios. En tiempos de crisis, los trabajadores deben arrimar el hombro apoyando decisiones que traten de salvar la empresa y el empleo. En épocas de bonanza, la dirección debe saber recompensar ese compromiso anterior. Sólo así existirán unas relaciones laborables saludables, favorecedoras de un "entente cordiale" que garantice la viabilidad y prosperidad a la empresa.

El Gobierno anuncia reformas en la negociación colectiva. Estaría bien que dicha reforma avance en este modelo de negociación que aquí se propone basado en una mayor cooperación, en lo que la Escuela de Harward llama el modelo ganar-ganar, un modelo que básicamente destierra la competición y apuesta por la cooperación. Sólo así se conseguirán acuerdos beneficiosos para todos.

El objetivo de garantizar la viabilidad y el futuro de la empresa es suficientemente importante como para que todos los intereses compartidos trabajen por su consecución. Los sindicatos y la patronal deben huir de inmovilismos, de fórmulas antiguas, de respuestas que ya no sirven. Deben apostar por reinventar las relaciones laborales que permitan la búsqueda de soluciones, de salidas, de mecanismos, de respuestas audaces a los enormes desafíos que se presentarán, y que no será posible resolverse sólo por una "parte". Se necesita la participación y contribución de todos, y la negociación colectiva se convierte en un instrumento de lo más importante. 

Rechacemos el miedo a la flexibilidad. Un "cuarto oscuro" que debemos superar. La zona de confort sindical y empresarial debe ser traspasada, buscando la verdadera zona de expansión y crecimiento, donde los problemas se convierten en oportunidades. Sólo así, la empresa podrá garantizar el superar un obstáculo importante en su carrera de fondo que es la competitividad y la viabilidad futura.