Wellness Coaching

El pasado domingo 14 de octubre, con ocasión de las jornadas El Jardín y la Alimentación, organizadas en el Jardín Botánico de Córdoba, tuve la oportunidad de asistir a una conferencia de Pepe Cabello, coach profesional, al que ya le había escuchado en otras ocasiones. Abordó con su magistral puesta en escena, un concepto que me resultó muy sugerente: el wellness coaching, es decir, cómo el coaching puede ayudarnos a mejorar nuestra calidad de vida.

Pepe Cabello comenzó hablando de expectativas y de cómo el efecto Pigmalión se reproduce continuamente a lo largo de vuestra vida. La confianza que los demás tengan sobre nosotros puede darnos alas para alcanzar los objetivos más difíciles. Ésta es la base del efecto Pigmalión, que la psicología encuadra como un principio de actuación a partir de las expectativas ajenas. La formación es lo que sucede cuando la información se pone en práctica y así se produce la transformación personal, necesaria para afrontar los retos y objetivos que nos planteamos.

En el concepto del Wallness coaching hay tres elementos básicos que engloban todo el potencial que encierra este concepto: la salud, la calidad de vida y la felicidad.

Por salud, según la OMS, se entiende el estado de completo bienestar físico, mental y social; y no solamente la ausencia de enfermedad. La calidad de vida, en cambio es un concepto más amplio. Alude al  bienestar en todas las facetas del hombre, atendiendo a la creación de condiciones para satisfacer sus necesidades materiales, psicológicas, sociales y ecológicas.  En la conferencia Pepe Cabello utilizó para su definición que estaba integrado por cinco dominios: Dominio de la salud física, dominio psicológico, dominio del nivel de independencia, dominio de las relaciones sociales y dominio del ambiente. Destacó especialmente el dominio psicológico: la imagen corporal que proyectamos, la apariencia, los sentimientos positivos y negativos que manifestamos, la autoestima, los pensamientos, etc. En cuanto a la felicidad, no debemos confundir el bienestar subjetivo con la felicidad. Es algo así como pensar que es lo mismo el tener y el ser.

Hizo una especial referencia a la rueda de la vida, de Elisabeth Kubler-Ross, Médica Psiquiatra Suiza, quien expone los aspectos prioritarios en la vida de una persona. (Entorno – Trabajo – Salud – Dinero – Crecimiento Personal – Amigos – Familia – Amor – Ocio). Se representa gráficamente en forma de polígono de nueve lados. Cada vértice es cada uno de los aspectos mencionados, que incluye una escala desde el centro a cada vértice de 0 a 100. La rueda de la vida se refiere entonces a una representación gráfica circular sin jerarquías impuestas de cómo expresas y valoras cada situación en las diferentes parcelas de la vida.

A continuación abordó el concepto del coaching, del que es un experto. Lo definió como "el acompañamiento a medida de una persona o entidad en un proceso de desarrollo para definir, diseñar y alcanzar sus objetivos, obteniendo un alto potencial interno y obtener una autonomía futura."

En consecuencia, el Wellness coaching viene a ser un programa de capacitación y entrenamiento que tiene como objetivo la mejora en la calidad de vida. Este programa tiene los siguientes elementos fundamentales:

1º. Tomar conciencia: Hace falta paciencia y constancia en lo que nos proponemos. Hasta que no tomes conciencia de tu situación actual, difícilmente podrás identificar lo que haces bien, lo que haces mal, lo que te da resultado y lo que debes hacer para mejorar.

2º. Asumir responsabilidad. Tienes que hacerte responsable de tu bienestar. A partir de tomar conciencia de tu situación, de dónde estás, de qué es lo que te ha llevado hasta ella, la mejora de tu situación personal únicamente será posible, a partir del momento en que asumas que la superación del reto depende de ti. Comentó la historia del ciclista Lance Amstrong, aunque ahora esté muy cuestionado por las graves acusaciones de dopaje: A los 25 años le detectan un cáncer mortal, y en lugar de venirse abajo, aprende de otras personas que con su misma enfermedad consiguieron salir adelante. Y así, no sólo no murió, sino que consiguió ganar ¡siete Tour de Francia consecutivos¡ Asumir la responsabilidad implica necesariamente un cambio de actitud.

3º. Ponerse en acción: Nunca, nunca jamás digas "no puedo". Pero es importante, tener una estrategia. Un plan de acción. No has de buscar el plan de acción ideal. El mejor plan de acción es el que se ejecuta. Un plan de acción es una descripción de lo que vas a hacer. 

Me resultó fascinante cuando se refirió a la importancia que tiene el lenguaje en nuestras vidas. Sobre la forma de hablar decía que "las palabras son como la ventanita de una persona".

Terminó proponiendo el juego de los 21 días: “21 días sin quejas, ni críticas, ni juicios negativos”. Y no es acumulativo. Si al 4º día lo incumples, vuelves a empezar. Todo un reto para nuestra forma de ser, todo un reto para a partir de uno mismo iniciar el proceso de cambio que anhelamos.

En definitiva el wallness coaching nos ayuda a elevar nuestra conciencia, que es fundamental para analizar dónde estamos y hacia que metas queremos dirigirnos. El éxito está en nuestras manos. Ahora bien, como decía Víctor Frankl:

“La felicidad no es una posada en el camino, sino una forma de caminar por la vida”.

 

La creatividad al poder

“La innovación es lo que distingue a un líder de los demás”

Steve Jobs, creador de Apple.

Quienes me conocen me habrán oído decir la frase que he utilizado para dar título a esta entrada: la creatividad al poder. La suelo utilizar cuando preciso argumentar la necesidad de que no limitemos nuestras posibilidades. Mis hijos, alumnos y compañeros de trabajo me la han escuchado en alguna ocasión. Y es que la creatividad de las personas es un elemento fundamental que no debemos arrinconar. España ya lo hizo hace décadas ("Que inventen ellos", Unamuno dixit), que sin caer en el tópico, nos muestra la importancia que la innovación suscitaba antaño en nuestro país.

Hablar de creatividad e innovación en las empresas pasa necesariamente por las personas. ¿De dónde surge la creatividad si no es de las personas? ¿Desde dónde se desarrolla la innovación si no es mediante las personas? En el fondo, por mucho que se quiera desviar la atención, son las personas las que aprovechan las mejoras tecnológicas adaptándolas a las necesidades de las empresas. Y son también las personas, con sus competencias, habilidades, actitudes y motivaciones las que desarrollan nuevas ideas al servicio de la empresa.

Esta es una habilidad personal de gran transcendencia en la economía actual. Hemos dicho en otras ocasiones que el entorno, económico y social, está sometido a grandes transformaciones, que se aceleran los cambios sin que a veces nos percatemos o nos adaptemos adecuadamente. Y esta aceleración está alimentada por la innovación y la creatividad. Por tanto, se trata de una habilidad muy actual, imprescindible, yo diría que debe ser una exigencia que no puede faltar en cualquier empresa con verdadera visión de futuro. No es posible en los tiempos que corren plantearse seriamente la supervivencia de una empresa sin una gestión proactiva de la innovación y la creatividad. Y esta gestión proactiva pasa necesariamente por crear unas condiciones que favorezcan el proceso de innovación y creatividad, permitiendo una percepción  motivadora hacia el trabajo. De esta manera se generará realmente el proceso de aprendizaje y desarrollo profesional que facilite la creatividad. En este sentido, reivindico una vez más la importancia estratégica de la formación en la empresa. La formación será un aliado en la generación de la creatividad e innovación. Veamos algunas definiciones que nos permitan acercarnos a estos conceptos:

Creatividad. Es la capacidad de generar una idea original. La creatividad es el sustento de la invención y la innovación, es una herramienta de la innovación. 

Innovación. Es el proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado (Sherman Gee).

Las innovaciones en las empresas no surgen solas, resultan de una búsqueda consciente e intencionada de oportunidades de cambio en el seno de la organización. Lo importante es que el proceso de innovación vaya estrechamente ligado al aumento del capital intelectual y de las ventajas competitivas. En este sentido se destacan algunos escenarios que facilitan el proceso de generación de la innovación en las organizaciones. Pueden ser los siguientes: 

• Las necesidades de las personas. Si se está atento a lo que piensan y sienten los trabajadores en sus puestos de trabajo y responsabilidades, se dispondrán de buenas oportunidades de mejora, no solo de las condiciones de trabajo, sino de los propios procesos en los que participan.

• Los sucesos inesperados que se producen en la empresa. Los accidentes e incidentes, los errores, e incluso los fracasos, son magníficas oportunidades para aprender, para encontrar soluciones, rediseñar equipos, procesos y operaciones.

• La evolución del mercado y del entorno en general. Las expectativas de clientes actuales y potenciales han de ser continuamente estudiadas para introducir mejoras competitivas en los productos y procesos que los generan. La sociedad en general evoluciona y las empresas deben estar atentas a sus demandas y necesidades.

En relación a la creatividad se han mantenido algunas creencias que no la han beneficiado. Las empresas  la han considerado fundamentalmente como algo espontáneo y poco riguroso, cuando la verdad es todo lo contrario. La creatividad debe sistematizarse, planificarse y gestionarse convenientemente para que de los frutos esperados. No obstante, pienso que la apuesta por la creatividad es otro ámbito en el que la dirección de la empresa se “retrata”. Aquí, como en tantas otras materias, no valen medias tintas, hace falta determinación y un apoyo claro y decidido:

• La realidad nos dice que la mayoría del trabajo creativo lo hacen personas normales y corrientes, aunque algunas sean más innovadoras que otras. La creatividad puede estar al alcance de todos, todo es cuestión de favorecerla. La participación será una herramienta de largo alcance.

• La creatividad no entiende de edades. Más bien se trata de conjugar el conocimiento con la experiencia.

• La creatividad es una oportunidad para el desarrollo de habilidades específicas como el trabajo en equipo, la cooperación.

• La creatividad no se improvisa, se debe planificar, y por tanto, en un ámbito más de gestión en la empresa. 

• La creatividad es una actitud por la que las personas utilizamos nuestras capacidades en la mejora continua de nuestro trabajo. Con razón se dice que la innovación es más esfuerzo que genialidad. Al Dr. Mario Alonso Puig le he escuchado decir que "el genio es un uno por ciento inspiración y el 99% de esfuerzo, pasión, determinación, ilusión, paciencia; levantarse una vez más de las que te caes".

No obstante, debemos reconocer que el camino de la creatividad y la innovación en la empresa no es fácil. Su recorrido está marcado por amenazas reales, que actúan a modo de limitaciones que deben vencerse en las organizaciones. Las más destacadas en mi opinión son las siguientes:

 • La rutina y la organización. La organización establecida condiciona enormemente la introducción de cambios, aunque éstos supongan mejoras personales. Se requiere de un esfuerzo de la dirección romper esta inercia estableciendo los estímulos necesarios.

• El miedo al cambio. Las personas mantienen actitudes conservadoras ante las nuevas situaciones que desconoce o no tiene experiencia. Hay miedo a perder con el cambio el estatus adquirido.

• La desmotivación y la falta de habilidades para innovar. Es necesaria la motivación para que la voluntad de las personas se aplique a innovar, pero ello no es suficiente. Se requiere competencia, habilidades e instrumentos para su concreción y desarrollo. La buena noticia es que las habilidades de innovación pueden adquirirse a través del aprendizaje.

Peter Drucker afirma que “la innovación es la función específica del emprendimiento”. Me gusta especialmente esta afirmación pues vincula el proceso que hemos comentado de la innovación con otro no menos importante, el del emprendimiento, del que en España resulta ser toda una asignatura pendiente, y que debe formar parte de la estrategia coordinada de salida de la crisis actual.

Favorezcamos a nivel personal el examen y reflexión crítica de nuestro trabajo, permitamos el cuestionamiento de lo que hacemos habitualmente. Desterremos las creencias irracionales del tipo ¿para qué hacerlo de otro modo si siempre se ha hecho así? Todo ello nos permitirá desarrollar, y por tanto desplegar, las habilidades necesarias que posibiliten el proceso creativo e innovador.

Por tanto, digamos con claridad que la “la creatividad es el motor de la innovación”, y “la innovación la gasolina de las empresas” para afrontar un posicionamiento competitivo, garantía de supervivencia a largo plazo y de cumplimiento de la responsabilidad social a la que todas las empresas están llamadas a desempeñar. Pues eso, la creatividad al poder…Ya lo decía Russell L. Ackoff: “Idealizar es pensar sin restricciones. Pensar sin restricciones es pensar creativamente.”

Valores y contravalores en la empresa

“Actuar de acuerdo con nuestros valores no se logra sin cambios de hábitos, prácticas y actitudes”

Blanchard y O´Connor

Son muchos los enfoques que en el contexto actual de crisis, caracterizado por un entorno sometido a enormes dificultades, de cambio y ruptura de paradigmas, de reinventarse para entender lo que nos pasa y sobre todo, para vislumbrar mecanismos y estrategias que sean sólidas y eficaces para afrontar la situación presente, se acercan a los valores y contravalores para encontrarle sentido y justificación.

Hablar de valores y contravalores, y específicamente valores y contravalores en la empresa siempre resulta un ejercicio intelectual difícil y complicado, pues nos movemos en un terreno indefinido y relativo. Nos remueve y cuestiona los elementos más decisivos en nuestro comportamiento y proceder ante el devenir de los acontecimientos.

Cuando nos referimos a los valores en la empresa, habitualmente suelen estar unidos al conjunto formado por Misión, Visión y Valores, que de alguna manera constituye los elementos organizacionales clave de una empresa.

Así por Misión entendemos la “razón de ser” de la empresa, es lo que define el negocio o la actividad de la empresa. Es de alguna manera la respuesta a la pregunta de por qué existimos como empresa.

En cambio, si nos referimos a la Visión,  me  gusta  especialmente el sentido que Peter Senge, autor del interesante libro “La quinta disciplina”, utiliza cuando afirma que "la visión es una imagen del futuro que deseamos". Efectivamente, tanto desde la perspectiva empresarial como personal, la visualización nos hace trascender a nuestro presente, nos proyecta hacia el futuro. Pienso que es una habilidad que debemos desarrollar y potenciar todos en la empresa, y en lo personal, potencia nuestra capacidad de actuación, nos moviliza hacia una mayor efectividad. Es la “imagen tangible” o visión futura de lo que queremos ser como persona o como empresa.

Finalmente, aparecen los Valores como tercer elemento clave en una empresa. Vienen a ser en lo que creemos como empresa, como grupo de personas que trabajan por un objetivo común. Desgraciadamente los valores en una empresa se suelen limitar, en algunos afortunados ejemplos, en plasmar negro sobre blanco, los elementos más representativos e importantes para la empresa. Digo desgraciadamente, por qué es otro ejemplo más de cómo los aspectos intangibles, son infravalorados en el contexto empresarial. Son conceptos que se mueven entre la conciencia y la acción, pero que si no se concretan en objetivos, hábitos y conductas observables no son nada más que palabras sin fuerza alguna. Es decir, como las competencias, que ya comentamos en este Blog, los valores deben ser observables, puesto que, en última instancia, de conductas estamos hablando.

Centrándonos en los valores de empresa los podemos considerar como aquellos que interiorizados por las personas han de guiar sus pautas de conducta, permitiendo desarrollar una cultura empresarial determinada, que no deberá estar reñida con la necesaria competitividad y responsabilidad social. Son las creencias que una organización plantea. En este Blog De personas y recursos, hemos defendido el papel fundamental que la empresa está llamado a desempeñar, papel que es dual, pues deben convivir valores que garanticen la necesaria dignificación del trabajo y la supervivencia de las empresas en un mundo competitivo y globalizado. Como decía un empresario “Por responsabilidad social mi empresa debe ganar dinero”. Toda una declaración de valores.

De lo que se trata es que los valores de empresa reorienten conductas y logren la máxima coherencia entre intereses personales y colectivos. Pienso que en la mayoría de las organizaciones, los valores de empresa existen pero no constan, es decir, no están por escrito, y de esa minoría que se ha preocupado por plasmarlos en un documento, son pocas las que los aplican con rigor y los exigen como principios de actuación a todos los trabajadores y niveles jerárquicos.

Inevitablemente, en las empresas se han permitido y tolerado, por acción u omisión, comportamientos y decisiones desacertadas. Estas y aquellas se van convirtiendo en los contravalores de las empresas, verdaderos lastres para su futuro, origen de muchos problemas y conflictos y elemento claramente distorsionador de unas relaciones humanas que están presididas por la desconfianza y el miedo. En este sentido, Pilar Jericó destaca en “No miedo”, la importancia de “evitar la gestión basada en el miedo y optar por otra alternativa mucho más rentable: la basada en el talento, el cambio y la innovación”.

Así nos podemos encontrar con una serie de contravalores que son más frecuentes en el trabajo de lo que imaginamos: el individualismo, la falta de compromiso, la falta de equidad, la desconfianza, el trato discriminatorio, el abuso de poder, la desilusión, etc. Los contravalores son como los directivos virus de los que habla Alex Rovira en su libro “El beneficio”: son personas que generan ambientes “hostiles”, en los que “se desencadena el temor, se inhibe la creatividad, la espontaneidad, el intercambio honesto y sincero”.

En este sentido, cuando existe compromiso con los valores de la empresa y se unen en una misión común, las personas somos capaces de lo mejor. Por tanto, nos podemos plantear una serie de valores que en el momento actual de incertidumbre serán nuestros aliados:

- Apostar por la competencia profesional.

- Desarrollar la adaptabilidad a un entorno en continuo cambio.

- Desplegar una auténtica capacidad de aprender, como exigencia en la era del conocimiento.

- Descubrir el valor del trabajo en equipo.

- Considerar la persona como el centro de las decisiones.

  

Como conclusión, parece clara la importancia que están suscitando los valores. Ken Blanchard, en su libro “Administración por Valores” dice que “un comportamiento organizacional basado en valores ya no es una elección filosófica: hoy es un imperativo para la supervivencia”. Interesante afirmación que en el contexto actual resuena aún más fuerte.

Los valores crean identidad a la empresa y fijan los comportamientos que son la base a la hora de implantar las prácticas, las políticas y los procedimientos en la actuación cotidiana. Los contravalores generan procesos basados en el miedo y falta de transparencia. Los valores se concretan en acciones, en comportamientos que se manifiestan en lo que hacemos día a día tanto a nivel personal como en la empresa. Hay un valor que considero especialmente importante: la confianza. Sin ella, los contravalores irán apareciendo de forma irremediable.

En definitiva, estoy convencido que, a pesar de las dificultades y limitaciones de su aplicación, los valores son un paso más en la búsqueda de medios eficaces para mejorar la empresa. Y, afortunadamente, ese paso adelante se realiza contando con las personas.

¿Cómo está nuestro compromiso en la empresa?

Dedicada a mi buen amigo Manuel Benítez

“El trabajo más productivo es el que sale de las manos de un hombre comprometido”

Víctor Pauchet

En plena crisis económica, cuando la incertidumbre es alta y las noticias hablan de dificultades económicas importantes, de estrés, de subidas de impuestos, de paro,… hablar de compromiso puede resultar algo pretencioso. Podemos preguntarnos si es oportuno incluso, cuestionarnos ahora cómo se encuentra nuestro compromiso.

Este es un tema apasionante. El compromiso de las personas con su empresa ha suscitado enormes ríos de tinta, numerosas investigaciones, teorías, artículos, libros. Pero, ¿cuáles son las variables que influyen en el compromiso?, ¿qué circunstancias determinan nuestro nivel de compromiso?

Estoy convencido de que el compromiso de las personas, y todo lo que ello implica, es decir, la gestión de los activos intangibles e intelectuales y de las emociones, formará parte de la columna vertebral de la futura dirección de personas en las empresas. Si algo de bueno traerá esta crisis, entendida no sólo como crisis económica sino como crisis ética y de valores, es que saldremos fortalecidos como personas, como sociedad, en la que se producirá una regeneración ética, y que ocupará un rol determinante el nuevo papel que la empresa está llamada a desempeñar. Benedicto XVI en la encíclica Caritas in Veritate lo afirma así de claro:

“Aunque no todos los planteamientos éticos que guían hoy el debate sobre la responsabilidad social de la empresa son aceptables según la perspectiva de la doctrina social de la Iglesia, es cierto que se va difundiendo cada vez más la convicción según la cual la gestión de la empresa no puede tener en cuenta únicamente el interés de sus propietarios, sino también el de todos los otros sujetos que contribuyen a la vida de la empresa: trabajadores, clientes, proveedores de los diversos elementos de producción, la comunidad de referencia.”

Veamos algunas definiciones e ideas sobre el compromiso:

Etzioni: Es la implicación positiva del individuo.

Franklin: Deseo de acatar las normas de la organización y de permanecer en la misma.

Porter: Deseo de esforzarse por el bien de la organización, con el anhelo de permanecer en la misma y de aceptar sus principales objetivos y valores.

Cook y Wall: Reacción afectiva de una persona hacia las características de una organización.

Buchanan: El compromiso tiene tres componentes: 1) Identificación y adhesión personal a los objetivos y valores de la organización, 2) Implicación entendida como una inmersión psicológica en las actividades del trabajo, y 3) Lealtad considerada como un sentimiento de afecto y apego a la organización.

Handy: En el nuevo lenguaje de la organización uno de los elementos clave es el compromiso en lugar de la obediencia.

Meyer y Allen: Actitud que se expresa como el vínculo psicológico del empleado hacia la organización que hace que sea poco probable que el empleado abandone la organización. Este vínculo psicológico se puede alcanzar mediante tres componentes:

 - Compromiso afectivo (Deseo): identificación psicológica del colaborador con los valores y la filosofía de la empresa.

 - Compromiso de continuidad (Necesidad): el apego que tiene el trabajador con la empresa es de carácter material. 

 - Compromiso normativo (Moral): sentimiento de lealtad a la empresa motivado por presiones de tipo cultural o familiar.

De estas definiciones que han ido aportando numerosos autores y de su aplicación práctica en la empresa destacamos algunas conclusiones:

1. Las personas comprometidas con su empresa están dispuestas a esforzarse para dar lo mejor de sí mismos.
2. Ni el salario, fijo o variable, ni los beneficios sociales, ni la estabilidad en el empleo, ni el reconocimiento despiertan el verdadero compromiso, que es el resultado del esfuerzo y las ansias de superación que las personas manifiestan claramente cuando sienten un proyecto como propio.
3. Cuando existe correspondencia entre lo que el trabajador es y lo que hace, y cuando los objetivos de la empresa en la que trabaja son coherentes con sus valores y contribuyen al desarrollo de su visión personal, encontramos verdadero compromiso en las personas para dar lo mejor de sí mismas a la organización.

Hay una conclusión más, que quiero destacar especialmente: el compromiso es cosa de dos, del trabajador y de la empresa:

• Del trabajador. De él depende conocerse a sí mismo lo suficiente para saber qué tipo de trabajo le hará sentirse realizado y qué empresa representa esos valores con los que él se siente comprometido e identificado.
• De la empresa. ¿Cuál es su visión sobre las personas?, ¿con qué criterios selecciona?, ¿qué tipo de liderazgo promueve? Si selecciona y organiza personas desde la perspectiva de “factor trabajo” obtendrá empleados que “cumplen”. Si, por el contrario, lidera personas, y se acerca al modelo de empresa consciente, encontrará empleados que ponen todo su talento a su disposición, ya que se sienten realizados con su trabajo, comprometidos con los resultados de la empresa y orgullosos de contribuir a su éxito.

¿Qué queremos priorizar: gestionar el compromiso o gestionar la satisfacción? ¿queremos ser trabajadores comprometidos o trabajadores satisfechos? Finalmente me pregunto ¿es posible el compromiso en tiempos de crisis?

Decíamos al principio que en tiempos de crisis y de incertidumbre como el actual, parece más difícil comprometerse. Llegados a este punto me planteo ¿Qué podemos hacer entonces los responsables de recursos humanos para conseguir uno de nuestros principales objetivos, que es el compromiso de nuestros empleados con la empresa?

En mi opinión, los empleados satisfechos son los que quieren trabajar en la empresa, no suelen plantear problemas, tienen bajo o nulo absentismo y hacen correctamente su trabajo. En cambio, los empleados comprometidos demuestran una iniciativa personal permanente, son persistentes ante las dificultades, se adaptan y aceptan los cambios en la empresa como un proceso necesario y mediante la superación de sus objetivos individuales contribuyen a que la compañía logre los objetivos. Por tanto, la satisfacción forma parte del compromiso. En definitiva, a mayor compromiso, mejor desempeño.

Y este compromiso se “traduce” en tres elementos que considero determinantes:

1. Vinculación con la empresa: Es indudable que para estar comprometido con algo tienes que identificarte con ello. La implicación real de los empleados con la empresa se consigue cuando son capaces de conectar emocionalmente con la organización, con su filosofía y con su cultura.
2. Puesto de trabajo y carrera profesional: Para contar con empleados comprometidos las empresas deben ofrecer un puesto de trabajo atractivo. La máxima satisfacción de un trabajador no está determinada únicamente por el sueldo sino por la oportunidad de protagonizar un desarrollo personal en proyectos que le estimulen, que sean acordes a sus capacidades y competencias y que supongan un aprendizaje continuo.
3. Reconocimiento: Tener un salario competitivo que reconozca la contribución del empleado con la empresa es condición necesaria pero no suficiente para lograr el compromiso. Todas las personas necesitan reconocimiento, entendido no sólo como una palmadita en la espalda, sino tener la sensación de que uno lo está haciendo bien. En este sentido destaco sobremanera la habilidad directiva de ofrecer un feedback que facilite el desarrollo de personas, habilidad que todo buen líder debe practicar.

En épocas de crisis el vinculo emocional con la empresa adquiere una importancia formidable ya que cuando los aspectos materiales se tambalean (horarios, empleo, salarios, cuenta de resultados, presupuestos, facturación...), lo único a lo que un empleado se puede aferrar es a su compromiso con la compañía en la que trabaja. Practiquemos un sano optimismo, busquemos momentos de alegría entre tanto pesimismo y valoremos convenientemente el compromiso de las personas con la empresa que les reconoce el trabajo bien hecho. De lo contrario, corremos el peligro de que la falta de compromiso  afiance sus raíces en la empresa y pase a convertirse en un contravalor, de ahí lo importante de poder llegar a neutralizar esos comportamientos, que son muy perjudiciales para la empresa.

Sería fascinante que sepamos descubrir que la diferencia entre tener que hacer lo que se debe hacer y querer hacer lo que se debe hacer viene marcada por el compromiso de las personas.